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FILOSOFIA, VALORES E COMPORTAMENTOS
ORGANIZACIONAIS OU TRADUZINDO DISCURSOS EM AÇÕES PRÁTICAS
João
Alfredo Biscaia - Consultor
do MVC
OS
FATOS
Tenho observado que a grande maioria dos discursos
organizacionais não varia em termos de forma e conteúdo.
Todos, com raras exceções, são bastante semelhantes,
mudando apenas seus atores e autores.
Utilizando termos e expressões de nossa época, as
organizações conclamam seus colaboradores no sentido
de ficarem atentos aos novos tempos, pois afinal das
contas, vivemos em um mundo extremamente competitivo,
globalizado e incerto, onde o aumento da produtividade e
a diminuição de custos são indispensáveis para
sobrevivência de qualquer empresa.
Como conseqüência, é imprescindível a existência de
um quadro de colaboradores bastante enxuto, dotado de
elevado espírito de colaboração, em busca da
sinergia, e extremamente motivado, engajado e
satisfeito.
Ressaltam, ainda, para tocar aos corações, que o maior
patrimônio que possuem são as pessoas e que tudo farão
para preservá-las. A realidade é que esses
discursos, na minha percepção, não
têm se traduzido em ações concretas. Os
discursos parecem verdadeiras exortações, de vôo
curto e resultados questionáveis principalmente no que
diz respeito à existência de um ambiente de trabalho
que favoreça o que as organizações almejam. Pelo
contrário, constato um alto nível de ansiedade,
insatisfação, medo do futuro e, principalmente, muita
competição interna, em vez de colaboração.
Criar
um ambiente de trabalho onde prevaleça o prazer e a
satisfação por parte da grande maioria de seus
colaboradores não é algo que se obtenha apenas com
belos discursos. Não
se trata, também, de simplesmente remunerar mais, por
meio de mecanismos de remuneração variável, para
obter melhores resultados e a satisfação das pessoas.
Esse procedimento é apenas um, que julgo extremamente válido
e pertinente, mas jamais o único.
Será que esses fatos fazem algum sentido para você?
Você já presenciou alguma coisa semelhante em sua
empresa? Caso positivo, sugiro que continue a ler esse
artigo.
O
QUE FAZER?
Considero imprescindível examinar
e discutir questões relacionadas à filosofia e valores
organizacionais. Não podemos mudar
absolutamente NADA se deixamos de considerar esses
aspectos que, no fundo, mesmo, orientam todas as ações
da área de Gestão de Pessoas. Para
iniciar a análise, vou me valer de uma teoria conhecida
por todos: a hierarquia das necessidades humanas
formuladas por A. Maslow. Essa teoria, como você sabe,
estabelece que o fundamental e básico para todas as
pessoas são a sobrevivência e a segurança. Queremos,
e precisamos, sentir-nos seguros, tanto física como
psicologicamente. Verifico,
com muita satisfação, que normalmente as organizações
com quem tenho tido oportunidade de contribuir com meu
trabalho, procuram estar orientadas para garantir alguma
segurança com relação ao futuro de seus
colaboradores. Se estivermos trabalhando em organizações
com boa saúde financeira, isto é, lucrativas, com
resultados positivos, a maioria dos colaboradores pode
sentir-se relativamente segura, mesmo diante dos
caprichos ou mudanças comportamentais, que sempre podem
ocorrer.
No
entanto, necessidades psicológicas não são facilmente
satisfeitas. O fundamento da segurança psicológica é
determinado pela filosofia e pelo sistema de valores que
cada um dos indivíduos agrega.
PRIMEIRO
PASSO:
Definir a filosofia de gerenciar pessoas.
A filosofia
pode ser considera como o conjunto
de valores que antecede o comportamento. Do
ponto de vista individual, cada um de nós desenvolve,
consciente ou inconscientemente, uma filosofia de vida e
um propósito compatível com seu sistema de valores.
Além
disso, os nossos comportamentos são determinados pelas
percepções que temos de nós mesmos como indivíduos e
pelos nossos princípios e regras próprias.
Nos
diversos agrupamentos sociais - neles se incluindo as
organizações - os comportamentos de seus integrantes são
baseados na filosofia e valores que são estabelecidos.
Independente desses princípios e regras serem ou não
discutidos, os membros de qualquer grupo procuram por
elas, desejam-nas e finalmente criam-nas baseados no que
está disponível. Assim,
a primeira ação está em
definir qual é a filosofia que a empresa quer adotar
com relação à gestão de seus colaboradores.
A
seguir, três exemplos de filosofia que podem orientar
os princípios de gerenciar pessoas em uma organização.
· A missão da Empresa,
no gerenciamento de pessoas, deve ser a de entrelaçar
produtividade e qualidade com a eficácia da organização
em sua relação pessoa/pessoa, pessoa/equipe e
pessoa/sistema.
· O nosso propósito
é contar com uma equipe de
colaboradores altamente motivada e competente,
não se admitindo, em hipótese nenhuma, a convivência
com pessoas de baixa qualificação pessoal e
profissional.
· A nossa Empresa tem como
princípio e filosofia de trabalho desenvolver uma relação
com todos os seus colaboradores que seja pautada na
abertura, confiança recíproca, respeito pessoal e
profissional e que seja gratificante
financeira e psicologicamente para as partes. Uma
vez definida a filosofia da função Recursos Humanos,
que deve variar de empresa para empresa, o próximo
passo é trabalhar os valores que se adaptam a essa
filosofia. SEGUNDO
PASSO
Definir os valores atrelados à filosofia.
Valores são costumes
e hábitos sociais, bem como ideais
que um grupo considera e julga ser positivos ou
negativos.
Por exemplo, um grupo de escoteiros valoriza
as seguintes qualificações: cortesia, limpeza, dedicação,
bravura, companheirismo etc.
O sistema de valores
de uma organização
deve estabelecer uma ligação entre a
filosofia e o comportamento esperado de seus funcionários.
Isso contribui para que os funcionários possam conectar
os princípios abstratos da filosofia com os
comportamentos específicos relacionados a ela.
Descrevemos,
a seguir, alguns valores
organizacionais que são privilegiados
em organizações que tenham no gerenciamento de pessoas
orientação para resultados e produtividade.
1 -
Permissão para correr riscos e cometer erros.
2 - Expectativas claras e específicas.
3 - Desempenhos negociados previamente.
4 - Flexibilidade.
5 - Descontração.
6 - Crescimento X manutenção da perspectiva.
7 - Altos padrões mensuráveis de desempenho.
8 - Credibilidade.
9 - Lealdade.
10 - Prioridade para o atendimento das necessidades dos
clientes.
11 - Tratar corretamente os clientes internos.
12 - Apoio mútuo/interdependência.
13 - Otimismo e construtividade.
14 - Crescimento pessoal.
15 - Satisfação e orgulho pessoal.
16 - Responsabilidade pessoal.
17 - Pró-atividade/iniciativa.
18 - Respeito à individualidade de todos.
Essa lista descreve valores aceitáveis e esperados por
parte de todos. TERCEIRO PASSO
Descrever comportamentos. A
partir do momento em que os valores
são estabelecidos,
é necessário descrever os
comportamentos que se esperam dos funcionários.
Para
assegurar o fortalecimento desses princípios de
comportamentos, é recomendável que se faça uma divisão
de grupos funcionais, dependendo de cada organização.
A título
de exemplo, iremos trabalhar com uma divisão em três
grupos:
1 - Gerencial
2 - Não-Gerencial
3 - Geral Traduzindo
os valores da organização em comportamentos:
-
Permissão para correr risco e cometer erro
1
- Gerencial: Os gerentes devem
delegar autoridade a seus colaboradores diretos
competentes e empenhados, pois a base de relacionamento
deve ser a confiança.
2 - Não-Gerencial: Pensar, antes de agir,
para que possa examinar o impacto potencial das suas ações.
3
- Geral: Não permitir a crítica destrutiva,
de forma aberta ou velada, a respeito dos eventuais
erros de seus colegas de trabalho -
Altos padrões de
desempenho 1
- Gerencial: Estabelecer níveis formais e
desafiantes de desempenhos; não tolerar a mediocridade.
2 - Não-Gerencial e Geral:
Todos devem ter seus objetivos de trabalho definido de
forma desafiante, porém viáveis. Não existe, em hipótese
alguma, tolerância com a indolência "corpo
mole" ou desempenhos medíocres..
- Flexibilidade Geral:
Admitir e conviver com diferenças individuais. Não
admitimos pensamento único.
- Lealdade. Geral:
Os objetivos da organização devem estar acima dos
individuais/grupais. Não prometa, JAMAIS, coisas que não
possam vir a ser cumpridas. -
Pró-atividade/Iniciativa
1 - Gerencial: Agir
prontamente, procurando sempre atender o que os clientes
externos e internos necessitam.
2 - Geral: Procurar
oportunidades; não esperar que os outros digam o que
fazer. Faça. Assumir e requerer novas
responsabilidades. -
Responsabilidade pessoal Geral:
Nunca culpar os outros ou terceirizar
a culpa. Se não gostar da situação que está vivendo,
negociar aberta e diretamente uma mudança com as
pessoas com quem trabalha. -
Clientes internos
Geral: Como você não
pode tratar diretamente com todos os clientes da
Empresa, a única forma é tratar muito bem quem faz em
seu nome.
Jamais conseguiremos tratar os
clientes externos melhor do que tratamos os nossos
clientes internos.
CONCLUSÃO:
NÃO
ACREDITE EM APENAS DISCURSOS.
PENSAR CERTO É MUITO FÁCIL. O DESAFIO ESTÁ EM COLOCAR
EM PRÁTICA TUDO AQUILO QUE DIZEMOS QUE É CERTO.
FINALMENTE
Este artigo teve a pretensão de lhe oferecer algumas idéias
para que as organizações possam transformar seus belos
discursos em ações concretas e práticas. Será que
valeu para você?
Caso positivo, BELEZA !!!!
Caso tenha visto como mais um "discurso", peço
sua compreensão em não ter tido a competência em
transmitir minhas idéias. Vou tentar novamente.
Material
retirado do programa Desenvolvendo
Competências para o Executivo / Gerente do Século XXI.
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