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EDUCAÇÃO
CORPORATIVA: PALAVRAS QUE DEFINEM
ESTRATÉGIAS
L.A.Costacurta
Junqueira
Vice-Presidente do MVC
Quando
falamos sobre opções estratégicas em Educação Corporativa, muitas
vezes não fica claro para quem nos ouve que escolhas/opções
representam aquilo que verbalizamos. O propósito desse artigo é o de
analisar o que há por trás do que falamos e que escolhas
estratégicas revelam algumas de nossas
ações/opções.
É como se, às vezes, usássemos as técnicas do subliminar para
colocar aquilo que pensamos, até sem perceber que estamos fazendo
isso.
ALGUMAS QUESTÕES
Antes de prosseguir
nessa linha, parece-nos ser necessário que todos que trabalham em
Educação Corporativa se façam algumas perguntas, considerando também
os comentários após cada uma delas
Será que há estratégia que resista a fazer as
mesmas coisas, da mesma maneira, e esperar resultados
diferentes?
É sempre
bom lembrar que a mudança se mede pelos resultados conseguidos e
não pela intenção de se conseguir resultados. É raríssimo que,
ao visitar clientes, alguém nos peça algo além de um produto/serviço
específico; uma metodologia de mensuração, por exemplo. Mas todos
apregoam estar atrás de programas com resultados mensuráveis.
Será que há estratégia
que resista à Gerência de Treinamento não participar ativamente,
junto ao cliente interno e consultoria externa, do desenho do modelo
de intervenção?
Em nossas idas aos clientes, temos notado que
nossos interlocutores para o desenho dos programas raramente são os
gerentes de treinamento. Se isso também acontece com os clientes
internos (temos fortes razões para crer que sim), é uma delegação
perigosa, para não dizer uma abdicação/downgrade.
Será que há estratégia que resista à proposição
de mudanças por alguém que não é reconhecido pelo cliente interno
como conhecedor do negócio (dele cliente)?
A colocação é velha e simples: Como posso
“prescrever” algo para alguém que não me reconhece como competente
no “específico” do
treinamento? A cada vez maior “junioridade” do pessoal de T&D
não parece ser um bom adjutório para o problema.
Será que há estratégia que resista a um
discurso tecnicamente impecável, mas sem respaldo de ações
consentâneas?
Essa é uma extensão da primeira questão, cuja
resposta pode ser complementada pela definição do sejam ações
consentâneas: atingimento de uma meta inicialmente prevista,
quantificada, qualificada, com benefícios percebidos para a
organização. Se além do discurso temos também isso, então tudo está
bem.
AS AÇÕES/OPÇÕES
1) Aqui, 100% da “verba” é destinada ao
evento em si!
Na medida em que 100% de todo o orçamento se
destina ao evento principal, deixamos de ter a preocupação com “o
antes” (diagnóstico) e
“o depois” (mensuração). Caracteriza-se uma abordagem espasmódica de
treinamento, em oposição à educação permanente/continuada, com foco
no curto prazo.como estratégia predominante.
Aparentemente, o treinamento é mais uma atividade
de marketing do que algo voltado para mudança.
2) Neste ano vamos fazer 100 eventos!
Quem faz 100 eventos
anuais opta pela estratégia da diversificação e não pelo
aprofundamento, todos sabem um pouco de tudo. Certamente o foco é a
informação e não a mudança, se é que se pode dizer que há algum foco
.
A educação deixa de ser um instrumento de retenção
de talentos, pois fica impossível vislumbrar algo
estruturado/encadeado a longo prazo.
3) Em nossa empresa, só fazemos
treinamento aos sábados ou nos dias úteis após as 18 horas.
Está opção equivale a estabelecer uma diferença
abissal entre treinamento e trabalho, deixando claro que um não
inclui o outro.
A lógica latente é terrível; o participante
percebe que o treinamento é tão importante que a empresa em vez de
usar o tempo dela (empresa) usa o dele (participante).
Definitivamente, é uma clara desvalorização da
atividade treinamento.
4) O Presidente assistiu à palestra?
O que se pode esperar de um executivo que não dá o
exemplo, comparecendo às atividades de treinamento? Que autoriza os
programas, mas não comparece? Que aprova tudo, mas não se dispõe a
dar aulas, ser consultor interno? Qualquer mudança /estratégia se
alimenta de exemplos, especialmente daqueles que vêm de cima.
5) O
book de treinamento fica pronto quando?
Quem ainda pensa em book de treinamento
está “ligado” ao treinamento tradicional, desvinculado da solução de
problemas específicos, turma heterogênea, escolhas sem a
interveniência da respectiva chefia, foco em necessidades puramente
individuais, cobranças inexistentes etc.
6)
Nosso orçamento destina 99% da “verba” para o cliente interno.
Educação Corporativa é cada vez mais um
instrumento de otimização da cadeia de valor, portanto não pode
somente ter como público-alvo o cliente interno. O cliente externo,
o fornecedor, o acionista, a comunidade, a família do funcionário
são também públicos a considerar. Além de se cogitar em outros
públicos, é importante pensar em misturar mais de um tipo de
público, se as demandas de mercado assim o exigirem (vendedores e
compradores externos).
7) Basta fazer um bom
trabalho e todos reconhecerão...
Um bom trabalho não vale nada...se não for
percebido como um bom trabalho. O marketing da função e do
profissional faz parte da estratégia de trabalho da Educação
Corporativa. Certamente que para se fazer um bom marketing se torna
necessário ter um bom produto...
8)
Qual a última novidade no mercado?
Conhecer as novidades do mercado é importante,
viver em função delas é um perigo. Há
empresas em que a
primeira pergunta que se faz ao consultor é “o que há de
novo?”.
A “coisa” fica mais seria quando se sabe que hoje
em Educação Corporativa as novidades não estão tanto nos produtos,
mas na tecnologia e na metodologia.
Nosso ponto de vista sempre foi que a maior
novidade é reinventar o que não é mais novidade e achar um jeito
novo de se fazer “coisas” velhas.
9) Aqui só treinamos grupos de até 15 pessoas...
Educação/Treinamento por massa crítica é o que
nossas empresas e consultorias precisam aprender (a palavra é essa
mesmo) a fazer. Nada mais do que desenvolver uma atividade para 200
pessoas, voltada para mudança, intervenção, com as mesmas
características participativas de um evento de 20 pessoas.
Evidentemente exige mais tempo de planejamento, uma infra-estrutura
diferente, mais de um consultor conduzindo o processo, etc.
Os benefícios são evidentes: custos até 5 vezes
menores, mudança e abrangência mais rápida, integração simultânea de
todos “atores” do
processo etc.
Por que não questionar nossos consultores internos
e externos sobre a aplicação dessa nova metodologia?
10) Nosso
cliente interno é o principal parceiro na identificação dos
gaps de competências.
Se o cliente externo é
nossa razão de existir, se em nossas pesquisas de marketing ele é
sempre ouvido, por que nas pesquisas de necessidades de treinamento
quase sempre ouvimos apenas o cliente interno?
Tomemos, por exemplo, um programa de negociação em
vendas; será que o cliente externo não terá algo a nos dizer sobre
as necessidades de nossos executivos e profissionais? Vamos acabar
com essa visão entrópica!!
11) Sempre avaliamos os programas considerando os 4
níveis de D.Kirkpatrick.
Em nossas empresas, aplicamos (ou deveríamos
aplicar) os 4 níveis de avaliação de D. Kirkpatrick, representados pelas
palavras: “Gostou, Aprendeu, Usou, a Organização Ganhou?”.
Há aqui um esquecimento fatal: mesmo com avaliação
positiva nos 4 níveis, nosso treinamento pode ser um fracasso.
A organização pode ganhar 100, mas o custo do
treinamento pode ter custado 200; neste caso a relação custo /
benefício é negativa e o treinamento não terá compensado.
Moral da história: nossa estratégia deve prever os
5 níveis.
12) Aqui,
qualquer solicitação do cliente é atendida em
...minutos!
Pesquisas Européias (MCE – Management Center
Europe 2000) classificam RH como a mais lenta de toda as áreas
da empresa no atendimento de solicitações de clientes internos. É
inegável o esforço de nossas áreas de Educação Corporativa para
atender mais
rapidamente às demandas internas.
Mas a questão principal é: e a pró-ação? A
antecipação às necessidades de nossos clientes internos, externos
etc? O que temos feito?
Mais importante ainda,
temos feito pesquisas com nossos clientes sobre como eles vêem nosso
atendimento? Ou será que ainda estamos naquela de só fazer pesquisa
de clima?
13) Fazemos a
venda de um produto para o cliente interno em cima de suas
características.
O termo fazer a venda já é meio perigoso; talvez
fosse mais interessante identificar se é o caso de se comprar algo e
o que é esse algo.
Identificada essa necessidade, pouco importa ao
cliente as características do programa (objetivos, metodologia,
conteúdo programático
etc), mas sim as soluções que ele trará e os benefícios
decorrentes. O cliente é orientado para resultados, e o treinamento
é um processo para se alcançar esses resultados.
14) Vamos fazer um programa de treinamento e remunerar
a consultoria em 10% dos lucros...
Correr riscos é uma decorrência de vivermos em uma
sociedade onde predomina a ambigüidade.
São pouquíssimas as unidades de treinamento que
optam por remunerar trabalhos de treinamento e consultoria com base
no percentual do lucro obtido.
Esta colocação é um
mero exemplo de algo maior: “a predisposição para correr
riscos”
Quem trabalha com mudança e não
quer correr risco, certamente terá dificuldade em cumprir seu
objetivo.
15) O cliente externo em nossa sala de aula, está
louco?
O cliente externo em sala é um sinal claro de que
as fronteiras da Educação Corporativa estão “além mar” e que a
parceria é parte da estratégia da Educação Corporativa.
Podemos mencionar também que é uma forma de se
utilizar a Educação Corporativa como instrumento de marketing,
visibilidade institucional etc.
16) Temos a
maior carga de treinamento per capita do
setor...
Ter a maior carga de treinamento per capita
do setor representa uma orientação estratégia processualística e não
voltada para resultados; faz parte do velho conceito de treinamento
como centro de custos. A quantidade de treinamento que se realiza
não está necessariamente vinculada aos resultados obtidos.
17) Já passamos a folha de presença?
Tal como no item
anterior, também uma estratégica processualística e formal, mais
voltada para uma visão controladora da função treinamento, e não
consultiva.
18) Em janeiro e fevereiro não podemos programar nada,
todos tiram férias...
Até prova em contrário, o ano tem 12 meses.
O ideal é distribuir os programas de treinamentos de forma
equilibrada ao longo de 12 e não 10 meses.
Normalmente janeiro e fevereiro são meses de baixa
que favorecem a realização de atividade de treinamento.
O argumento de que são meses de férias não vale,
pois ninguém tira férias de 60 dias.
19) Nosso grande orgulho é trabalhar com 30
consultorias
Uma consultoria sempre fará um melhor trabalho se,
além de sua expertise, conhecer com razoável profundidade o
negócio do cliente.
Se o cliente contratar 30 consultorias, será que
elas vão querer investir tempo naquele cliente sabendo que o volume
de trabalho será pequeno?
Não é o número de consultorias que interessa, mas
a qualidade de cada uma delas.
As grandes empresas que conhecemos trabalham, em
sua área de RH, com até 10 consultorias, no máximo.
20) Somos uma
empresa benchmarking: ganhamos o Top de RH 4 anos
seguidos?
Quem acha que já chegou
ao topo da montanha, que é melhor do que os outros, só têm um
caminho, descer a ladeira.
Esta frase revela uma estratégia perigosíssima é a
síndrome do “Monte Olimpo” .
Nossa experiência
mostra que normalmente o contágio organizacional é no sentido de
frouxidão e da acomodação.
Você, leitor não deve ter concordado com
algumas de nossas colocações.
VOCÊ TEM TODA
RAZÃO: o texto é realmente polêmico.
Manifeste suas discordâncias/concordâncias:
costacurta@terra.com.br
Material
retirado do programa Planejamento Estratégico de
RH
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