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ESTRATÉGIA NÃO É SÓ PARA GRANDES
EMPRESAS?
Sérgio
D. Velasco
Vice-Presidente
do MVC
Esta
é uma questão que muitos de nossos clientes, em
especial aqueles de porte médio, têm nos colocado.
Aliás, na maioria das vezes, a simples formulação
da pergunta por executivos deste segmento já mostra o
descrédito que devotam ao assunto.
Acho
muito justo que tenham essa concepção.
Afinal, quem chega a emitir tal opinião é um
sobrevivente de sucesso em seu mercado, em geral com
anos de bons resultados, na maioria das vezes sem ter
jamais se preocupado em desenvolver internamente uma
atividade que seus executivos pudessem identificar como
de planejamento estratégico.
O
sucesso confere a eles toda a razão.
Basta à gente se interessar pelas histórias de
suas empresas que ouviremos depoimentos orgulhosos de
como chegaram até hoje.
Algumas começaram no “fundo do quintal”;
outras vieram de pessoas cansadas de serem empregadas;
muitas precisaram de uma pequena pressão externa para
assumir uma vocação até então adormecida.
Nesta linha cito a história de um jovem que, ao
comprar seu primeiro carro com financiamento do pai,
decidiu alugá-lo a terceiros simplesmente por não ter
renda suficiente para pagar o compromisso assumido.
Tomou gosto pela atividade e, em pouco tempo, já
comandava uma pequena frota de carros para aluguel.
O
que todos esses visionários fundadores fizeram em comum
ao criar suas empresas?
Simplesmente deram os primeiros passos para o
futuro que começavam a estabelecer para si próprios,
concebendo, sem preocupação acadêmica, suas próprias
idéias de negócios: definiram o produto / serviço que
comercializariam no mercado que conheciam e decidiram
sobre os recursos que utilizariam - os primeiros funcionários,
o local onde desenvolveriam suas atividades, quanto
reservariam em dinheiro para investimentos etc.
E
a partir daí, as histórias de sucesso foram escritas e
reescritas. Expandiram
muitas vezes seus portfolios de produtos,
buscando sempre atender novos clientes; decidiram às
vezes transferir o local de suas instalações para
outro muito mais moderno; vários se arriscaram a
atender mercados distantes geograficamente; outros se
tornaram grandes empregadores de mão de obra;
e muitos contrataram financiamentos de longo
prazo para projetos de maturação longa e incerta.
Lembram-se da dificuldade destas decisões e das
divergências que os sócios manifestavam com suas
diferentes percepções de risco?
Lembram-se
também de quando, pela primeira vez, precisaram avaliar
com maior precisão o tamanho do mercado do seu
principal produto? E quando decidir sobre preços
tornou-se uma atividade complexa? E também de como
ficaram preocupados quando um inesperado concorrente
literalmente “roubou” alguns de seus principais
clientes? E
quantas noites sem dormir após uma decisão de alto
risco? E,
falando de riscos crescentes, quantos da turma inicial
ainda permanecem na sociedade?
Pois
é, todas essas decisões e muitas outras com as
quais vocês se envolveram ao longo do tempo fazem parte
do que chamamos de escolhas
estratégicas.
São assim qualificadas porque modificam
o que suas empresas serão no futuro, distanciando-as do
que são hoje e mais ainda do que foram no passado.
Revejam os caminhos que suas empresas
percorreram desde a fundação e identifiquem as várias
ações que alteraram os formatos dos seus negócios e a
lógica que predominou na decisão do que fazer.
É o que chamamos de estratégia
realizada cujo resultado é o seu
sucesso atual.
Quer
dizer então que com esse histórico de excelentes
realizações seus futuros estarão garantidos?
Vocês sabem que não porque a própria dinâmica
dos negócios e as escolhas que dela resultam configuram
um processo sem fim de solução e criação de
problemas. O
que ocorreu no passado não permite a ninguém
estabelecer uma relação de causa e efeito que lhe
garanta sucesso no futuro.
Ficamos mais sábios, mais experientes mas,
diante das oportunidades e ameaças que visualizamos, só
temos uma certeza: o futuro é desconhecido, o risco
de insucesso existe e a concorrência cada vez mais
agressiva quer mesmo é o nosso mercado.
Todos
já passaram por crises difíceis, provocadas por
diversos motivos, tanto de origem externa quanto
interna: no âmbito externo, o aparecimento de uma nova
tecnologia, uma surpreendente mudança nos hábitos dos
clientes, a chegada de novos e agressivos concorrentes;
no lado interno, a substituição inesperada do fundador
da empresa, a perda de profissionais de grande competência,
uma decisão errada com desastrosa alocação de
recursos etc. Em
maior ou menor grau todos conhecem o impacto dessas variáveis.
Nessa
altura, acredito que vocês concordam que foram muitas
as mudanças de destino de sua empresa – ou como reação
diante de uma situação inesperada ou para implementação
de uma decisão desejada.
Para mim, isso é estratégia:
um conjunto de decisões, tanto desejadas como
emergenciais, cujo objetivo é garantir a sobrevivência
e o sucesso de sua empresa no futuro.
E
tudo realizado sem precisar da ajuda de ninguém de
fora, diriam vocês.
Esta frase, se associada ao título deste artigo,
pode nos levar à seguinte: “Concordamos a respeito de
estratégia mas sua formulação formal é exclusiva das
grandes empresas que, complexas, exigem a participação
de um consultor externo; empresas menores podem ser bem
sucedidas sem esta ajuda.”
Não
há dúvida quanto a isso.
Aliás, vou mais além.
Ser bem ou mal sucedido pode ser um resultado
atingido com ou sem ajuda de um consultor, por uma
empresa de qualquer porte, grande ou não.
Como também estudar uma organização de sucesso
para identificar suas melhores práticas não
necessariamente trará um futuro tranqüilo para nenhuma
outra pois, além dos riscos inerentes à própria dinâmica
dos negócios, nada garante que a tal empresa não
estivesse por sorte no lugar certo, na hora certa,
fazendo o que deveria ser feito.
Contudo,
acredito muito na oxigenação das idéias, no
questionamento dos paradigmas vigentes, no aprendizado
como forma de produzir melhores análises sobre o que se
passa no ambiente de negócios e, em conseqüência,
produzir decisões mais bem compartilhadas pela
totalidade do grupo.
Num extremo desta linha de raciocínio, a fase
inicial de uma formulação estratégica poderia ser
simplesmente um curso rápido de estratégia em que a própria
organização contratante seria estudada e avaliada
pelos participantes.
Numa seqüência hipotética, seria retomado o
processo decisório tradicional utilizado pela empresa,
agora enriquecida com informações produzidas e
analisadas pelos principais colaboradores da empresa.
Enfim,
há diversas formas para se executar o trabalho de
estratégia todas sempre discutidas previamente,
considerando questões da realidade da empresa como as
seguintes: custos, prazo, disponibilidade de tempo,
formulação estratégica usualmente utilizada, experiência
com consultoria externa etc.
E, principalmente, sem a imposição de fórmulas
previamente estabelecidas e distantes da realidade da
empresa.
Tudo bem, diriam vocês, mas quais as
vantagens que provêm da contratação de um consultor
externo?
Primeiro,
o enriquecimento do processo decisório pela própria
especialização do consultor tanto em nível acadêmico
quanto na experiência prática obtida em trabalhos
desenvolvidos em outras empresas.
Segundo – a mais importante na minha opinião
-, prover a possibilidade de implantação de um
processo estruturado de pensamento – tanto no diagnóstico
da situação quanto na análise dos fatos – que
permitirá discussões mais criteriosas das idéias dos
envolvidos na atividade estratégica.
O resultado será uma escolha mais consistente
– será reduzido em muito o espaço para o “achômetro”
- capaz inclusive de ser documentada e revista nos anos
seguintes, tanto para reavaliação de suas premissas,
quanto para aprendizado e melhoria progressiva das decisões
futuras.
Em
grande resumo, estratégia lida
com mudanças e, em conseqüência, com as grandes decisões
de direção da empresa às quais os principais
executivos dedicam grande parte do seu tempo importante
- assim, todas as empresas fazem estratégia.
Por outro lado, a ajuda de um consultor
externo não é essencial, mas pode ajudar em muito se
contratada com o objetivo de trazer novas idéias às
discussões e questionar aquelas dominantes cujos
resultados podem não se aplicar no futuro – o
ideal é não se esperar por esse momento.
Material
retirado dos programa Planejamento
e Pensamento Estratégico (Consultoria e Treinamento)
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