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A
PARCERIA RH E ÁREA COMERCIAL
João Baptista Vilhena
Diretor
do MVC
Minha
experiência - inicialmente como executivo e, anos
depois, como consultor diretamente ligado à área
comercial das organizações - tem me mostrado que nem
sempre os Gestores dessas unidades tem obtido a melhor
contribuição da área de RH ao esforço de levar
produtos e serviços ao mercado.
Para
não ficar no lugar comum - ou cair na tentação das
elucubrações vazias - vamos dar alguns exemplos do que
acreditamos ser uma efetiva contribuição de RH à área
comercial:
Recrutamento
e Seleção de Vendedores
Antes de iniciar o processo de
recrutamento e seleção, a gerência de vendas deveria
identificar as principais competências e características
pessoais que o futuro vendedor precisa possuir. Essas
características podem ser analisadas a partir de três
principais dimensões:
-
A execução da tarefa em si;
- Interdependência com outras
tarefas;
- Interdependência com outras
pessoas.
Outra questão importante é o grau de experiência
em vendas que o candidato deve, ou não, possuir. A
maioria das empresas, quando anuncia uma oferta de
emprego em vendas, exige que o vendedor tenha experiência
na área.
A princípio, possuir experiência pode ser algo bom,
mas é preciso analisar se esta experiência mantém
relação com o produto, mercado e tipo de clientes da
empresa que oferta a vaga. O candidato pode possuir uma
vasta experiência que não agregue valor ao novo
empregador; pode também ter uma série de "vícios"
de vendas.
Outras empresas preferem candidatos sem ou com pouca
experiência, optando por moldá-lo em sua nova
atividade, adequando-o à cultura, estrutura e estratégia
da empresa.
Como gerente, sempre senti falta de alguém
com conhecimento específico para discutir essas questões
comigo. O problema é que o Gestor da área comercial
nunca tem tempo - e raramente tem competência - para
fazer esse trabalho. Como a área de RH nem sempre está
disponível para contribuir, vemos profissionais
incompetentes sendo contratados e, em pouco tempo, sendo
despedidos por serem ineficientes.
Um conjunto de técnicas deve ser utilizado a fim de
identificar o candidato mais adequado ao cargo. Sabemos
que existem inúmeras delas que reduzem em muito o risco
de contratar a pessoa errada para uma função. Mas o
problema é que o Gestor da Área Comercial raramente as
domina e nem sempre conta com a ajuda de seu colega de
RH para superar essa carência. É frustrante ver
profissionais que não têm o menor preparo para
conduzir esse trabalho tentando fazê-lo por não contar
com o apoio e/ou orientação daqueles que dominam
amplamente essas técnicas.
Remuneração
de Vendedores
Como sabemos,
talvez seja na questão da remuneração que ocorram as
maiores divergências entre as expectativas dos
colaboradores e as da empresa. Isto pode ser observado
ao analisarmos o que colaboradores e a empresa tem a
remuneração ideal.
Do ponto de vista do vendedor, a remuneração ideal
é aquela que:
-
mantém uma certa regularidade, dando-lhe segurança;
- apresenta a possibilidade de recompensa por desempenho
acima da média;
-
possibilita o reconhecimento do valor de sua experiência.
Do
ponto de vista de RH, temos a impressão de que a
remuneração ideal seria aquela com as seguintes
características:
- de fácil controle;
- econômica;
- simples.
A
remuneração de vendedores é feita, basicamente, por
meio três tipos de planos: plano
de salário, plano de comissão e plano combinado.
Existem regras gerais que determinam a adequação do
uso de cada um dos planos, conforme o quadro a seguir:
|
Tipo
de Plano
|
Descrição
|
Quando
usar
|
| Plano
de Salário |
Pagamento
fixo, qualquer que seja a quantidade das vendas. |
Quando
os vendedores fazem muito trabalho missionário.
Para empresas de bens duráveis, com vendas
sazonais. |
| Plano
de comissão |
Pagamento
baseado apenas no que é vendido. |
Quando
é necessário encontrar um plano fácil de
administrar e relacionado diretamente com o
desempenho. |
| Plano
combinado |
Pagamento
baseado em salário mais comissão. |
Quando
algum grau de segurança e um grande potencial
de ganhos são considerados desejáveis. |
Em
grande medida, a definição de qual sistema utilizar
deve basear-se também em dois níveis de controle: o nível
de controle da empresa sobre o trabalho do vendedor e o
nível de controle do vendedor sobre os resultados de
seu trabalho. A tabela a seguir analisa a relação
entre esses níveis de controle e o sistema de
remuneração mais adequado:
|
Remuneração
|
Controle
Vendedor/ Trabalho
|
Controle
Empresa Vendedor
|
| Mista |
Alto |
Alto |
| Salário |
Baixo |
Alto |
| Comissões |
Alto |
Baixo |
| Mista |
Baixo |
Baixo |
Mas
como garantir, sem a ajuda da área competente para fazê-lo,
que estamos adotando a melhor política de remuneração
para nossas equipes? Como fugir da tentação de
remunerar a equipe de vendas apenas pagando um
percentual sobre as vendas, se não dominamos outras técnicas?
Avaliação
de Desempenho e Treinamento de Vendedores
A
avaliação dos vendedores deve ser feita por diversos
motivos. Entre outros, podemos destacar:
- para
recompensar aqueles que apresentam desempenho superior;
- para reorientar aqueles que apresentam desempenho
insatisfatório;
- para identificar outras necessidades, como
treinamento, por exemplo.
A avaliação do desempenho não deve, contudo,
voltar-se apenas para o desempenho atual; é preciso
levar em consideração também o potencial do vendedor.
Será que os gestores da área comercial são
verdadeiramente competentes para, sozinhos, definir o
potencial de sua equipe? De que ferramentas dispõem
para fazê-lo? Como operacionalizar essas ferramentas,
fugindo da subjetividade dos gostos e preferências
individuais?
Uma
técnica de avaliação de desempenho que vem sendo
utilizada pelas empresas e que apresenta alto grau de
eficácia é o Feedback
360º. Ao
contrário das tradicionais avaliações de desempenho,
que se concentram apenas no feedback
de cima para baixo, o feedback
360o graus utiliza informações provenientes
de diferentes perspectivas do ambiente interno e externo
da organização.
A pergunta que faço é: os gestores das áreas
comerciais estão preparados para dar e receber feedback?
Quem os orienta sobre como proceder, quem verifica o uso
apropriado ou não destes instrumentos?
Treinamento
Um
dos motivos que levam as empresas a avaliar seus
vendedores é identificar aqueles que necessitam de
treinamento. Assim, voltaremos nossa atenção para este
tópico.
Basicamente,
o treinamento pode envolver quatro tipos fundamentais de
mudanças de comportamento:
Transmissão
de informações;
Desenvolvimento de habilidades;
Desenvolvimento ou modificação
de atitudes;
Desenvolvimento
de conceitos.
O
gerente de vendas deve ver o processo de treinamento
como um processo cíclico, que envolve quatro etapas:
1.
Levantamento das necessidades de treinamento;
2.
Programação do treinamento para atender às
necessidades (definição dos objetivos, conteúdos,
instrutores, etc.);
3.
Implementação e execução dos programas de
treinamento;
4.
Avaliação dos resultados do treinamento.
Algum
tempo após a quarta etapa, torna-se necessária uma
nova avaliação dos vendedores, a fim de identificar
se ainda existe aquela necessidade que motivou o
programa de treinamento ou se surgiram novas
necessidades.
É
preciso salientar que o processo de treinamento dos
colaboradores deve seguir certa diretriz. Quem
orienta os Gestores das Áreas Comerciais quanto a essas
diretrizes? Quem discute com eles a melhor forma de
desenvolver novos comportamentos? Quem avalia a eficácia
dos trabalhos feitos?
Motivação
A
discussão sobre motivação mostra-se inacabada e
inconclusa. Entretanto, podemos afirmar com certeza que os
vendedores devem possuir alta motivação para o
trabalho.
O Gestor da Área Comercial deve atentar para os fatores
externos e internos que criam motivação.
A
motivação externa
advém, não exaustivamente, de:
Remuneração monetária;
Bonificações;
“Tapinhas nas costas” (fatores externos não
financeiros que podem motivar o vendedor, tais como:
reconhecimento, confiança, participação, etc).
A
motivação interna,
por sua vez, advém, também não exaustivamente, de:
Sensação pessoal de realização;
Obtenção de prestígio;
Obtenção de status.
Tendo em vista que as pessoas reagem de
forma diferente aos vários estímulos, o Gestor
da Área Comercial deve conhecer bem seus colaboradores
a fim de adequar os “pacotes motivacionais”.
Finalmente,
deve ser observado que há uma certa discrepância entre
a visão da empresa e a visão dos colaboradores com
relação ao processo motivacional.
Torna-se
necessário, então, que a área de RH oriente o Gestor
da Área Comercial sobre como trabalhar os pontos
convergentes dessas visões.
Liderança
A
pergunta que se levanta neste momento é: o vendedor
precisa de um chefe ou de um líder? Embora possa
parecer uma simples questão de sintaxe, este é um
fator de grande importância para o sucesso de uma área
comercial.
A
tarefa dos administradores de relacionamento –
comumente chamados de vendedores - é árdua. Eles devem
gerar relacionamento de longo prazo com os clientes,
cumprindo suas promessas de vendas e garantindo sua
plena satisfação. Para isso, eles precisam de apoio,
motivação, treinamento, informação, senso de direção.
Eles precisam de um líder. E não de um chefe.
O
líder é capaz de aumentar a confiança que os
colaboradores têm entre si mesmos e na empresas. É
aberto a mudanças, sabe atuar sobre a cultura quando
ela é obstáculo para mudanças inovadoras. Os líderes
acreditam que mudança é evolução, trabalham
positivamente as “confusões criativas”.
Quem
se responsabiliza por transformar gerentes comerciais em
líderes. Quem discute com eles seus erros e acertos e
os reorientam?
Poderia
preencher páginas e páginas falando dessas questões
que afligem não apenas a mim, mas a todos os meus
colegas que tem sobre si a responsabilidade de trazer
para a organização os resultados dos quais todos
dependem. Mas não quero ser por demais cansativo.
Telefone:
11 3171-1645 / 3285-2438
costacurta@terra.com.br
www.institutomvc.com.br
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