Imagino que, se você é gestor em
alguma empresa, a pergunta acima lhe passou pela cabeça
recentemente. Se pararmos para pensar um pouco, a
eleição de Lula significou, pelo menos no imaginário de
todos nós, uma ruptura com um modelo econômico que se
tornara hegemônico nos últimos 8 a 12 anos,
dependendo do corte histórico que se quiser fazer.
É claro que nenhuma
organização nega a importância de se priorizarem
ações voltadas para o social. Segundo recentes
pesquisas, muitas já estavam fazendo isso muito antes de
surgirem propostas como a Fome Zero.
Entretanto, nas
organizações com finalidade lucrativa, promover o
incremento de vendas é parte dos desafios diários. Na
minha experiência como consultor e professor em cursos de
Pós Graduação, tenho
observado que muitas empresas se contentam em aumentar as
vendas, independente do custo que isso gere.
São, normalmente, empresas obcecadas pelos ganhos de marketing
share e suas conseqüentes implicações em termos de
economias de escala. Em outros artigos, já tivemos a
oportunidade de discutir que esse pode não ser o caminho
ideal para muitas empresas. Afinal, a vocação para
atender nichos ao invés de amplos segmentos de mercado
não é demérita, uma vez que tem rendido muito dinheiro
para aquelas organizações que conseguem fazê-lo de
forma original e diferenciada.
Por outro lado,
dependendo do quanto "alavancados" estejamos em
termos de custos fixos, muitas vezes nos vemos obrigados a
perseguir tenazmente o aumento dos volumes de vendas. Para
consegui-lo, aceitamos
praticar descontos enormes para as redes de distribuição
mais importantes (quem vende para Carrefour, Wal Mart ou
Pão de Açúcar sabe bem o que é isso), ou passamos a
oferecer dispendiosos serviços para atrair novos clientes
(hoje em dia algumas seguradoras oferecem até serviços
de chaveiro e bombeiro hidráulico para diferenciarem-se
de seus concorrentes). Com essas estratégias conseguimos
manter os volumes por algum tempo, mas quando um
concorrente passa a oferecer mais do que nós, ou cobrimos
sua oferta ou vemos os clientes correrem – sem qualquer
drama de consciência – para seus braços.
Acreditamos que existam
duas alternativas – ao alcance de qualquer empresa
disposta a "pagar para ver" – que permitiriam
ganhos marginais expressivos nas vendas:
1a.
Melhorar a competência dos vendedores nas negociações
comerciais
Parece incrível, mas a
maioria dos vendedores raramente participa de treinamentos
de negociação.
Em parte a culpa disso é deles mesmos, que acreditam que
nada mais lhes pode ser ensinados e se contentam a
praticar o que aprenderam na nem sempre eficaz
"escola da vida".
Por outro lado, muitos
gestores comerciais se sentem ameaçados quando percebem
que o nível de capacitação de sua equipe aumenta. Você
pode pensar que isso é um absurdo – e é mesmo – mas
a explicação está na própria forma que as empresas
fazem a seleção de seus gerentes na área de vendas.
Até hoje, infelizmente, são os melhores vendedores que
costumam ser promovidos a gerentes. Cabe perguntar: se
eles foram promovidos porque eram os melhores vendedores,
a perda deste "status" não vai ameaçá-los?
Não quero cansar você com uma série de reflexões sobre
a natureza humana e a forma que lidamos com nossos medos,
mas proponho aqui uma analogia. Nos antigos filmes de
faroeste, os melhores pistoleiros precisavam
provar continuamente sua habilidade.
De que forma o
faziam? Matando todos aqueles que pudessem – no momento
ou no futuro – rivalizar com eles. Pense nisso.
Outra questão
importante quanto ao desenvolvimento das habilidades em
negociações comerciais é que, no passado, a maioria dos
treinamentos que se propunham a isso se limitavam a tentar
"ensinar" técnicas de pressão psicológica,
pressão de tempo e outros truques e falcatruas. Aqui no
MVC, quando trabalhamos com esse público, preferimos
valorizar o que os americanos chamam de "personal
touch". Isso
não significa que nos descuidamos do processo, mas
preferimos enfatizar a importância dos comportamentos e
estilos durante a negociação, ao invés de tentar
robotizar (ou neurotizar) os participantes.
Se você conversar com clientes que investiram conosco
nesta área vai verificar que, na maioria das vezes, seus
vendedores passaram a obter melhores acordos com seus
clientes, ao invés de ficarem solicitando maiores margens
de desconto junto a seus gerentes.
2a. Perder
as esperanças de vender
Você pode pensar que
endoidei, mas não é nada disso. O filósofo Spinoza –
provavelmente inspirado em Platão – dizia haver uma
significativa diferença entre esperança e vontade.
Segundo ele, a esperança significaria a expectativa de
que alguma coisa que não depende de você (ou sobre a
qual você não tenha poder) aconteça. Já a vontade
representaria a disposição de lançar mão de coisas que
você mesmo controla a fim de obter um determinado
resultado.
Na visão de Spinoza,
seria totalmente sem propósito uma pessoa começar o ano
com a esperança de emagrecer. Se você quiser iniciar o
próximo verão com um corpo elegante e fazer inveja a
qualquer modelo, é preciso ter VONTADE
e... fechar a boca e malhar muito.
Assim sendo, não
adianta termos esperança de vender. É preciso que nos
preparemos e tenhamos VONTADE
de fazê-lo.
Como podemos nos
preparar? Em primeiro lugar é preciso entender e aceitar
que vivemos numa era em que a informação e o
conhecimento são o mais importante capital de uma
empresa. Nos
últimos anos, vivemos uma indiscutível evolução e
expansão do conceito de marketing, que passou a absorver
novas funções, expandiu as fronteiras, aproveitou-se de
novas tecnologias e incorporou sucessivas inovações.
Mas, por mais incrível que pareça, a maioria das
empresas ainda não assumiu as rédeas do relacionamento
com seus clientes.
Pensemos no exemplo das
companhias de seguro. Você tem uma seguradora preferida
ou um corretor de confiança? Pode parecer incrível, mas
no caso das seguradoras, a gestão do relacionamento é
"terceirizada". Isso não acontece apenas nesse
segmento. Ao começarmos qualquer trabalho de consultoria
em vendas sempre fazemos a seguinte resposta: quem detém
o histórico de relacionamento com os clientes? Na maioria
das vezes a resposta é: os vendedores que os atendem (uma
variação é aquelas que dizem que a área financeira
possui esse histórico). Quando perguntamos se a empresa
sabe quanto custa cada visita feita pelo vendedor,
normalmente se instala um silêncio constrangedor. Ao
inquirir se as margens de contribuição de cada produto
são conhecidas; se os clientes são alvo de uma
classificação do tipo ABC para se determinar a melhor
forma de atendê-los (diretamente, por via remota,
através de revendedores); se a equipe comercial é
cobrada por outros indicadores de performance que não
apenas o volume de vendas; se há uma preocupação em
adequar o perfil do vendedor ao perfil da clientela, e, se
existe alguma política sistemática de distinção entre
clientes de maior valor, de maior potencial e clientes que
geram margem de vendas negativas, o mais comum é nosso
interlocutor tergiversar e mudar o foco da conversa.
Para nós essas são
empresas cheias de esperança, mas sem qualquer vontade de
vender mais (não é à toa que nessas empresas costumamos
ouvir a clássica ladainha de que o mercado está em
recessão, os concorrentes são desonestos e o governo
não ajuda e sim atrapalha).
Em suma, se
você quer vender mais e obter melhores resultados
financeiros em 2003, treine suas equipes, fortaleça a
autoconfiança de seus gerentes e perca as esperanças,
mas... faça crescer sua VONTADE de ser bem-sucedido.
MATERIAL RETIRADO DOS
PROGRAMAS DE VENDAS CONSULTIVAS
Destaque
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tema. - Marco Aurélio
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ambiente estratégico, neste início de séc. 21, com Marco
Aurélio Ferreira Vianna. Quando? 15 de abril ,
em São Paulo ou 16 de abril em Belo Horizonte. - 
Muitas empresas se contentam em
aumentar as vendas, independente do custo que isso gera. É uma
estratégia correta?