Queremos algo lúdico, diferente, motivador!!!

Nossos colaboradores anseiam por novidades, metodologias participativas; o conhecimento não é nosso foco principal em treinamento, pois está disponível em outras fontes como a Internet, Revistas etc.

Em nossa empresa o que não queremos é confundir diversão com desenvolvimento de pessoas, treinamento com terapia; precisamos de algo tangível, com elevado índice de recall, fácil de operacionalizar e transmitir a terceiros.

O que conta aqui não é a ênfase no conhecimento nem na metodologia, mas sim a tecnologia utilizada para a "entrega" do treinamento.

Uso de teleconferências, um "PowerPoint que fala", um novo software de apresentação, tudo entra no rol do que causa mais impacto à nossa realidade.

Fecha o pano.

E agora?

Nós que, no dia-a-dia de nossas empresas, precisamos escolher programas de Educação Corporativa, qual caminho vamos trilhar? Que critério usar para a seleção desses programas? Conhecimento, Metodologia ou Tecnologia? Este é um dos maiores dilemas enfrentados pelas áreas de RH, Vendas, etc, ao contratar programas de treinamento.

Antes de qualquer coisa é bom lembrar que nos últimos 15 anos as grandes novidades em Educação Corporativa têm surgido mais nos segmentos de metodologia e tecnologia.

Isso nos ajuda a não nos deixar enganar por nomes novos, cheios de pompa, que apenas representam uma maquiagem para produtos tradicionais, embora eficientes e necessários. Não há, necessariamente, correlação entre novidade, eficiência e resultados.

Sempre é bom lembrar que produtos antigos possuem novas abordagens. Processo decisório é um exemplo. De uma visão apenas racional/estrutural, passou a ter uma abordagem intuitiva, através da integração dos 2 hemisférios cerebrais à análise de problemas e tomada de decisões. (A Revista T&D (ASTD) está com um excelente artigo nesse campo (abril de 2003)).

Administração do Tempo passou de uma abordagem mecanicista, focada no ganho de tempo, para algo mais útil, tipo "no que usar o tempo ganho".

Como regra geral uma empresa de consultoria deve possuir, de forma equilibrada, um Know-How/Portfólio nos 3 segmentos: Conteúdo, Metodologia e Tecnologia.

Certamente existem situações/atividades em que um dos três segmentos poderá predominar, com vantagem para o cliente. Um exemplo é predominância do conhecimento, no caso de uma palestra, quando a duração do tempo não permite maiores malabarismos metodológicos ou tecnológicos.

Mas vamos tratar aqui da regra geral que é a procura do equilíbrio entre os três segmentos, buscando fazê-lo através de alguns indicadores.

Indicadores de posse do Conhecimento:

• Livros, artigos, textos escritos

• Vídeos

• Tangibilidade do que vai ser ensinado (permite a transferência, "guarda")

• Respostas rápidas a perguntas

• Algo que você não sabe

• Algo que você sabe, mas apresentado de forma diferente da que você conhece

Indicadores de Metodologia:

• % de participação do grupo nas atividades

• Relação da atividade com o negócio do cliente

• Ponte entre o caso e o real

• % do tempo total do evento dedicado a vivências/simulações

Indicadores de Tecnologia:

• % do grupo que não conhecia a tecnologia

• Grau de contribuição da tecnologia para a aprendizagem

• Facilidade de operação/assimilação

• Rapidez no processo Educacional

Neste item vamos colocar alguns dos principais erros cometidos por consultorias e clientes relativamente aos 3 segmentos (Conhecimento, Metodologia e Tecnologia), identificando sempre qual dos dois lados é o "pecador".

Basta um grande orador para mudar um grupo. (consultoria)

Não é porque é novo que é adequado, eficiente, customizado, etc. (cliente/consultor)

Lembrar da piada e não do que está por trás dela é um perigo. (consultor)

Diversão não é sinônimo de aprendizagem, muito menos de mudança. (consultoria)

Achar que sabe o que o cliente precisa é igualar as necessidades e características de todos os clientes. (consultor)

Não agüentar passar dez minutos sem rir enquanto assiste ao programa (o conhecimento transmitido não necessita da piada para ser assimilado). (cliente)

Em treinamento o que vale é o que você aprendeu e usou e não a parafernália apresentada (o processo é importante, mas o produto é mais importante). (consultor e cliente)

Como o leitor poderá constatar há vários caminhos para a escolha do produto mais adequado a cada organização. O importante talvez seja a adoção de uma postura neutra para a análise, sem tomar o partido do lado da tecnologia, da metodologia ou do conhecimento.

Como fazer isso? A saída para a área de RH, quando da escolha de uma consultoria, talvez seja abandonar a conversa individual e chamar as 03 / 04 empresas (não mais, por favor) para uma reunião e, a partir de uma análise comparativa, escolher aquela mais adequada às necessidades de sua organização.

Boa Sorte!

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Há muito tempo, em algum lugar do passado, Michael Porter definiu em sua teoria sobre estratégia que para as empresas, em razão da concorrência moderna, se tornaria extremamente difícil manter a vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes e que somente poderiam competir pela prática de preço baixo ou por diferenciação.

No passado verificamos que, quase, a maior parte das empresas adotou o básico de cortar custos e aumentar a eficiência do processo produtivo para competir por melhores preços. Contudo, diante de um cenário econômico nada animador com retração de vendas, entrada de novos competidores, globalização, instabilidade de mercados acionários, diminuição de receita e margens, o que deu certo no passado não necessariamente vale mais. Competir hoje requer enormes desafios de todo e qualquer executivo, ou seja, não basta olhar o que se vê, é preciso ver o que se olha. Daqui para frente, não se poderá obter resultados diferentes fazendo as mesmas coisas, portanto a única alternativa é criar novos caminhos, desenvolver seu próprio modelo de sucesso. Muitos executivos me perguntam freqüentemente como inovar em um momento em que estão tentando cortar custos para equilibrar despesas e receitas. Nada contra, pois fazer o básico é uma obrigação, mas cuidado com a miopia empresarial. Temos de atentar para as oportunidades disfarçadas de ameaças. É impossível pensar em crescer receitas sem tentar inovar!

A prática de inovar para vender mais pode se apresentar desde a oferta de novos serviços e produtos customizados, passando pela utilização de técnicas de venda baseado no conceito de solução e relacionamento, até mesmo à utilização de estratégia de múltiplos canais de venda. Seja qual for o caminho a ser trilhado a busca é poder obter das pessoas o reconhecimento delas em aceitar pagar um preço maior por seus produtos e serviços. Não é impossível alcançar este objetivo, porém é preciso ter um propósito de valor (Value purpose).

De fato, em diversas empresas em que estive em contato por ocasião de consultorias, verifiquei que a prática da inovação é a exceção. Isto se deve, fundamentalmente, a alguns equívocos empresariais como a crença em achar que a mudança tem de vir de cima, do topo da hierarquia da empresa. Ledo engano!

À direção da empresa cabe, tão somente, o patrocínio e incentivo às bases para que as mesmas aceitem a responsabilidade de inovar e elas desafiem, de modo positivo, seu modelo de negócios. Para começar devemos priorizar a implementação de uma visão sistêmica onde todos possam escutar o cliente. Ninguém nunca acordou e disse que precisava ter uma coca light, um telefone celular, fazer o download de músicas na Internet. No entanto, ninguém prescinde, hoje, de viver sem os benefícios destes serviços e produtos. Os ativos de uma empresa, todos sabem, são a sua marca, relações com fornecedores e clientes e, também, seus recursos humanos, idéias e conhecimento. Devemos então, estimular, incentivar que estes desenvolvam habilidades de conectar o tangível com o intangível, a fim de equacionar a satisfação do cliente com a lógica de custos compatíveis (olha a Gol tentando oferecer passagens mais baratas e satisfação do cliente). Como resultado, podemos afirmar que a arte de inovar não cabe a um único indivíduo e seu brilhantismo, mas sim a uma metodologia, um processo que está diretamente relacionado às perspectivas pelas quais as empresas vão enxergar o mercado. É hora de reavaliar e questionar o sistema, de repensar os fundamentos da empresa tradicional.

Sendo assim, para construir e moldar um caminho que permita florescer dentro das organizações toda a criatividade necessária a obter uma mentalidade que incentive a arte da inovação, podemos sugerir como metodologia algumas dicas como:

• Abrir canais de comunicação direta com seus consumidores para, além de entender suas necessidades e desejos, alterar padrões na comunicação de forma a atender suas expectativas em relação aos mesmos (que empresa pode afirmar sem temor que seus clientes sabem para que servem seus produtos e como utilizá-los de forma a obter os benefícios completos que estes podem proporcionar)
• Repensar o conceito do negócio, transformando a commodity em uma experiência memorável de compra, apresentando-se como uma alternativa às opções de mercado existente (vejam o caso da Saraiva Megastore que vendia livros)
• Introduzir variações na produção, qualidade, orçamento inerentes à estrutura tradicional da indústria (a Dell cortou custos de intermediários ao vender diretamente ao consumidor e, assim, reduziu custos e risco de estoques ao promover uma estrutura de distribuição)
• Oferecer novos produtos e serviços ao mercado alvo ou descobrir novos mercados e negócios (a indústria de Telecomunicações exemplifica bem esta situação, onde desenvolveu uma grande diversidade de serviços, como acesso a Internet, telefone móvel com acesso à Internet, hosting para equipamentos e sistemas, etc.)

CONSULTOR DO MVC

"Trata-se de funcionário dedicado, responsável, assíduo e pontual. Também é competente. Não tenho dúvidas em recomendar sua promoção para gerente de departamento".

Neste momento, pensei com os meus botões:

"Como pode alguém ser promovido apenas com essas informações? Dedicação, responsabilidade, assiduidade e pontualidade não são qualidades, mas sim obrigações. Afirmar simplesmente que alguém é competente, sem qualificar qual é a competência, não significa nada, para mim, absolutamente NADA".

Caso fosse na minha empresa, não queria de jeito nenhum esse funcionário. Além disso, também não gostaria de ser liderado por alguém que me avaliasse dessa maneira, mesmo sabendo que não fez por mal, mas sim por falta completa de capacidade e competência em avaliar pessoas.

Infelizmente, constatei posteriormente que a Função Recursos Humanos da Empresa acatou, sem qualquer questionamento, o parecer da referida avaliação e deu andamento aos procedimentos burocráticos para efetivação do "avaliado" no cargo gerencial.

Novamente me perguntei: "Será que este profissional de RH é irresponsável, ingênuo ou apenas um executor burocrata das ordens enviadas pelas demais executivos da empresa?".

Fiquei em dúvida, e preferi não julgar sua atitude; afinal das contas, não conhecia a dinâmica do poder daquela organização e não queria ser injusto com o profissional de RH. Mas que se trata de uma lamentável e triste avaliação de pessoas, não tenho a menor dúvida.

Fica aqui a seguinte pergunta:

"Existem, na sua empresa, avaliações semelhantes à anteriormente descrita?".

Caso positivo, procure agir imediatamente para evitar desastres futuros.

Este episódio me estimulou a colocar no papel sete idéias que tenho sobre avaliação de pessoas.

1 – Avaliação de pessoas deveria ter a mesma importância e atenção que as avaliações feitas sobre o patrimônio financeiro e físico das empresas.

2 – Os profissionais que trabalham com pessoas deveriam ser obrigados a estar capacitados a avaliar o desempenho de seus colaboradores, através de critérios que realmente venham agregar valor ao resultado final das empresas.

3 – A existência de uma nítida distinção entre qualidades profissionais e obrigações profissionais.

Qualidades dizem respeito aos atributos que as pessoas têm em diferentes níveis e intensidade.

Obrigações são condições mínimas, essenciais, básicas e que precisam ser cumpridas por todos os funcionários. Caso as obrigações funcionais não sejam cumpridas, depois de oferecer oportunidades e condições para que as pessoas realmente entendam a importância de serem atendidas, deve haver alguma conseqüência em termos de advertência e, até mesmo, de demissão da empresa.

Isso me faz lembrar uma frase dita por Kleber Nascimento; "Perdão foi feito para a gente pedir, demissão foi feita para a gente usar".

4 – A Função Recursos Humanos das empresas deveria ser rigorosa e competente para assessorar às demais áreas da Empresa nos processos de avaliação de pessoas, tal como fazem os profissionais de Função Financeira na avaliação de seus recursos materiais.

5 – As organizações deveriam institucionalizar critérios de avaliação de desempenho de pessoas, não aceitando, em hipótese alguma, avaliações genéricas, baseadas apenas em conclusões apressadas e não-específicas.

Exemplos: Não aceitar que alguém rotule outra pessoa de "incompetente", sem descrever fatos que comprovem tal assertiva.

A mesma exigência cabe para avaliações positivas. Fatos reais devem servir de base para as avaliações que indicam se determinada pessoa é competente.

6 – Saiba diferenciar desempenho de potencial.

Desempenho diz respeito à realização de um trabalho previamente negociado, diante do resultado alcançado. É a comparação entre o que foi combinado com o que foi realizado.

Potencial representa a possibilidade futura da realização de determinados trabalhos. As variáveis que determinam o desempenho não são necessariamente as mesmas das de potencial.

7 - Caso a matéria-prima do seu trabalho seja com gente, dedique tempo, atenção e cuidado ao avaliar o seu desempenho. Nunca se precipite. Procure agir com base em critérios previamente negociados. Analise os fatos, ouvindo sempre as versões que esses fatos eventualmente possam ter, imprimindo justiça, isenção e, principalmente, total respeito à posição do avaliado, mesmo que seja contrária à sua.

Evite ser o dono da verdade, sem perder de vista sua convicção e sua responsabilidade em gerar resultados para a organização que trabalha.

E, FINALMENTE, LEMBRE-SE DO SEGUINTE:

"COMO LÍDER DE PESSOAS VOCÊ É TÃO EFICAZ QUANTO A QUALIDADE DAS AVALIAÇÕES QUE VOCÊ FAZ DAS PESSOAS QUE SE REPORTAM A VOCÊ"

OBS. Material retirado do Workshop AVALIANDO EFICAZMENTE O DESEMPENHO DE SEUS COLABORADORES.

O que o leitor precisa saber?

Saber o que quer dizer é um passo importante para quem deseja ser um redator de sucesso. Lembre-se: se as idéias não estão suficientemente claras, espere um pouco até que amadureçam.

Não comece a escrever sem ter claramente definido o objetivo de sua comunicação.

A pior coisa do mundo é deixar para o leitor a difícil tarefa de se achar em meio a caminhos desencontrados, só porque você não se organizou direito e, simplesmente, esqueceu de ensiná-lo a encontrar a trilha certa para sair desse emaranhado de idéias aparentemente desconexas. Todo esforço no sentido de fazê-lo não perder tempo será recompensado. Em contrapartida, se o leitor percebe que você está divagando before get to the point, o risco passa a ser enorme: o leitor renuncia à árdua tarefa de decifrar o enigma – e, simplesmente, abandona o jogo – e pega uma trilha secundária – ficando inteiramente perdido – ou então percorre o caminho do jeito dele – e a compreensão fica aquém do resultado que você gostaria de obter. Em todos os casos, a comunicação será sempre a maior prejudicada. E comunicação equivocada significa desperdício de tempo e dinheiro – e muito trabalho dobrado.

Se a folha de papel ou a tela do Word persistem em continuar em branco, pergunte a si mesmo: o que realmente eu quero dizer?

Se você tem que informar, informe; se tem que comunicar, comunique; se tem que avisar, avise. Mas, diga isso no primeiro parágrafo.

Fuja dos abomináveis tendo em vista que, ou considerando que, aos quais, invariavelmente, se segue muita delonga e conversa inútil.

Comece pelo fim e termine pelo começo. Dê ao leitor a chance de decidir se deve ou não prosseguir a caminhada.

Observe:

To : John Porter

Cc : Ann Muller

Subject : Abono de faltas.

Maryland,18 de junho de 2005.

Senhor Gerente,

A ausência dos dois se deve à não-liberação pela Gerência de Seguros, envolvida full-time no processo de elaboração dos demonstrativos anuais da Companhia.

Estamos à inteira disposição de V. S.ª para qualquer esclarecimento adicional que se fizer necessário.

Cordialmente

MAX GORDON

Gerente de RH

Claro que esse esquema se aplica a textos de Business Writing, termo que engloba a geração de cartas, e-mails, normas, procedimentos, relatórios e textos afins.

Evidentemente, o esquema proposto não contempla outros tipos de produção textual.

Nas Fábulas, por exemplo, a narrativa é forjada mediante a construção de diálogos, travados entre personagens que representam uma alegoria do mundo real. Por meio do clássico era uma vez, o leitor será conduzido a um universo mágico de tapetes voadores e varinhas de condão, onde bruxas e duendes, princesas, animais falantes e rainhas más transitam entre palácios mágicos, florestas encantadas e casas feitas de doce e de chocolate. A construção de sentido se dá, quando, ao final do texto, a moral da estória, o dito esclarecedor, se revela. Há sempre um ensinamento a ser percebido, um modelo de comportamento a ser seguido – e isso só pode aparecer no final do texto.

O mesmo acontece, lato sensu, na tragédia clássica, onde o leitor/espectador será conduzido à catarse, estado de sublimação e purificação, por meio do qual o autor dita um modelo de comportamento a ser observado, sem restrições. Caso contrário, a punição será tão terrível quanto aquela sofrida pelo infrator. É interessante notar o papel representado na tragédia pelo coro, doze personagens conduzidas por um líder, denominado corifeu. O coro interfere no curso dos acontecimentos, antecipa enigmaticamente o final da estória e dá pistas sobre o que vai acontecer; o que só faz acentuar o clima de tensão e aumentar o mistério.

Édipo mata o pai, Laio, e se casa com a própria mãe, Jocasta – e sobre ele recairá a ira dos deuses. Seu pior castigo será o de cegar os próprios olhos, para que não possa, nunca mais, enxergar toda a maldade e destruição de que foi, inadvertidamente, o causador. Édipo, Laio, Jocasta – e o espectador, é claro – desconhecem o desfecho trágico de suas vidas. Mas o coro tudo sabe.

Nos romances policiais, o jogo de esconde-esconde se repete. A fórmula de sucesso da magistral Agatha Christie consiste em conseguir despistar o leitor, conduzindo-o, invariavelmente, a caminhos que não vão a lugar algum.

Se a vítima é a mulher de um marido violento – e muito ciumento – o mais provável é que o assassino seja mesmo esse marido violento e ciumento.

O segredo é despistar o leitor e desviá-lo da solução lógica e natural. De início, essa hipótese será descartada, e o leitor será conduzido a trilhas que resultam em hipóteses equivocadas. O cerne da discussão passa então a ser: qual dessas mulheres – todas com motivos e razões mais que suficientes para odiar a vítima – teria cometido o assassinato?

Quando, no final, a solução do conflito acontece e se revela a verdadeira identidade do assassino, é inevitável não vir à mente do leitor os seguintes pensamentos:

• Puxa vida! Estava o tempo inteiro na minha cara e só eu é que não consegui ver.
• Mais uma vez a autora conseguiu me enganar. Como é que ela sempre consegue isso?

Esses e outros esquemas narrativos devem ser naturalmente descartados, se a proposta é a de se utilizar o texto como ferramenta de comunicação para a gestão de negócios.

Se o leitor deseja saber qual a melhor região para se instalar o novo call-center da Companhia, diga isso a ele nos primeiros parágrafos de seu texto. Nos parágrafos seguintes, fundamente sua opinião da forma mais objetiva possível. Apresente dados e informações pertinentes; acrescente detalhes; construa gráficos, tabelas e figuras ilustrativas; desenvolva argumentações favoráveis à sua proposta; reserve espaço, nos anexos e notas de rodapé de página para informações acessórias e recomende, ainda, as ações a serem executadas, caso sua proposta seja acolhida pela direção.

1 = se a afirmativa não tiver absolutamente nada a ver com você, ou seja, nunca você adota este comportamento.

PARA SUA COMPREENSÃO:

Verifique em que coluna você somou o maior número de pontos e identifique no quadro abaixo qual é a sua FUNÇÃO predominante. De acordo com esta pontuação, você tem mais tendência a assumir uma determinada função quando está trabalhando em equipe. Conheça agora, as características de cada função e analise em que pontos você precisa se desenvolver:

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