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O
HOMEM SOCIAL – GESTOR DE OPORTUNIDADES
FRANCISCO
BITTENCOURT
CONSULTOR
DO MVC
Introdução
O
cenário competitivo contemporâneo tem levado as empresas
a perseguir modelos de gestão que ofereçam a
possibilidade de demonstração de competência de seus
quadros internos.
As
organizações vêm demonstrando uma atuação cada vez
mais transparente, com relação a seus mercados
consumidores e a suas áreas de responsabilidade — o
estado, a concorrência, quer por necessidade espontânea
de manutenção de seu espaço, quer por obrigatoriedade
legal. Mas não importa, isso está claro e vem sendo
praticado.
Voltando
os olhos para o público interno: vale questionar se vem
sendo contemplado com a mesma atenção, com a mesma
solicitude no tocante a respostas a questões internas e
críticas.
O
papel do gestor como homem social
Os
mecanismos que levam a uma sólida atitude de
comprometimento em qualquer ambiente consideram um
conjunto de informações que circula no sistema. É
fundamental, todavia, que se perceba a necessidade de uma
base na lógica e nos fatos, impedindo o caminho tortuoso
dos devaneios de meras opiniões, quando a versão ignora
o fato.
É
primordial envolver empresas e colaboradores em um momento
de divulgação e transmissão de conhecimentos
suficientes para favorecer a compreensão dos dados que
compõem o problema e/ou do desafio a ser lançado. O
engajamento das pessoas em torno de um novo sistema
somente se tornará evidente no momento em que o nível de
consciência — não só de ciência do fato, tornar-se
concreto.
Dotar
esses colaboradores de instrumentos capazes de disseminar,
articular e solidificar os processos de comunicação,
conscientização e compreensão é fundamental —
perceber o porquê dos fatos, não só o que, isto é, o
conteúdo dos mesmos, pois reduzirá consideravelmente o
clima de cisão interna e, principalmente, o não
comprometimento com propósitos a serem assumidos.
A
presença do gestor junto às suas equipes, no desempenho
dos papéis já tradicionais, tais como o interventor,
diagnosticador, integrador, são por demais conhecidas e
existem formas e fórmulas desenvolvidas há tempos para
torná-las eficazes. É fundamental transformar os
gestores internos em agentes da consolidação do aumento
dos níveis de sociabilidade (comunicação) e
solidariedade (busca de resultado) internas, e nesse
sentido, a discussão ainda se faz necessária.
Essa
transformação envolve a necessidade de identificar quais
os meios mais efetivos de geração de uma cultura de
comunicação mais capaz de criar receptividade junto aos
profissionais, quando é preciso investigar: de que forma
os assuntos chegam mais velozmente e em bom som junto à
equipe? De que forma a equipe se sente à vontade para
receber informações sobre a organização e os fatos que
a atingem? Qual é o nível de credibilidade dos gestores
internos? Até onde esses gestores estão preparados para
receber informações, decodificá-las e transmiti-las com
o mesmo teor de qualidade de conteúdo recebido?
Além
disso, convém ainda indagar se foi possível aos gestores
internos contestar as informações, dirimir suas
próprias dúvidas e rever suas crenças, sem que se
sentissem ameaçados com essa atitude? Discutiu-se com os
gestores a forma, a metodologia a ser adotada na
transmissão dos fatos para as bases? Analisaram-se
cuidadosamente os focos de reação, as possibilidades de
rejeição ou aceitação dos fatos concretos? Qual o
nível e a qualidade do apoio institucional à ação
dessas lideranças internas, no sentido de levar esses
pontos às suas bases?
Não
se trata, evidentemente, de dividir com as bases o
processo decisório em seu nível estratégico, mas de
estabelecer uma linha fluida de desenvolvimento, desde o
ponto inicial até a base, onde deverá instalar-se a
operacionalização desejada.
Correções
serão feitas, na medida em que a base tem volume e
qualidade de contribuição suficiente para alterar
estratégias vindas de escalões elevados na hierarquia
organizacional. Entretanto, esse fenômeno só se
concretizará se o nível de conscientização -
sociabilidade e solidariedade — se manifestarem em sua
forma mais clara, verdadeira e autêntica pela cultura
interna.
Os
focos devem ser ajustados para o exercício da gestão
interna, em programas de desenvolvimento, no sentido de
prepará-las para o exercício desse novo papel, que
independe de modelos com aparência participativa, e
conteúdos autocráticos. Esse novo caminho estará
associado a canais de informação desobstruídos de tabus
anacrônicos influenciados por práticas superadas de
gestão de pessoas ultrapassadas.
É
possível constatar que indivíduos bem informados
participam, colaboram, resolvem problemas, apontam
soluções alternativas, enfim, vivem mais intensamente as
suas vidas na organização.
A
busca por uma gestão que seja capaz de gerar resultados
sempre foi um ponto significativo no perfil das
organizações, desde os primórdios de sua história.
Encontra-se,
com diferentes matizes, a mesma situação: perfis de
gestão eficazes, associando a competência no exercício
da liderança à eficácia na consecução de resultados.
O que ressalta a análise é que esses modelos sempre
tiveram como foco o perfil da liderança, como se fosse
ela a prioridade. O que se pretendia, e se pretende, na
verdade, é a independência do modelo de liderança com a
eficiência, ou melhor, com a efetividade nos resultados.
Os
tipos de liderança – autocrático coercitivo,
autocrático benevolente, consultivo e liberal segundo
Likert (1961, apud Stoner, 1982, p.249) têm importância
secundária, na medida em que a abordagem para obtenção
de resultados tem foco prioritário – influenciar as
pessoas e por meio delas atingir os resultados.
Esta
abordagem permite concluir que, na construção de um
ambiente produtivo, o modelo de abordagem da gestão
destaca-se do estilo do gestor, por mostrar-se mais capaz
de construir, com ferramentas adequadas, uma estrutura de
resultados.
É
possível constatar que a prioridade de qualquer modelo de
gestão é atingir o objetivo estratégico; a metodologia
para que isso se torne realidade deve contemplar um
mecanismo que otimize recursos, sem comprometer a
estrutura e a sobrevivência do negócio.
Observa-se
que os princípios de gestão contemporânea permitem
contempla quatro caminhos para a definição dos processos
de administração participativa e integrada, e que se
propõem levar as equipes de trabalho aos resultados
esperados: a existência de unidades de negócio
interdependentes, o compartilhamento de responsabilidades,
a existência de processos formais e negociados de busca
de resultados e uma sistemática criteriosa e
compartilhada de mecanismos de gestão do desempenho.
Cada
gestor é levado a entender que a realidade não mais
permite a visão de um cenário contemplativo, onde fatos
se sucedem sem a contribuição dos agentes de
transformação.
A
iniciativa desses gestores, atuando como agentes de
transformação levará em conta um conjunto de
características, nos quais o princípio básico de
competência e seu estilo pessoal proponham a se ajustar e
a integrar a busca de resultados institucionais.
Em
um documento elaborado para um grupo de profissionais de
gestão de recursos humanos, ao final da década de 1980,
Ivayr Azevedo, ex-executivo de marketing e recursos
humanos trouxe um conjunto de características, onde esses
ajustes e essa integração eram explicitadas:
a)As
ações empreendidas na solução dos principais
problemas são tomadas visando, principalmente, o
cumprimento dos objetivos da empresa;
b)
O efetivo de recursos humanos da empresa está
consciente de que sua atuação afeta seus lucros e suas
despesas e, através desse conhecimento, é formalmente
cobrado e motivado para a minimização dos custos e a
maximização dos lucros;
c)
Procura-se obter um máximo de eficácia e produtividade
no trabalho. Quem não consegue atingir padrões de
desempenho estabelecidos institucionalmente, não tem
espaço na empresa;
d)
O planejamento se faz com base na análise racional dos
problemas e das situações existentes e previstas para
o futuro. Os objetivos e metas e os programas de
trabalho são suficientemente flexíveis para permitir a
incorporação de sugestões e opiniões das pessoas
afetadas, desde que justificadas e compatíveis com os
objetivos estratégicos. Dá-se importância às
contribuições individuais no planejamento;
e)
O controle é exercido através de negociação interna
e de comum acordo entre líderes e subordinados. Faz-se
uma análise cuidadosa de "por que",
"como", e "para que" se executa cada
trabalho. Todos devem estar permanentemente inteirados
de qual é sua situação específica na empresa,
principalmente no que se refere a resultados, desempenho
e potencial;
f)
Nas relações entre os recursos humanos e os
departamentos, dá-se uma grande importância ao
entendimento e ao comprometimento em torno dos objetivos
e metas principais da organização;
g)
Fazem-se críticas objetivas sobre o trabalho,
assinalando os erros e tratando de reduzi-los. Há uma
formal, permanente e efetiva troca de idéias entre os
líderes e subordinados. Quando um trabalho é
concluído, fazem-se análises visando encontrar
melhores soluções e lograr maior eficácia;
h)
Os recursos humanos estão sempre bem informados dos
planos e decisões da empresa e são convidados a
participar deles, podendo expressar livremente seus
pontos de vista, dentro da visão estratégica
institucional. As informações fluem rapidamente e sem
distorções entre os gerentes, entre estes e seus
subordinados e de subordinados para superiores. As
diferenças são resolvidas via negociação e com
consenso, desde que este seja alcançável, na medida em
que compete ao gestor encontrar caminhos decisórios
compatíveis com a realidade organizacional, o que
inclui a decisão impositiva, a decisão por maioria e a
unanimidade.
i)
Os conflitos são enfrentados por sua administração
aberta e de forma assertiva, examinando-se suas causas e
tratando-se de solucioná-los objetivamente, de maneira
que não voltem a comprometer o senso de equipe e os
resultados;
j)
As contribuições feitas pelos recursos humanos, se
exeqüíveis, são recompensadas e postas em prática.
As contribuições sem significado são rejeitadas e
seus autores informados do porque o foram..
Observa-se,
a partir da leitura do exposto, a consolidação de um
perfil integrado de organização, na qual estabelece-se
uma perspectiva na qual determinadas características são
percebem-se o profissionalismo de suas equipes internas,
os níveis de comprometimento institucionalizado, a
cobrança de atitudes, comportamento e desempenho
institucionalizado, detecção de potenciais entre os
recursos humanos disponíveis, a existência de mecanismos
formais de acompanhamento do desempenho claros e a
negociação, como instrumento de obtenção de
resultados.
Alguns
outros aspectos são fundamentais no processo de
efetivação desta forma de gestão e com eles, as
organizações complementam seu universo interno,
"onde a linguagem praticada pela organização seja
construída com base no mecanismo da linguagem de
gerência – objetivo, resultado e lucro e a linguagem
entendida pelos colaboradores seja arquitetada pelas
lideranças internas com base no mecanismo da linguagem de
estimulação – reconhecimento, oportunidade e
participação (contrapartida social ao neoliberalismo
organizacional); essa linguagem de estimulação leva ao
envolvimento e ao comprometimento;" (Berlo, 1989)
Verifica-se
a necessidade de que o mecanismo de comunicação interna
seja desenvolvido por um processo de comunicação não
ameaçadora, caracterizado por abordagens espontâneas,
mensagens com sentido (entendidas e internalizadas),
perfis de linguagem questionadores e não julgadores e
posturas assertivas e não agressivas, francas e não
rudes.
Processos
participativos de gestão são bem vindos. Entretanto,
devem ser entendidos como processos nos quais mecanismos
de proteção, paternalistas, autocráticos ou liberais (Likert,
op.cit) são vistos com desconfiança.
Para
que esses caminhos resultem em contribuições para o
negócio, verifica-se que "gerenciar a atenção é
uma necessidade, na medida em que a percepção (estar
atento a tudo o que se desenvolve no cenário) é o
primeiro passo para consolidar mudanças comportamentais;
gerenciar o significado, de forma que as mensagens
trocadas na organização façam sentido, não só para
quem emite, como para quem recebe e o gerenciamento da
confiança, de maneira a que seja praticado o
autogerenciamento, comprometimento do indivíduo com seu
próprio crescimento." (M.A.F.Vianna, 2000)
Observa-se
que as relações de trabalho que envolvem o conceito de
relações produtivas vêm sendo pautadas, há tempos,
pela preocupação com o resultado e a produtividade.
Na
medida em que a globalização exige das empresas um
perfil onde a produtividade, a contemporaneidade e a
qualidade são premissas, é fundamental uma revisão
imediata dos parâmetros e mecanismos balizadores dessas
relações.
Mantendo
a direção na busca do resultado, e incentivando os
agentes internos a colocá-lo permanentemente sob suas
miras, as organizações hoje dependem da qualidade de
suas relações produtivas internas.
O
corpo de colaboradores de uma organização competitiva
tem condições de apresentar um conjunto de
características capazes de identificar, em suas atitudes
e comportamentos, uma base de insumos para a geração de
resultados efetivos, eficientes e eficazes.
Essa
exigência desencadeia uma seqüência de percepções e
atitudes cuja meta é provocar no desencadeamento do
processo produtivo um volume de sinais para alterar os
índices internos relativos à produção, produtividade e
qualidade, através de uma influência positiva, de
engajamento e comprometimento.
Entender
a complexidade do papel dos agentes de transformação, a
partir da necessidade de dominar os códigos que lhe
permitam gerenciar cada um desses grupos, leva os gestores
internos a conclusões nas quais sobressaem trabalhar
institucionalmente o uso da autoridade, mostrando as
razões básicas do comprometimento com a instituição,
transmitir à base o sentimento de representatividade de
seu papel de agentes de transformação da empresa, junto
às bases, identificando-a com a organização, atingindo
ou superando resultados institucionais e investir no
desempenho de suas equipes, com agregação de valores a
obtenção de resultados.
A
organização tenderá a se aproximar, via gerências
estratégicas e médias, das bases, vencendo seus
preconceitos em admitir esses personagens em seu efetivo
formal, entender a decodificação de anseios e
expectativas sob a ótica delas, sem reduzir os níveis de
cobrança em relação a resultados, produtividade e
qualidade.
A
gestão das relações produtivas de trabalho exige uma
visão contemporânea da gestão de recursos humanos, onde
a otimização dos recursos disponíveis pressupõe a
administração dos talentos, gerenciamento dos
conhecimentos, maximização dos resultados.
Há
que se identificar práticas que se apresentem mais
próximas da contribuição para um perfil de homem social
que favoreça a competitividade, em contraste com outras
ainda presas a alternativas que contribuam para o perfil
do homem massa.
-
considerem
o perfil do homem social, engajado, atualizado,
tecnológica e profissionalmente educado e
participante, como foco das decisões na escolha de
modelos de avaliação de seu desempenho;
-
destaquem
quais os recursos de gestão facilitadores do
desenvolvimento desse perfil a serem otimizados e
quais os fatores dificultadores que acabam
fortalecendo a presença do "homem massa" a
serem neutralizados, em busca da elevação do nível
de auto - estima das pessoas, da produtividade e da
competitividade das empresas.
-
Definam
os critérios e mecanismos que acompanhem o desempenho
dos quadros efetivos das empresas, em especial quanto
ao compartilhamento da responsabilidade dos mesmos e
da disposição da empresa em compartilhar lucros,
inserindo-as no cenário de contemporaneidade.
Verifica-se
também a finalidade de responder a quais indícios e/ou
indicadores de que as decisões, escolhas, recursos,
mecanismos de acompanhamento e disposição mútua de
compartilhamento entre a empresa e seus empregados estão
orientados para a construção do perfil do homem social e
quais as implicações para a competitividade?
Conclusão
A
busca do homem social tem um contraponto importante na
visão de Stephen Rhinesmith, na abordagem da
competência, busca das organizações do cenário
competitivo:
Gestão
da competitividade: capacidade de coletar informações
em uma base global e utilizá-las;
Gestão
da complexidade: trata-se da capacidade de lidar com
muitos interesses concorrentes, contradições,
conflitos, que outro autor Peter Senge (1989) chamou de
pensamento sistêmico;
Gestão
da adaptabilidade: relacionada à flexibilidade e à
disposição para a mudança;
Gestão
de equipes: diz respeito à capacidade para lidar com
múltiplas habilidades funcionais, níveis diferenciados
de experiências e múltiplas origens culturais;
Gestão
da incerteza: refere-se à capacidade de lidar com
mudanças contínuas, pelo equilíbrio adequado entre
fluxo e controle. Para não desfrutarem da sensação de
impotência e frustração, é melhor que os gestores se
preparem para a mudança, e não contra a mudança;
Gestão
do aprendizado: relaciona-se à capacidade de aprender
sobre si mesmo, assim como de facilitar o aprendizado
dos outros. (1993, apud Vergara, 1999, p. 37)
Constata-se
a existência de um espaço significativo entre a
existência de um modelo proposto de comprometimento, onde
a obrigação e o engajamento são a finalidade e o
objetivo a serem alcançados, e a obediência, onde a
realidade da falta de autonomia configura-se como a
realidade.
A
questão que nos é colocada é, até onde,
considerando-se os desafios para uma empresa em país
emergente ser bem sucedida no mercado globalizado, e ainda
os requisitos apontados pela atual literatura em gestão
de pessoas, quanto a engajamento e desempenho por parte
dos empregados somados à postura social por parte da
empresa, pergunta-se: quais seriam as possibilidades de
oportunidade e competitividade das empresas que aproximam
seus empregados do perfil de homem social, em contraste
com o perfil de homem massa?
OBS.:
Material retirado do Programa de Educação Permanente –
Desenvolvimento de Competências do Executivo/Gestor do
Século XXI.
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Destaque
O
segredo, como dizia Goethe, não é ensinar as suas habilidades,
mas fazera pessoa ver a própria riqueza.
O
papel do gestor como homem social perante o público interno da
empresa.
