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GESTÃO
DO DESEMPENHO EM EQUIPES PRODUTIVAS
FRANCISCO
BITTENCOURT
CONSULTOR
DO MVC
Introdução
Segundo
Edgar Schein "A
organização é um sistema complexo e aberto, em dinâmica
interação com numerosos ambientes, tentando atingir objetivos e
executar tarefas em muitos níveis e variáveis graus de
complexidade, evoluindo e desenvolvendo-se à medida que a
interação com um ambiente em modificação obriga a novas
adaptações internas".(Psicologia Organizacional, 1982, p.
192)
Este
ponto nos permite reconhecer a necessidade de entender o peso do
homem produtivo no contexto organizacional, identificando-se uma
necessidade efetiva de perceber que há interconexões entre suas
atitudes, comportamentos, opiniões e a de todos os que
compartilhem de sua experiência no sentido de atingir, quando
não superar objetivos e metas estratégicas.
Organizações
produtivas gerenciando desempenhos produtivos
No
momento que as organizações formalizam a existência de um
conjunto de ações marcado pela pró-atividade e pela
produtividade, soaria como incoerência que, ao demandar
iniciativa, discernimento e capacidade de percepção crítica no
decorrer de processos decisórios, exigisse, em contrapartida, uma
postura dependente, omissa, subserviente no trato do contrato que
estabelecesse a resposta: reconhecimento e reciprocidade por parte
da empresa.
Os
indivíduos quando em grupos produtivos, com as características
de uma equipe, têm visões compartilhadas, mesmo que originárias
em premissas ou culturas divergentes. O processo de negociação
dos componentes desses grupos produtivos, decorrente da
necessidade de atingir resultados permite a superação de
barreiras de comunicação e, dessa forma, atingir pontos de
convergência consensual.
A
gestão do desempenho contemporânea está voltada para a análise
de resultados, em comparação com os objetivos e metas traçados,
em geral, por meio de negociações internas nas organizações.
Estes modelos, embora com foco nos resultados, levam em
consideração a adoção eficiente dos instrumentos de ação
organizacional — planejamento, organização do trabalho,
comunicação interpessoal, negociação. O equilíbrio entre a
adoção desses instrumentos e o perfil de competência das
forças produtivas de trabalho estabelece o nível de eficácia
das organizações.
No
contexto das organizações envolvidas com o perfil do homem
social há uma preocupação real na construção de mensagens
internas, a partir da verificação de existência de mecanismos
de comunicação no qual o modelo gerencial, entendido como modelo
de estimulação, seja capaz de gerar envolvimento, esforço e
cooperação por parte das pessoas. Tal caminho leva a
organização a gerenciar seu conhecimento, pois o conjunto de
responsabilidades de cada um dos líderes gestores envolve a
detecção da capacidade de retenção e entendimento de suas
equipes — um impacto positivo do espectro do homem social
(contributivo e comprometido) a todos os níveis.
Esse
gerenciamento do conhecimento existente na organização é
descrito no pensamento de Edgar Schein:
A
utilização eficiente das pessoas em qualquer empreendimento
organizado sempre constituiu um premente problema na sociedade.
Um faraó, ao construir uma pirâmide, defrontou-se com
problemas fundamentalmente semelhantes aos enfrentados, nos dias
de hoje, pelo executivo de uma empresa ou pelo reitor de uma
universidade. Cada dirigente deve saber:
-
o
que, em essência, está tentando realizar;
-
como
organizar o trabalho para atingir os objetivos escolhidos;
-
como
recrutar, treinar, distribuir o trabalho e gerir os
recursos humanos (funcionários e dirigentes) disponíveis
para o trabalho;
-
como
criar condições de trabalho e sistemas de recompensas e
punições capazes de fazer com que os funcionários e os
dirigentes mantenham elevada eficiência e um moral
suficiente para se manterem eficientes por longos
períodos de tempo;
-
como
operar mudanças na organização em resposta a pressões
que têm origem nas modificações tecnológicas e sociais
ocorridas tanto no ambiente externo como dentro da
própria organização;
-
como
manejar a competição e outras forças que derivam de
outras organizações, de unidades situadas dentro da
organização, como sindicatos, de entidades reguladoras
e, por fim, de suas próprias dores de crescimento.
(Psicologia Organizacional, 1982, p. 3)
Há
a exigência de um contexto – ambiente organizacional interno,
onde se compartilham responsabilidades e percepções.
É
essencial que não se descaracterize a organização como um
sistema racional, produtivo, uma estrutura cujo objetivo básico
é a geração de resultados, através uma estrutura eficiente e o
trabalho estruturado de profissionais integrando equipes que
interagem, otimizando seus recursos e maximizando seus talentos
individuais.
Na
visão de Warren Bennis há respaldo para essa afirmação:
Se
concebermos as organizações como estruturas orgânicas que se
adaptam e resolvem problemas, então se podem fazer inferências
a respeito da eficiência, não a partir de medidas estáticas
da produção, embora estas possam ser válidas, mas com base
nos processos através dos quais a organização aborda os
problemas. Por outras palavras, nenhuma medida isolada da
eficiência ou da satisfação organizacional – nenhuma
amostra de tempo isolada da performance organizacional – pode
dar indicadores válidos da saúde da organização. (1962, p.
273)
Os
níveis de resultado (volume), produtividade e qualidade estariam,
portanto, ligados ao processo de acompanhamento de resultado das
equipes internas, de uma forma em que sua conscientização a
respeito do papel que desempenham é fundamental para a
compreensão do nível de esforço, envolvimento e comprometimento
com suas responsabilidades — processos, métodos de trabalho e
resultados e o impacto causado no resultado final da
organização:
Avaliar
cada pessoa da organização é importante porque interessa à
sua administração poder contar com uma força de trabalho bem
treinada e produtiva, que esteja à altura dos desafios
enfrentados no dia-a-dia do mercado. Somente a avaliação
individual pode mapear os pontos fortes e os pontos fracos da
pessoa... (Tachizawa, 2001, p. 208)
A
visão, portanto, de uma organização competitiva, na qual os
colaboradores, pela sua atitude de contribuição e engajamento
(comprometimento) atuam, de maneira pró-ativa, não somente na
definição dos objetivos e metas a alcançar, mas também, e
principalmente na identificação conjunta de meios e mecanismos
de aferição de seu próprio desempenho, nos permite afirmar um
conjunto de situações a serem observadas cuidadosamente pelos
gestores responsáveis:
-
consciência
do ambiente profissional: o nível de conhecimento que possui
de sua contribuição e importância, no contexto produtivo em
que atua o indivíduo e a organização;
-
flexibilidade,
abertura a terceiros: o quanto se predispõe a ouvir os outros
e aceitar suas idéias, sem reações ou barreiras;
-
nível
de ceticismo e inconformismo: nível de contestação ou
discussão de idéias que não permita a caracterização da
acomodação influindo no desempenho;
-
capacidade
criativa: competência para gerar novas idéias ou sugestões
que possam agregar valor ao negócio ou rotina;
-
contribuição
produtiva: qualidade da contribuição individual, capaz de
trazer algo possível de ser incorporado à realidade de forma
eficaz;
-
originalidade
das idéias propostas: capacidade de surpreender, no sentido
de gerar opção de ação ou proposta ainda não pensada ou
prevista;
-
autoconfiança:
capacidade de crença em si próprio, seus valores, e
princípios de ação e pensamento;
-
capacidade
de operacionalizar idéias: competência para passar da
palavra à ação, sem perder substância;
-
persistência:
predisposição para perseguir objetivos, com tenacidade senso
crítico suficientes para estabelecer ritmo e consistência
adequados;
-
auto-avaliação
permanente: capacidade de estar de forma constante revendo
seus princípios, formas de ação e ritmo para o alcance ou
mesmo superação dos objetivos.
Conclusão
O
profissional competitivo, com perfil de homem contributivo,
comprometido, gerador de resultados, plenamente consciente das
exigências do perfil de competência (Stephen Rhinesmith, 1993,
apud Vergara, 1999), atua com base em um conjunto de indicadores
que complementam as características apontadas no parágrafo
anterior:
-
capacidade
de buscar as informações necessárias, para a resolução de
problemas e consecução de objetivos em fontes de
informação disponíveis e após sua decodificação e
seleção, transformá-las em fontes de conhecimento e saber;
-
capacidade
de administrar a complexidade dos diversos insumos que fazem
parte de sua atividade produtiva, identificando seus impactos
facilitadores ou dificultadores e o conjunto de variáveis com
força suficiente para influir nos resultados de suas
atividades profissionais;
-
capacidade
de interagir com equipes, nas quais subsistem culturas
diferentes e divergentes, e necessitadas de uma integração
com a cultura institucional vigente a partir de um processo
sinérgico de geração de resultados;
-
capacidade
de agir em cenários de incertezas, com flexibilidade
suficiente para rever planos e projetos, atualizando-os e
tornando-os compatíveis com a realidade vigente e
transformadora;
-
capacidade
de conviver com a mudança, no papel de agente determinante
– gerador da mudança, agente de transformação –
influenciador do processo de mudança ou de agente de mudança
– provocando a operacionalização da mudança, em relação
a si ou aos membros de sua equipe;
-
capacidade
de viver em estado de aprendizagem permanente acumulando
experiências capazes de estimular a superação de desafios e
contribuindo para o enriquecimento de processos e sistemas
produtivos pelos quais é responsável, pela ação, ou pela
influência.
A
organização, por sua vez, deverá estar preparada para a
consolidação de sua estrutura, na qual pontificam indivíduos de
extrema competência para gerar resultados com níveis de
qualidade compatíveis às da competitividade reinante, bem como
gerenciados por sistemas de desempenho em condições de, a
qualquer momento, referenciar necessidades de revisão de
processos, atitudes ou comportamentos ou de reconhecimento por
resultados alcançados e por sistemas de gerenciamento de
potencial, que permitam a renovação de talentos, integrando o
conhecimento disponível.
OBS.:
Material retirado dos programas Gestão de Oportunidades e
Liderança no Século XXI
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