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JOÃO BAPTISTA VILHENA

VICE-PRESIDENTE DO MVC

ÉTICA E NEGOCIAÇÃO

"Ética é o estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana suscetível de classificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade,
seja de modo absoluto."

Dicionário Aurélio

 

Nos dias atuais, muito se tem falado sobre ética. Mas pouco se tem feito para tornarem mais éticas as negociações conduzidas em nome de empresas que juram tê-la como um de seus principais valores. Enganar o cliente, prometer o que não pode ser cumprido, omitir informações estratégicas são comportamentos estimulados explícita ou implicitamente por muitos gestores.

Acho este assunto inesgotável. É por isso que neste artigo vou privilegiar apenas um dos inúmeros sistemas classificatórios existentes: o que correlaciona ética com legalidade.

Para conferir o tema sob esse prisma, vou utilizar uma matriz proposta por Lewicki que indica quatro possibilidades básicas de comportamento:

• Os que não são éticos nem legais;

• Os que são éticos, mas não são legais;

• Os que são legais, mas não são éticos;

• Os que são legais e éticos, segundo um grupo específico.

Ou, se formos olhar de forma matricial:

Então vejamos:

1^o. caso: comportamento não ético/ilegal

Vamos começar por um exemplo radical de comportamento que não é ético nem legal: a propina. Infelizmente várias empresas acham que, para vender em certos mercados, somente "dando uma bola para o comprador". Em primeiro lugar, não acredito que isso seja verdade, uma vez que vejo empresas sérias vendendo para clientes que têm a fama de "boleiros". Tenho certeza que essas empresas não empregam a tática suja da propina. Se sua empresa tem algo de realmente bom e diferente para oferecer e todo o mercado reconhece e deseja essa diferença, dificilmente um comprador corrupto conseguirá justificar para seus clientes internos a compra do produto concorrente. Por outro lado, é óbvio que se há corrupto, há corruptor. Ambos são apenas as duas faces de uma mesma moeda podre. Se sua empresa estimula ou faz "vista grossa" para esse tipo de comportamento, das duas uma: mude-a ou mude de empresa.

2^o. caso: comportamento ético/ilegal

Como sabemos, a informação pode ser considerada como um dos principais fatores que influenciam o comportamento ético nas negociações. Sob essa perspectiva, ocultar algumas informações da outra parte com a qual estamos negociando, normalmente é considerada uma atitude eticamente aceitável. Mas, dependendo da legislação, podemos ir parar nas barras do tribunal por agir de acordo com essa ética. Como exemplo, basta lembrar que até um passado bem recente, os automóveis saíam com defeitos e somente aqueles que procuravam as concessionárias para denunciá-los eram atendidos. Hoje os fabricantes são os primeiros a anunciar falhas nos seus carros, fazendo recalls até mesmo de veículos recém-lançados, se necessário for. Porquê? Porque é muito mais caro limpar a mancha de uma reputação do que mantê-la ilibada. Sua empresa estimula os vendedores a exagerar nas "qualidades" do produto? Promete entregar o que notoriamente não tem condições de produzir? Cuidado, o código de defesa do consumidor é uma realidade e existem inúmeras jurisprudências definindo os limites legais da ação das empresas.

3^o. caso: comportamento não ético/legal

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Dissemos acima que a propina é antiética e ilegal. Pergunto: quando uma empresa farmacêutica convida um médico e sua família para participar de um congresso no exterior, custeando todas as despesas do "doutor" - e garantindo-lhe luxos e mordomias que nada têm a ver com a melhoria da qualidade da medicina praticada por aquele profissional – ela está agindo de forma ilegal? Não. Está sendo ética? Do meu ponto de vista não, uma vez que está se beneficiando de um poder financeiro que a maioria de suas concorrentes não tem. Concordo que a questão é polêmica, pois será que devemos nos ver impedidos de fazer alguma coisa porque nosso concorrente não teria condições de também fazê-la? Minha opinião está expressa algumas linhas acima, mas você, o que acha?

4^o. caso: comportamento ético/legal

Muitas empresas desenvolvem um código de ética interno. Algumas o tornam explícito, outras praticam-no tacitamente. Aquelas que tornam público seu código de ética interna submetem-se ao julgamento de seus clientes, concorrentes e da sociedade. São empresas que cumprem as leis e querem o melhor para si e para os outros.

Mas há aquelas que não submetem seus princípios a ninguém. Para dar um exemplo, parece haver um código tacitamente aceito pela força policial de alguns estados brasileiros que autoriza, institucionaliza e referenda a aceitação de suborno – chamado por alguns de "presentinho" – sob certas condições. Todos sabemos que, pela "lei da cadeia", estupro não tem perdão e alcagüete tem que morrer. Lá dentro ninguém discorda dessa lei, pois fazê-lo significa ser condenado à morte (ou, no mínimo, espancamento). Alguns políticos – e até membros do judiciário – defendem o "direito" do MST em invadir terras classificadas por ele mesmo como improdutivas. Nunca vi o Governo Federal descontar os dias parados de seus funcionários grevistas, embora a lei determine que isso seja feito. Nosso querido Betinho aceitou dinheiro da contravenção e justificou seu ato dizendo que isso era melhor do que deixar mais um miserável passar fome. Muitas empresas estimulam a competição e o conflito entre suas equipes de vendas, dão tratamento discriminatório a clientes de mesma categoria, estimulam seus vendedores a prometer o que não vão poder cumprir, fazem o jogo do "esperto" e praticam o tempo todo a "lei de Gerson". Embora se digam éticas, se comportam de forma absolutamente individualista. Além disso, criam suas próprias leis, impondo-as sem discutir ou negociar.

Conclusão

Para as empresas que adotam o primeiro comportamento que descrevi – práticas anti-éticas e ilegais – há pouco esperança de sobrevivência. Para ficar no exemplo citado, empresas que só vendem porque dão "bola" para seus clientes não obtêm o respeito de seus concorrentes, de seus funcionários e dos demais clientes. É mudar ou morrer logo.

As que adotam o segundo comportamento – práticas consideradas éticas, mas ilegais – vivem no fio da navalha. Não são acusadas pelos "tribunais" da ética (conselhos profissionais, órgãos de classe), mas gastam o pouco lucro que geram pagando advogados para defendê-las de clientes mais esclarecidos quanto a seus direitos. Para elas a questão é se vale a pena correr o risco – algumas acham que sim, pelo simples prazer da aventura. Lembremo-nos que os tributos que pagamos não retornam em termos de produtos e serviços e isso nos faz pensar que são injustos. Mas o Governo não pensa assim e, se descobrir que você é um sonegador, vai tentar te levar para as barras do tribunal.

No terceiro grupo – ações antiéticas, mas legais – há um farto espaço para o que chamo de picaretagem legalizada. Não estou, com isso, dizendo que os laboratórios farmacêuticos sejam todos picaretas (alguns são, é verdade). Mas, para ficar no exemplo, foram eles que popularizaram a expressão BO (bom para otário).

Porém, na minha opinião, é no quarto grupo que "mora o perigo" pois, embora haja empresas que são transparentes e cumpridoras da lei, há as obscuras e que criam suas próprias leis. Incluem-se aí desde os taxistas que roubam seus clientes, dando voltas desnecessárias pela cidade – mas o fazem para "defender o leite das crianças lá em casa" – até as Encol da vida, que deixaram um enorme número de "sem teto" e com dívida por aí. Essas são as empresas que querem "levar vantagem em tudo", que só negociam usando táticas sujas, que tripudiam da inteligência do cliente, que riem da honra e que, infelizmente, conseguem nossa complacência e por isso se mantêm vivas por muito tempo...

Material retirado do Programa Avançado de Negociação

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JOSÉ LUIZ MEINBERG

Já foi o tempo em que vender era um simples ato de "tirar pedido". Por sinal o típico vendedor "tirador de pedidos" tem seus dias contados. Enquanto o mercado era comprador, esperar o cliente comprar era uma atitude típica de um vendedor à moda antiga. Porque fazer esforço maior, não é mesmo? Porque se preocupar em pesquisar as necessidades do cliente se ele declarava abertamente o que precisava entre as poucas ofertas existentes. Porque comunicar com clareza a oferta criando atratividade pela abordagem de comunicação se a venda já estava feita? Porque negociar se o poder estava do lado de quem vendia? Realmente sobrava apenas a função de receber o pedido do cliente. Não era venda do vendedor. Era compra exclusiva do comprador, sem qualquer esforço maior de vendas.

O rápido aumento da competitividade entre as empresas fornecedoras, tanto na relação B2B quanto B2C, provocou não só uma grande mudança no desenvolvimento das ofertas materializadas por produtos e serviços. Provocou uma mudança na forma de abordagem do mercado. O foco das empresas não pode ser mais o seu egoísta foco e sim o do mercado que ela serve. Se o mercado (seus clientes) lucrarem com seus produtos, a empresa também vai lucrar.

Em face desta situação, e sem nenhuma ilusão, é o momento do mais pelo menos. O poder se inverteu. É necessário entender que hoje em dia os clientes vão querer sempre mais serviços, mais qualidade, mais inovação, mais garantia, etc. E, por outro lado, vão sempre propor obter o que desejam por menos dinheiro, menos esforço, menos tempo e por menos risco. Muda então a forma de vender.

A expressão Vendas precisa ser reorientada para este cenário. O mercado deseja que o seu interlocutor, o vendedor, apresente soluções para o seu negócio, de forma clara, na medida correta e no tempo por ele desejado. E que tenha a abrangência suficiente para garantir continuidade enquanto houver lucro para ele. Quando esta situação não for realizada ele vai trocar de fornecedor.

E esta aí a razão porque vender hoje em dia não pode ser um simples ato de "tirar pedido". Para ser um bom vendedor é necessário antes de tudo, preparo. E preparo nas funções de vendas.

Antes de abordar as funções de vendas é necessário que o vendedor saiba que uma troca é traduzida em duas partes: a proposta de troca pode ser realizada pelo lado da posse física ou pela propriedade final. Posse física é a guarda que uma empresa (pessoa) exerce sobre um determinado bem, podendo utilizá-lo economicamente. Na verdade é uma relação de fato e não de direito com o bem. Bom exemplo de Posse Física pode ser quando analisamos a condição de vendas "em consignação". O vendedor permite que o comprador fique com a mercadoria até que este vendedor consiga revender, ou então outros termos previamente acordados. O comprador fica com a posse física e a propriedade permanece com o vendedor até quando houver interesse de ambas as partes. A Propriedade, por outro lado, é o direito exclusivo que uma empresa (pessoa) tem sobre determinado bem podendo fazer dele o que entender: consumir, alienar ou transformar. O objetivo da venda, as trocas, pode então ser traduzido em duas partes: a Posse Física e a Propriedade. Poderá haver vendas apenas de posse física como as de serviços de transporte, ou mesmo as de tipo condição leasing entre outras ou poderá, ainda, haver vendas com Posse Física e Propriedade sempre que houver um movimento de mercadoria entre fornecedores, fabricantes, intermediários e consumidor final.

Quatro é o número das funções básicas de vendas voltadas ao objetivo em estabelecer trocas com o mercado através de Posse Física e Propriedade.

Para uma boa venda é preciso obter informação do cliente, do mercado onde o cliente atua, de como ele obtém lucro e que tipos de serviços adicionais são necessários para garantir um relacionamento duradouro. A primeira função de vendas é a informação. O vendedor tem que ser treinado em obter e transformar dados em informações relevantes.

A resposta para um bom nível de informação de vendas é traduzida por uma oferta em vendas. E esta oferta em vendas precisa ser comunicada ao cliente. A segunda função de vendas é comunicação. Já foi o tempo que vendedor "tagarela" ganhava pedido. Ser voluntarioso não garante uma venda. O vendedor de hoje precisa dominar por completo a comunicação com o cliente através de suas diversas formas quer seja pessoal, face-a-face, quer seja através dos meios mais modernos de comunicação como a Internet, por exemplo.

Obtida a informação, desenvolvida a comunicação vem o momento da negociação, a terceira função de vendas. Negociar é buscar um ponto em comum entre quem compra e quem vende. É o ponto aonde os dois lados vão se sentir confortáveis com a decisão tomada em conjunto. Se, num passado não muito distante, o poder de negociação estava do lado do vendedor, isto hoje já não mais ocorre. Nunca foi tão necessário para o vendedor treinar os fundamentos de negociação.

E aí é que vai aparecer a função do pedido, a quarta função de vendas. E cá entre nós, a função do pedido tem sido cada vez mais automatizada. O computador, os handhelds, as facilidades criadas pelo surgimento das leituras automatizadas de estoque, quer seja pelo código de barras ou das etiquetas eletrônicas, tem passado por cima do vendedor. Vendedor hoje em dia não tira pedido. Promove negócios. A função de pedido é realizada automaticamente em muitos casos. Quando feito pelo próprio vendedor tem que ter valor superior às facilidades da automatização eletrônica. Para isto ele precisa estar preparado e não esperar pelo pedido de compra.

Completam o processo de vendas outras funções como a do financiamento (os recursos necessários para promover a venda nas condições possíveis para o comprador), de pagamento (o resultado da venda; o lucro, só existe se houver pagamento), de transporte e a importante função do risco da venda. O vendedor deve estar apto e assumir os riscos inerentes à venda, tanto os operacionais como, principalmente, os financeiros.

Como pôde ser visto, vender atualmente é um processo bem mais complexo do que, simplesmente, receber o pedido do cliente. É um processo composto por funções. E, para obter melhores resultados de vendas, é necessário treinar os fundamentos de cada uma destas funções de vendas. Para o gestor de vendas, é necessário pensar estrategicamente através de cada uma das funções para obter uma posição de destaque junto ao mercado atendido, garantindo assim um melhor relacionamento com os clientes e resultando em maiores lucros.

Material retirado do programa Vendas Consultivas.

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A busca da competitividade é uma realidade vivida pelas empresas contemporâneas. A partir dela, exigências cada vez mais freqüentes exigem dos gestores e de todos os responsáveis pela busca e consecução de resultados, um esforço e uma percepção autocrítica de suas atuações. Esta é a forma que permite o seu ingresso no seleto grupo de profissionais que se caracteriza pela competência.

Esses "gestores da nova era" (Prahalad, 1997) são identificados por um perfil que é seu diferencial competitivo, em relação aos que não se deram conta da nova realidade:

• Raciocínio sistêmico: capacidade para conceituar e sintetizar o todo, e perceber as ligações entre as partes, de forma isolada e em relação ao conjunto (olhar a floresta e enxergar a árvore), sendo capaz de imaginar o futuro e suas relações com o presente.

• Competência intercultural: os gestores devem partir das preocupações com a competência pessoal para a interpessoal (relacionamento produtivo com os outros) e depois para a intercultural (troca de informações sobre as diversas culturas existentes no ambiente). É fundamental admitir que outras culturas não compartilhem necessariamente de seus valores e crenças, embora influam nela e sejam influenciadas por ela.

• Treinamento intensivo e contínuo: a explosão do conhecimento, aliada às lacunas (situações novas ainda não explicadas) e à globalização, leva a considerar que os gestores devam constantemente explorar novas idéias, tecnologias, práticas de negócio e culturas, para incorporá-las à sua realidade produtiva.

• Padrões pessoais e de comportamento: os gestores devem criar ou influir na criação de sistemas capazes de estabelecer padrões mínimos de valores e comportamentos para a organização (principalmente para suas próprias equipes); e, ainda mais importante, eles devem demonstrar padrões pessoais de excelência. A excelência está relacionada ao conhecimento do negócio, ao comprometimento com o desempenho e com a responsabilidade, à preocupação com os procedimentos legais, à sensibilidade em função das relações interpessoais e intercultural e ao desenvolvimento dos outros (responsabilidade direta como líder formal e indireta quando exercer influência, mesmo informal, na equipe).

Um outro aspecto a ser considerado nessa forma de se entender a organização do trabalho a partir da conduta individual, ou seja, o profissional entende que sua organização pessoal impacta a organização do contexto onde atua, está contida na visão de Hatakeyama (1995), que indica um conjunto de padrões, envolvendo não somente os gestores, mas também e, principalmente, suas equipes de trabalho:

Observa-se, portanto uma premissa para reconduzir uma reforma no trabalho: é necessário que estejam presentes em um esboço de mudança, os seguintes pré-requisitos:

• novas idéias: o primeiro pré-requisito para a reforma do trabalho é a existência de novas idéias, bem definidas, que substituam as tradicionais. Isto significa que haverá uma mudança radical da base de raciocínio ou das premissas de quaisquer métodos, processos, formas de atuação, etc...

• desencadeamento de discussões produtivas: estabelecer um nível de conscientização das pessoas em relação às novas idéias, de forma a convencê-las a aceitarem e admitirem a sua implementação, ou contribuírem para o seu aperfeiçoamento.

• necessidade de um período longo para começarem a aparecer os resultados: estabelecer-se um prazo para que os efeitos da mudança proposta e dos benefícios da nova idéia tornem-se efetivos (sejam sentidos).

• originalidade: as novas idéias devem ser apropriadas para sua implementação e não simples cópias do que já tem sido adotado por outras empresas.

• obtenção de resultados: acompanhamento da implementação da nova idéia, estabelecimento de mecanismos de desempenho de seus processos e aferição dos resultados alcançados.(com base em HATAKEYAMA, Yoshio. A Revolução dos Gerentes. MG: Fundação Christiano Ottoni, 1.995)

A conduta básica aqui mencionada refere-se aos hábitos cotidianos relativos aos itens essencialmente básicos, necessários para as pessoas trabalharem de forma agradável e harmoniosa dentro de uma organização.

Se a conduta básica da pessoa não é percebida de forma positiva ela desagrada às pessoas que estão ao seu redor, acabando marginalizada dentro do setor, prejudicando também o seu trabalho e o de sua equipe.

Os itens a seguir são exemplos de conduta básica:

SENSO DE CLIENTE: trata-se do sentimento, atitude e maneira de agir, com a preocupação voltada inteiramente para atender o cliente (pessoa ou setor ao qual se presta um serviço).

CONFIRMAÇÃO DE INSTRUÇÕES: quando alguém recebe instruções, deve fazer perguntas sobre qualquer parte que não tenha entendido, e, se for o caso, repetir as instruções de forma clara ao interlocutor (emissor da instrução), quando estas forem complexas.

PRESSA COM AS MÁS NOTÍCIAS: quando há incidentes ou reclamações, devem ser relatadas imediatamente para que não sejam retardadas as medidas de correção necessárias.

CUMPRIMENTO RIGOROSO DO HORÁRIO E DO PRAZO: deve ser evitado comprometer o trabalho dos outros, cumprindo horários, prazos de trabalho, de reunião e até mesmo os assuntos pessoais compromissados com a equipe.

COMUNICAÇÃO CLARA E CUIDADOSA: a comunicação verbal e explicitada nos documentos ou textos deve ser inteligível, legível e precisa, caracterizando-se pela objetividade, transparência, especificidade e concisão (para não comprometer sua compreensão).

COOPERAÇÃO ESPONTÂNEA: componentes de grupos produtivos devem optar pelo compartilhamento de atividades, agir de forma cooperativa e competitiva, sem competições internas improdutivas.

RELAÇÃO ENTRE PROBLEMAS PARTICULARES E DA EMPRESA: problemas de natureza particular, na medida do possível, não devem influir na atuação profissional, sob pena de comprometer toda uma estrutura de trabalho, sua (do profissional submetido ao problema) e de toda a equipe da qual faz parte.

PREOCUPAÇÃO EM NÃO QUEBRAR O RELACIONAMENTO HUMANO: relações produtivas no trabalho indicam que as críticas e observações devam ser feitas claramente, sem desconsideração pelos outros, prevalecendo a assertividade – franqueza e objetividade nas observações e não agressividade – evitando-se a rudeza e ataques pessoais.

CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS: deve-se ter a sensibilidade de evitar qualquer característica que possa desagradar aos outros ou dificultar o trabalho, gerando desconforto no relacionamento.

A essência da conduta básica é manter boas condições nas relações com as outras pessoas no local de trabalho.(com base em HATAKEYAMA, Yoshio. A Revolução dos Gerentes. MG: Fundação Christiano Ottoni, 1.995).

A competência de um indivíduo na organização pode ser identificada pela sua capacidade de gerenciar observando um conjunto de pontos considerados como essenciais:

• a sua capacidade de trabalhar com situações complexas, que se diferenciem umas das outras pela sua singularidade (não apresentarem necessariamente semelhanças), identificando fontes precisas de informação selecionando-as para execução das tarefas, e capazes de exigirem esforço no sentido de ser encontrada solução para obtenção de resultados;

• a sua capacidade de atuar em ambiente competitivo, onde a busca de resultados seja a tônica, e a perseguição de padrões de eficácia tornem-se permanentes;

• a sua capacidade de trabalhar em equipe, equilibrando o exercício das aspirações pessoais, com a necessidade de compartilhamento de expectativas, metas e esforços com outras pessoas, em parceria, subordinação ou no exercício de liderança formal.

• a sua capacidade de atuar em ambiente de incerteza, sob pressão, não permitindo que esta (a pressão) e sim a sua percepção crítica determine o processo decisório.

• a sua capacidade de flexibilizar suas posições, com o objetivo de adaptar-se às situações sob as quais não tenha controle, de tentar influenciar pela negociação situações cujo controle não seja total e rever posições ao encontrar caminhos mais eficazes e produtivos de gerar resultados.

• a sua capacidade de agir como um eterno aprendiz, tomando lições com seus próprios erros, prever incidentes e evitar a improvisação nas ações produtivas, tendo o planejamento e a organização do trabalho como ferramentas permanentes. (com base em Stephen Rhinesmith).

O exercício da competência passa pela percepção de que, diante da realidade, um "poderia ser" diferente tenderá a permitir encontrar uma alternativa mais eficaz de se obter resultados.

A organização do trabalho pode ser percebida sob dois aspectos:

1. o aspecto individual, no qual todas as indicações feitas neste texto são identificadas como fundamentais em uma reflexão, com o intuito de obter um desempenho mais produtivo, mais eficaz – no sentido de fazer as coisas certas obtendo, em conseqüência, um resultado mais atraente;

2. o aspecto coletivo, no qual as indicações feitas no texto se aplicam à equipe, e a reflexão sobre eventuais mudanças nas atitudes e comportamentos se faz a partir do papel da liderança, daqueles que exerçam papéis de gestão, supervisão ou coordenação (direta ou indireta).

A organização do trabalho, portanto, requer uma visão abrangente do papel desempenhado pelo indivíduo no contexto no qual atua produtivamente.

Requer uma reflexão sobre os impactos e reflexos que provoca, com seu desempenho, neste contexto e o que gera de reações em seus companheiros (parceiros, subordinados e superiores hierárquicos).

Requer uma revisão em seus métodos de trabalho, os recursos (eventuais, pois a eles recorre quando necessários) e ferramentas (permanentes, sem os quais sua atividade deixa de ser produtiva), para uma efetiva otimização em sua utilização e que sejam cap