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A ABTCP – Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel foi qualificada como OSCIP – Organização da Sociedade Civil de Interesse Público, nos termos da Lei nº. 9.790 de 23 de março de 1999, pelo processo MJ no. 0800.014727/2001-75, publicado no Diário Oficial de 24 de julho de 2001.

Em outros termos uma OSCIP é chamada também Entidade do Terceiro Setor.

Como OSCIP a ABTCP pode prestar serviços, beneficiando a empresa contratante com a RENÚNCIA FISCAL, conforme Lei Federal no. 9.249/95, em seu artigo 13. Este artigo, no item III, prevê a forma de renúncia fiscal, "até o limite de 2% do lucro operacional, antes de computada a sua dedução, para gastos com entidades sem fins lucrativos, para beneficiar o empregado, seus dependentes e a comunidade em que atuar".

Portanto, as empresas que realizarem programas de treinamento de média ou longa duração, inclusive e-learning, poderão beneficiar-se da renúncia fiscal, através do recibo especial que será emitido pela ABTCP. A simplificação do lançamento contábil, comparada com o controle e relatórios que eram exigidos quando a empresa utilizava os incentivos da Lei 6297, é uma grande vantagem da Lei da OSCIP.

Do ponto de vista prático, a empresa poderá deduzir as despesas com treinamentos e cursos diretamente do imposto de renda. Assim, os programas saem sem custo, até o limite de 2% do seu lucro operacional. Em conseqüência disso os treinamentos, além de favorecer o desenvolvimento profissional, deixarão de ser um ônus para a empresa.

Os recursos desses projetos terão controle contábil especial e serão utilizados exclusivamente para o desenvolvimento de recursos humanos, propiciados pelos treinamentos in-company, seminários, workshops, palestras presenciais ou não e demais eventos da ABTCP.

O leitor ficou interessado? Entre no site www.abtcp.org.br, menu à esquerda "QUEM SOMOS" ou contate Francisco Bosco de Souza – Telefone 11-3874-2700 – E-mail francisco@abtcp.org.br .

PS: ABTCP E O MVC SÃO PARCEIROS NA CONDUÇÃO DE PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA.

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VOCÊ SABE O QUE É TREINAMENTO CONSULTIVO?

Você sabe o que é treinamento consultivo? A maioria das empresas nunca ouviu falar disso.

No artigo (Treinamento Consultivo) procuramos descrever essa nova abordagem que o MVC está adotando a partir de outubro de 2003. Como somos um dos líderes de mercado em programas de capacitação em Vendas Consultivas, nos pareceu óbvio que deveríamos exercitar, internamente, o que temos discutido e ensinado às diversas empresas.

O Treinamento Consultivo é - como Você poderá confirmar lendo o artigo (Treinamento Consultivo) - uma extensão dos princípios da Venda Consultiva. Significa que o MVC estará procurando se alinhar cada vez mais com as necessidades de sua organização, procurando desenvolver produtos e serviços customizados e que possam efetivamente contribuir para que sua empresa tire o maior proveito possível das novas oportunidades que serão geradas a partir de 2004.

É claro que continuaremos a oferecer nossos tradicionais ítens de "prateleira", bem como todos os produtos e serviços que já nos caracterizam como uma consultoria comprometida com resultados. Por outro lado, como sabemos que nossos clientes estarão iniciando o desenho de sua programação de treinamento para 2004, gostariamos de visitá-lo para: 

1. Divulgar o conceito de Treinamento Consultivo

2. Apresentar nossos programas e novidades, tanto no campo presencial como nas atividades à distância (e-learning)

3. Apresentar nosso calendário de eventos abertos para 2004 

Não hesite em ligar para 11- 3171-1645 ou 21- 2518-2321 ou nos remeta um e-mail para: costacurta@institutomvc.com.br ou mariateresa@institutomvc.com.br

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1. prever para neutralizar;

2. prever para apoiar;

3. prever para discutir;

4. prever para manipular.

Defendemos o uso dos estilos de negociação durante os processos de obtenção de acordos sobre temas conflituosos, mas não podemos prosseguir sem fazer duas ressalvas importantes:

1. A análise dos estilos de negociação baseia-se – qualquer que seja o modelo – nos estudos de personalidade. Esse é um campo complexo, no qual mesmo os mais experientes profissionais freqüentemente cometem erros de avaliação e julgamento;

2. Há pessoas que conseguem sublimar/dissimular seu verdadeiro estilo por bastante tempo, na esperança de conquistar simpatia, confiança ou aceitação (vários filmes famosos mostram crianças judias fingindo pertencer à juventude hitlerista para fugir dos horrores do nazismo);

3. Essas pessoas partem da premissa – nem sempre equivocada – que determinado comportamento irá provocar na outra parte uma atitude mais positiva (ou menos restritiva) durante a negociação.

Tenho ouvido de alguns empresários, diretores e gerentes de vendas a crescente pressão que estão recebendo no momento de negociar em seus mercados. Nunca foi tão difícil estabelecer um acordo como nos últimos tempos. É pressão por mais serviços na entrega, mais conveniência, mais garantia, mais inovação enfim, mais qualidade. Outra incômoda pressão que todos têm recebido no momento de fechar o negócio é a cada vez maior negociação por preços menores, além de pressão por menores esforços complementares, por menor tempo de resposta e pela falta de vontade em assumir riscos.

O poder parece que definitivamente mudou de lado. E é possível entender o porquê.

Num passado, não muito distante, o que encontrávamos no mercado era um pequeno número de marcas e parte delas detentoras de uma imagem forte junto a seus clientes e consumidores. Somava-se a esta situação a percepção do mercado quanto ao diferencial qualitativo entre produtos e serviços das marcas ofertadas. Algumas detinham um bom diferencial o que facilitava em muito o momento da negociação. E de um modo geral o cliente era menos preparado e estava disposto a aceitar com maior facilidade o conjunto de argumentos a ele apresentado ou, até mesmo, as justificativas às suas objeções. Não que tudo fosse fácil. A situação existente é que proporcionava esta impressão de uma maior facilidade para negociar comparada com o momento em que estamos experimentando. Que tinha lá suas dificuldades, tinha, sem dúvidas!

Hoje em dia o panorama mercadológico mudou e, basicamente, pela maior oferta de marcas e produtos que têm um desempenho técnico mais próximo (muitas vezes iguais) aos produtos tidos como referências de cada segmento de mercado. Se formos para o lado dos serviços, fundamentalmente eles estão muito iguais enquanto resultados finais.

E o que estamos encontrando pela frente é um mercado comprador diferente e que já percebeu estas mudanças. O comprador amadureceu sua forma de tomar decisão de compras tornando-se muito mais racional e pouco emocional, aprendeu muito sobre seu mercado e produto, passou a utilizar ferramentas de análise com maior profundidade e maior freqüência, sabe exatamente o que está ocorrendo no mercado com os seus concorrentes e com os concorrentes de seus fornecedores. Por isto tudo passou a ser mais exigente.

O que tenho respondido a essas pessoas é que precisamos entender que, com a mudança de poder, muda também a forma de negociar. Se o poder está do outro lado, a visão da negociação tem que passar a focar o outro lado. E ainda mais, quem não considerar a negociação dentro de um raciocínio estratégico e praticar meramente o tático, deixando tudo para última hora, vai encontrar muita dificuldade em fechar negócios. Não há a menor sombra de dúvida sobre isso!

Nunca foi tão importante praticar os princípios do planejamento como nos dias atuais. Planejar como todos sabem é estabelecer, através da análise de alternativas, as melhores condições para solidamente chegar e manter uma posição num ponto definido de mercado. Planejar negociação é buscar as melhores alternativas para obter do interlocutor a concordância confortável para os dois lados, com interesses em comum. É o estudo prévio dos passos a serem desenvolvidos ao longo de um determinado tempo para chegar a um acordo. E em negociação de vendas, principalmente, estas etapas são geralmente colocadas como menos importantes para quem é dada a responsabilidade de negociar. Vendedor não planeja ou não sabe planejar, é o que mais escuto.

O bom negociador destes novos tempos terá que agregar também a competência em saber planejar. E para tanto deverá desenvolver a capacidade de captar dados e, de forma assertiva, transformar estes dados em informações úteis para a tomada de decisão de qual melhor alternativa perseguir para chegar ao melhor resultado de uma negociação. A base do melhor planejamento da negociação é o melhor nível de informação.

E terá que agregar o hábito de estabelecer cenários de negociação para trabalhar alternativas. E entre estes cenários deverá saber qual é aquele que poderá oferecer melhores resultados não só para o seu lado, mas também para o outro. Negociar é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses tendo que ter a visão de sua proposta na ótica de seu oponente. Nunca a expressão foco no cliente esteve tão evidente quanto agora. E foco no cliente deverá ter a amplitude de enxergar onde o cliente vê. Se conseguir estabelecer em sua negociação a melhor forma do oponente obter o melhor resultado com a sua oferta, aí sim, você, negociador, obterá rapidamente o acordo desejado. Do contrário o cliente irá procurar e vai encontrar outra opção no mercado. Não se iluda, existem sempre outras opções.

Além da ênfase na parte preparatória o negociador deverá também desenvolver o hábito de estabelecer relacionamentos com o mercado, com as pessoas, com a outra parte. Como toda negociação parte do princípio que existem dois lados, no mínimo, fica evidente a necessidade de entendimento da melhor forma de relacionamento. Afinal negociação sempre se dá num contexto de relacionamento.

A negociação então deve mudar de ótica. No passado ela estava baseada num contexto puramente transacional onde não importava com quem se estava negociando e o que estava negociando. A ênfase estava na transação pura e simples. Era mais discussão que negociação. Nos dias atuais a negociação precisa ter uma ótica gerencial mais voltada ao relacionamento, a visão de longo prazo e ao estreitamento do conhecimento mútuo. O acordo será sempre mais demorado, porém será sempre mais duradouro e mais leal entre as partes.

Preparando-se bem, entendendo as diferenças, buscando as razões do outro lado e tendo a visão de relacionamento é possível entrar num processo de negociação com maior tranqüilidade e com maiores chances de sucesso. E o momento da negociação pouco mudou: é fazer uma boa abertura do assunto, uma boa exploração e, com base em tudo o que foi preparado na fase de planejamento, apresentar o que é necessário negociar, respondendo às objeções, baseado na melhor cultura do assunto adquirida pelo maior relacionamento e intimidade com o cliente. Estabelecido o confortável acordo para os dois lados é só executar o que foi acordado. Assim você facilitará a fase inicial de uma nova negociação. Posso afirmar que a pós-negociação é tão importante como a fase de planejamento. E que, muitas vezes, se confundem ao longo do tempo.

A pressão de mais por menos vai continuar. Os clientes vão sempre desejar mais serviços, qualidade e atenção e vão querer pagar menos por isto. E os negociadores vão ter de estar mais preparados, mais voltados ao planejamento, mais conscientes de sua posição de solucionadores de problemas, mais voltados ao relacionamento e menos, bem menos, inflexíveis e intolerantes. É possível que este conjunto de atitudes possam diminuir a pressão no momento da negociação. É possível!

OBS: Material retirado dos programas Negociação em Vendas e Programa de Formação e Desenvolvimento de Negociadores (3 módulos).

Passamos boa parte do nosso tempo negociando. Há quem diga que são oitenta por cento do tempo. São negociações com clientes, fornecedores, chefes, colegas, subordinados, familiares e amigos. O certo é que o nosso sucesso pessoal e profissional está profundamente relacionado à nossa competência em negociar. Negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo. Algumas negociações ocorrem em clima bastante positivo. Outras em meio a grandes tensões e antagonismos. O contrário de negociação é a imposição e a forma mais extrema de imposição é a guerra.

Entender e focar no que é essencial numa negociação é que faz a diferença entre uma atuação medíocre e uma de alto nível. Assim, recorrendo ao conhecido Princípio de Pareto devemos nos perguntar quais são as poucas coisas relevantes em relação às muitas coisas triviais. Ou afinal, o que é a sabedoria profunda de que trata Demming? Ou o que é perene e o que é passageiro, fogo de palha e fruto da moda? Como separar o joio do trigo?

Nos meus mais de 20 anos de experiência em treinamento, vendo cair uma porção de castelos de areia, pude chegar a alguns poucos pontos básicos. Vejamos alguns deles e que decididamente fazem a diferença.

Existem três competências em negociação: individual, em equipe e organizacional. A competência individual é importante, mas às vezes pode não ser suficiente. É preciso que também desenvolvamos as competências de equipe. Em muitas oportunidades é necessário negociarmos em equipe. Uma equipe bem preparada é uma ponte para o sucesso. Uma equipe mal preparada é uma séria candidata ao fiasco. Mas só isto pode não bastar. É preciso que também haja competência organizacional. E uma das características da competência organizacional é um quadro de negociadores bem dimensionado. Tenho visto empresas com carência de quadros, em que as pessoas têm que negociar uma série muito grande de coisas e que acabam não tendo condições de preparar as suas negociações. Ora, a maioria das negociações é ganha ou perdida de acordo com a qualidade da preparação. É preciso não confundir empresa enxuta com empresa subdimensionada.

Esta é uma ótima crença para se desenvolver e cultivar, isto porque, tudo o que se faz numa negociação é uma alternativa. Existem infinitas formas de fazer as coisas. O sistema de crenças de uma pessoa é básico para entender o seu desempenho. Para exemplificar vejamos o efeito placebo. Uma pessoa, comprovadamente doente, toma um suposto medicamento, que não passa de farinha com açúcar e, acreditando que está tomando efetivamente um remédio, acaba se curando. Se você acreditar que sempre pode fazer diferente e melhor, não importa quão bem você já esteja fazendo alguma coisa, você encontrará respostas, às vezes de forma surpreendente. Kekulé descobriu que o benzeno é uma cadeia fechada de átomos de carbono através de um sonho. O cérebro trabalha 24 horas por dia. É preciso fazer com que ele seja um ótimo aliado. Caso contrário ele pode ser um poderoso inimigo. Não são poucos os casos de auto-sabotagem, em que uma pessoa tem tudo para fazer uma ótima negociação e acaba enveredando por equívocos de última hora. É o conhecido "nadou, nadou e morreu na praia".

OCDA quer dizer: observar, compreender, decidir e agir. No fundo é isto que faz a grande diferença de desempenhos.

Tudo começa pela capacidade de observar, de perceber. A percepção é a chave do comportamento. Nós nos comportamos de acordo com a realidade percebida e não de acordo com a realidade objetiva. Segundo o conceito desenvolvido por Alfred Korzybski, o mapa não é o território. O que podemos perceber da realidade está diretamente relacionado àquilo que os nossos mapas e modelos mentais nos permitem ver. Raras são as pessoas que procuram, conscientemente, identificar e enriquecer seus mapas mentais.

Antoine de Saint-Exupéry, autor do Pequeno Príncipe, estava certa vez num oásis. O dia estava muito bonito quando um beduíno lhe avisou que viria uma tempestade. Saint-Exupéry perguntou como era possível aquela previsão. O beduíno apanhou um pequeno inseto e disse: veja, este inseto não é daqui. Vem trazido pelas grandes correntes aéreas e quando se precipita, antecipa uma tempestade. Assim, perceber as informações relevantes a tempo pode fazer a diferença entre prevenir e remediar. Mas não é só isto.

Compreensão superior gera resultado superior, ou seja, o sucesso numa negociação está diretamente relacionado à capacidade de compreender e de interpretar uma situação. Joseph Kennedy, pai do presidente americano John Kennedy, era investidor da bolsa de ações antes do crack de 1929. Certo dia foi engraxar seus sapatos quando o engraxate lhe falou coisas extremamente procedentes sobre ações. Este fato comportava pelo menos 3 possibilidades de interpretação. 1) Desqualificar o engraxate. Como pode um engraxate falar coisas relevantes a respeito de qualquer coisa? 2) Acreditar que o engraxate era uma pessoa de muito talento, que talvez não tivera uma oportunidade, e quem sabe até convidá-lo para a sua equipe. 3) Que foi a interpretação de Joseph Kennedy: Se até o engraxate sabe, está na hora de vender todas as minhas ações. E foi assim que ele se livrou do grande colapso da bolsa. Portanto, compreensão superior, resultado superior.

Existem algumas razões pelas quais as interpretações são falhas. Uma delas é não se estar consciente da importância da fase de compreensão. Outra é o julgamento precipitado. Uma terceira: as metáforas que se utiliza. Por exemplo: para algumas pessoas, o mercado está para guiá-las. Para outras, para servi-las. Qual das duas você acha que o megainvestidor Warren Buffet utiliza?

De acordo com Peter Drucker, considerado como o guru dos gurus, inclusive pela sua capacidade de ver o óbvio, "o produto final do trabalho de um administrador são decisões e ações". Em síntese, negociação é processo decisório compartilhado. Há três decisões que são importantíssimas: o que focar; o que as coisas significam para nós; o que fazer para obter resultados. E isto é fundamental em qualquer processo de negociação. Assim, numa negociação, esteja atento ao seu OCDA e ao do outro negociador. No fundo, tudo é OCDA, e saber disto pode fazer uma grande diferença.

O MIN é um modelo, ou mapa, que desenvolvemos e que revela todos as áreas presentes em qualquer negociação. Existem cinco áreas que são os cenários, o conhecimento do assunto, o processo de negociação, os relacionamentos interpessoais e a realidade interna dos negociadores. Todas as vezes que você negociou ou venha a negociar, estas cinco áreas sempre se fazem presentes.

Numa negociação existem três cenários. O primeiro, diz respeito ao local e às pessoas que estão diretamente envolvidas na negociação. O segundo, ao que está por trás destes negociadores, tal como pessoas que consideram importantes ou têm como modelo, e pessoas que definem seus limites de autoridade e lhes dão os parâmetros aos quais devem se ater. O terceiro trata dos aspectos macroeconômicos, sociais e culturais.

O conhecimento do assunto, objeto da negociação importa, entre outros, em conhecimentos técnicos, econômicos, financeiros, sociais, administrativos, jurídicos, contabilidade de custos e matemática financeira. Este ponto é de extrema importância, pois quem não conhece o assunto não tem condições de saber o que é uma boa e uma má negociação e quais as implicações e conseqüências da sua negociação.

O processo de negociação importa em aspectos tais como etapas, estratégias, táticas e a forma de se efetuar concessões e superar impasses. Ter a consciência de que negociação é um processo que só acaba com o cumprimento do acordo é fundamental, pois de nada adianta um acordo que, quando foi formalizado se constituía num verdadeiro sucesso, mas que na sua implementação, por má fé ou incompetência, acaba se transformando num doloroso desastre.

O relacionamento interpessoal começa com a capacidade de separar as pessoas dos problemas que ocorram na negociação. Esta área também diz respeito ao processo de comunicação, à capacidade de identificar os estilos comportamentais dos negociadores e de negociar de forma apropriada com o estilo dos outros.

Finalmente vem a realidade interna dos negociadores que importa em aspectos como: estados mentais e emocionais, crenças e valores.

Saber identificar e trabalhar com competência em todas estas áreas é fundamental para quem quiser ser um negociador de alto impacto.

Existem duas formas de condução de uma negociação. Uma é a barganha de propostas. Outra é a solução de problemas. Quem faz barganha de propostas, não está interessado em conhecer a fundo o que está sendo negociado. Procura defender seus interesses sem se preocupar com os da outra parte. Tem uma proposta ou solução para a questão e se preocupa em defender a sua posição. Não se propõe a chegar a um entendimento comum e compartilhado da questão com o outro negociador. Existem três formas de barganha de propostas: suave, manipulatória e agressiva.

Já a solução de problemas tem outro enfoque. Tem como princípio: primeiro compreenda e só depois encontre a solução. Portanto antes de se chegar a um acordo é preciso entender a questão, pelas várias óticas das pessoas envolvidas.

Qual a melhor forma de condução de uma negociação? Depende de cada situação. Existem situações em que a barganha de propostas pode ser perfeitamente válida. Por exemplo, quem for comprar uma roupa ou eletrodoméstico pode utilizar-se da barganha. Não é preciso agir como um solucionador de problemas. Existem situações, entretanto, em que a única forma correta de procedimento é a solução de problemas. Imaginemos as divergências entre dois setores de uma mesma empresa. Procedimentos do tipo barganha de propostas costumam levar ao perde/perde, ao enfraquecimento e destruição da própria organização. Não é possível haver sinergia organizacional se as negociações internas não forem conduzidas com base na solução de problemas. A barganha de propostas não é necessariamente antiética ou imoral. Tudo depende da forma como é feita. É apenas uma forma limitada de conduzir uma negociação.

Esta é uma questão final e decisiva. De pouco adiantam os pontos anteriores se não tivermos foco e não mantivermos a flexibilidade. Estamos canalizando nossa atenção e energia para aquilo que de fato é importante e produz resultados? Ou estamos desperdiçando nossos recursos? O fato é que não existe nada tão fácil quanto perder o foco. Mas além do saber manter o foco, é preciso ter flexibilidade. Flexibilidade é a capacidade de encontrar caminhos, alternativas e táticas que nos levem a alcançar os nossos objetivos. Bons negociadores são flexíveis. Mas é preciso não confundir flexibilidade com ser bonzinho e ceder. Flexibilidade significa comportamento adequado à situação. Quem dá dois passos para frente e um para trás, andou um passo à frente. E isto também é flexibilidade.

Mas não adianta saber tudo isto. É preciso fazer. Afinal, muitos sabem, mas poucos fazem. Os vencedores sabem e fazem.

Material retirado do programa de Negociação Gerencial: Foco Em Resultados.

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Isolamento. Constrangimento. Falta de um interlocutor com quem debater sem reservas. Testar pontos de vista. Analisar e refletir livremente. Pensar, livre pensar. Falar, livre falar. Insegurança. Dúvidas. Comportamento. Projeções. Ouvir por inteiro. Liderança. Mudanças. Família. Amigos. Lazer. Viagens.

Algum dos termos, palavras ou frases acima se aplicam a Você na situação de trabalho? Você, Presidente, Executivo Principal, Diretor, submetido tantas vezes ao isolamento de seu cargo, às dúvidas se o que lhe dizem os profissionais de sua empresa é o que acham que você quer ouvir ou o que efetivamente pensam; constrangido em pensar e falar livremente, deixando mente e palavras fluírem sem ensaio ou formatação prévia; inseguro quanto ao acerto de suas projeções, quanto à conveniência e efeitos de seu comportamento; necessitado de testar seus pontos de vista, de debatê-los e rebatê-los; "pisando em ovos" com relação às mudanças que você precisa fazer acontecer e no que diz respeito a sua própria readaptação. Angustiado pelas ausências freqüentes de casa e da família; por não ter podido acompanhar o filho em seu primeiro jogo de futebol no time da escola; melancólico por ter tido que declinar de um convite dos amigos para um encontro de que tanto gosta, e precisa, diga-se de passagem.

Pois saiba que você não está sozinho nesta cena. Estes são os mundos entre os quais circulam os altos executivos das empresas de hoje. O mundo da carreira profissional, do sucesso, do poder, do status, das perspectivas, que abrange passado, presente e futuro. O mundo dos amigos, do social, dos fornecedores e clientes, dos relacionamentos políticos, dos acionistas, que é mais imediato e, portanto, se insere quase que exclusivamente no presente. O mundo pessoal, da família, do lazer, quase sempre pouco abordado por gurus e literatos da administração, mas nem por isso menos importante, urgente, crucial. Este também permeia passado, presente e futuro.

O coach experiente e competente sabe disso, conhece bem e explora adequadamente estes mundos, ajudando o executivo a transitar, isoladamente, com competência e eficácia por estes domínios todos ou qualquer um. Muda a configuração dos projetos, rodam as equipes de trabalho, alteram-se os objetivos da empresa, revisa-se sua missão e visão, reinventa-se a organização, mudam-se, substituem-se e promovem-se pessoas. O foco do coaching, porém, converge permanentemente para todas e cada uma destas situações, transformando a relação coach – cliente em algo dinâmico, flexível, adaptável, que pode acontecer ao redor de uma bela e moderna mesa de madeira de lei, numa ampla sala de reuniões, numa sala de treinamento, a bordo de um jato particular ou de um avião de carreira, na mesa de um bar ou de um restaurante sofisticado, no assento traseiro de um automóvel – seria um táxi? – por telefone, viva-voz, teleconferência ou por e-mail. Não importa o lugar ou o cenário. O que realmente importa é a essência, o conteúdo, a qualidade e a oportunidade desta relação entre coach e cliente.

Bem-vindo ao mundo do coaching individualizado. Atividade que tem se expandido rapidamente nos últimos anos, sobretudo nos Estados Unidos e tem como foco, em palavras bem simples, ajudar executivos a se tornarem melhores: agregar conhecimentos, habilidades e técnicas, melhorar o desempenho, readaptar comportamentos e até mudar a forma de pensar de um executivo.

Como nossos pais acreditaram em nós nos primeiros anos de vida e através dos anos seguintes, vislumbrando um futuro que sequer conseguíamos imaginar, também o coach procura fazer com que os outros enxerguem os caminhos alternativos para uma jornada de sucesso.

O coaching individualizado não é para amadores. Tampouco para espectadores. Exige experiência, vivência, maturidade, dedicação, equilíbrio e competência do coach; e decisão, tempo, energia, vontade, comprometimento, dedicação, participação ativa, do executivo cliente. Os métodos clássicos de aprendizado, do treinamento massificado ou dos grandes grupos heterogêneos, dos ambientes formais – salas de aula – e dos seminários e workshops, são substituídos pelo diálogo objetivo e franco, pela confiança mútua, por ajudar a descobrir ao invés de ensinar, pela discrição e respeito à individualidade, pela flexibilidade e adaptação às peculiaridades de cada situação e às necessidades das pessoas envolvidas.

Trata-se, ao fim e ao cabo, de uma mudança cultural, e como tal demandará tempo para ser absorvida, entendida, valorizada e aceita pela comunidade empresarial.

OBS. Material retirado do programa Coaching: Uma Abordagem Integrada.

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