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FRANCISCO R. BITTENCOURT

Há uma corrente de profissionais que discute a negociação como uma arte. O bom negociador exerce esta arte com maestria, extraindo dos seus recursos e instrumentos de trabalho toda uma gama de opções, que deslumbram os observadores atentos e que levam seus interlocutores a sucumbir à sua eficácia no manuseio de fontes de atuação gerenciadas por um poder de persuasão eficaz.

A negociação, como a criatividade, depende muito mais da disciplina e do esforço do negociador do que sua criatividade, seus "insights" e repentes decorrentes de sua sagacidade. A negociação depende seguramente de sua percepção crítica, da forma como estabelece, de forma prévia, o desenho de um cenário real, onde a negociação tomará palco e onde os objetivos serão atingidos de forma consistente.

Preparar-se para a negociação envolve uma seqüência de atitudes, por parte do negociador, às quais ele deve dedicar um tempo expressivo, pois somente assim superará lacunas que o ambiente negocial não consegue preencher sem sua ação efetiva.

Questionar a si mesmo, às suas posições, ao seu ou aos seus interlocutores, às posições deles, é uma forma eficiente de construir um alicerce sólido para suas investidas, quando não, ousadas táticas negociais.

Comece avaliando o conjunto de fatores que impactam o processo negocial, eventuais opções de resultados, favoráveis ou não, e seus efeitos sobre o negócio ou o problema que é foco da negociação:

• Avalie o que fará se não fechar um acordo com seu interlocutor atual;

• Avalie o que o seu interlocutor fará se não fechar um acordo com você;

• Avalie as verdadeiras questões da negociação;

• Avalie o quanto cada questão é importante para você;

• Avalie o quanto cada questão é importante para seu interlocutor;

• Avalie a área de barganha;

• Avalie onde há possibilidade de trocas;

• Avalie o que você fará se fechar um acordo na negociação;

• Avalie o que seu interlocutor fará se fechar um acordo na negociação.

FONTE: BAZERMAN, Max H. & NEALE, Margareth A., Negociando Racionalmente, SP, Atlas, 2002.

Estes questionamentos permitem ao negociador levantar um universo de dados sobre as possibilidades e perspectivas favoráveis ou não, em relação às suas estratégias, ao modelo de construção de suas táticas e também, principalmente, à elaboração de sua linha de argumentação, frente a seus interlocutores.

Este momento de questionamentos é propício para que alguns conceitos fiquem claros para o negociador, ou se for o caso de negociação em equipe, para os negociadores. Este cuidado permitirá a todos falarem a mesma linguagem, conhecendo de forma comum e homogênea os conceitos que permeiam a negociação:

Negócio: intercâmbio de valor entre duas ou mais partes, capaz de satisfazer seus respectivos interesses;

Valor: substância ou meio de troca utilizado durante uma negociação; são diversos elementos tangíveis e intangíveis que podem ser intercambiados como forma de satisfazer os respectivos interesses;

Interesses: necessidades, desejos, aspirações ou resultados específicos que as partes envolvidas em uma determinada negociação procuram satisfazer;

Negociação: processo utilizado para alcançar o intercâmbio de valor capaz de satisfazer os interesses de todas as partes envolvidas;

Opções: diversas formas de consolidar os elementos de valor envolvidos numa negociação. As opções não são a mesma coisa que os interesses: as opções constituem formas de poder satisfazer interesses.

FONTE: ALBRECHT, Karl & ALBRECHT, Steve, Agregando valor à Negociação, SP, Makron Books, 2001.

O negociador, em sua fase preparatória, deverá levar em conta a existência de um conjunto de fatores capazes de influenciar de maneira real, com reflexos nos resultados, todo o "continuum" onde se realiza a negociação:

- O ambiente externo à negociação;

- A organização que patrocina o processo negocial;

- As relações interpessoais entre os diversos negociadores;

- A figura do negociador, ou negociadores, individualmente.

Para cada um destes ambientes há um grupo de fatores que nos permite, conhecendo-os, delinear de forma mais objetiva o movimento negocial no qual estamos inseridos. Estes fatores atuam prioritariamente em uma determinada zona de influência, mas exercem sua atuação em todos os demais segmentos, exigindo dos negociadores a priorização de seu pensamento, no sentido de encontrar o caminho mais eficaz para responder ao seu impacto.

1. Nível da demanda gerada: responsável pelo processo negocial. À medida que um fenômeno ocorrido fora do ambiente formal e institucional gera uma determinada necessidade, esta provavelmente implicará um processo negocial, para que determinado resultado seja atingido;

2. Custo do dinheiro: alterações no sistema econômico e financeiro que sejam capazes de impactar a administração dos bens, negócios e serviços alvos do processo negocial;

3. Velocidade das mudanças tecnológicas: evolução de processos no cenário tecnológico, afetando estruturas, modelos de gestão, mecanismos e formas de ação, exigindo assim contrapartidas nem sempre sob o domínio ou direção dos sistemas dinâmicos de produção, exigindo negociações para sua concretização;

4. Modificações nas leis e na política: ocorrência de natureza sócio-político-econômica afetando o ir-e-vir da sociedade, e que acarrete a necessidade de readequação dos sistemas e da operacionalização dos processos produtivos;

5. Conjuntura econômica: talvez o mais "popular" dos fatores de influência, onde a globalização, por exemplo, surge como uma das mais evidentes;

6. Modificações na concorrência: alterações no segmento de atuação das organizações, geradora de contrapartidas e respostas exigidas pelo cliente, para que as organizações se mantenham atuantes e ativas no mercado produtivo.

1. Procedimentos formais de operação: o funcionamento das organizações afeta significativamente a atuação de negociadores – compradores institucionais, vendedores, gestores, executivos – e, conseqüentemente geram processos negociais internos tão complexos quanto os processos com a clientela externa;

2. Políticas organizacionais: objetivos estratégicos e táticos, missões, princípios e outras exigências institucionais capazes de criar espaços para processos formais de negociação na organização, por meio de regras, normas e procedimentos;

3. Estrutura organizacional dominante: autonomia, processos de delegação, departamentalização, acesso a processos decisórios, enfim, um conjunto de características do modelo de funcionamento da organização, que, em geral provocam o diferencial competitivo tão procurado pelas empresas no mercado contemporâneo;

4. Sistemas organizacionais vigentes: implantação de sistemas, em geral denominados facilitadores do processo organizacional, mas que tendam a reduzir a liberdade de ação, para que não se comprometa sua eficácia, exigindo negociação interna intensa;

5. Objetivos organizacionais: razões de ordem estratégica e, por vezes, tática, provocadora de adequação e adaptação dos objetivos internos: departamentais, divisionais e até mesmo individuais, para que sua consecução se torne realidade.

1. Status dos negociadores: a diferença de status – social, econômico, profissional dos negociadores, internos e externos capaz de mudar o curso de um processo negocial;

2. Capacidade de persuasão: embora a persuasão seja uma fonte de poder que atue sobre a personalidade do indivíduo ela se manifesta somente diante de um outro negociador, impactando fortemente o desempenho dos negociadores;

3. Autoridade dos negociadores: fator de influência com ligação expressiva aos outros dois anteriores, pois a autoridade exercida por um negociador tem impacto importante sobre a atuação dos demais – nem sempre no mesmo nível hierárquico ou social;

4. Empatia entre negociadores: fator fortemente influenciador nas relações interpessoais entre negociadores, à medida que age como facilitador dos processos negociais, quando manifestado de forma perceptível e sentida pelos negociadores.

1. Idade dos negociadores: a idade cronológica dos negociadores afeta grandemente o seu comportamento e, dessa forma, impacta sua ação como negociador trazendo aspectos da subcultura individual para a interpessoal e, por extensão, à cultura negocial;

2. Posição formal ocupada no trabalho: o cargo exercido pelo negociador afeta sua ação individual e, no terreno interpessoal, provoca impactos com relação à autoridade, ao status e até mesmo à empatia em relação aos outros negociadores;

3. Personalidade dos negociadores: como a idade, as características individuais dos negociadores, suas singularidades são fatores determinantes de seu perfil individual e com influência indiscutível em sua personalidade e seu modo de agir;

4. Educação formal dos negociadores: no cenário competitivo, este aspecto que, no passado teve influência menor, se tornou uma premissa importante, afetando significativamente as estruturas organizacionais e o perfil negocial nas organizações competitivas;

5. Atitudes perante o risco negocial: considerando a atitude uma condição eminentemente individual, a forma como o negociador reage aos estímulos decorrentes da negociação funciona como um forte influenciador de sua ação pessoal.

O conhecimento destes fatores de influência credencia o negociador a se instrumentalizar para agir, de forma eficaz, e obter resultados no processo negocial. A negociação fundamenta, como já visto em textos anteriores, sua estratégia em um tripé:

- A oportunidade de usar o tempo;

- A oportunidade usar a informação;

- A oportunidade de usar as fontes de poder.

Para que a atuação do negociador, a partir de sua linha estratégica, atinja o comportamento de seus interlocutores, faz-se necessário que modifique a percepção dos mesmos, o que se torna possível dirigindo o seu foco de atuação para as três dimensões capazes de alterar o comportamento dos indivíduos:

1. a dimensão valorativa, afetando seus valores, crenças e ideologia;

2. a dimensão cognitiva, afetando seus conhecimentos, e as informações disponíveis;

3. a dimensão afetiva, afetando suas necessidades, suas demandas e suas expectativas diante de resultados.

Negociar, portanto, é uma arte. Mas uma arte que requer uma técnica apurada, uma competência consolidada, para que a eficácia possa ser atingida, de forma otimizada.

O negociador pode ser considerado um artista. Mas um artista que domina sua técnica, que não se deixa levar pela sedução do improviso, da desinformação ou mesmo do brilho pessoal.

Ele conhece seus caminhos, os instrumentos (permanentes) e os recursos (eventuais) com os quais poderá contar e aqueles que deverá buscar no cenário de atuação.

A elaboração de um plano prévio de atuação torna-se primordial para que a certeza do sucesso, da garantia de que objetivos serão atingidos, faz-se necessária:

a) Defina o problema que está tentando solucionar;

b) Suas metas específicas:

• Qual é a sua meta específica e otimista?

• Qual é a sua condição básica?

• Quem será responsável pela decisão?

• Qual o estilo de negociação do responsável?

• Qual é o histórico de relacionamento com este negociador?

c) Os interesses da outra parte:

• Como os interesses da outra parte seriam aplicados para ajudar você a atingir sua meta negocial?

• O que levaria você a dizer não na negociação (interesses conflitantes e secundários)?

d) Propostas viáveis:

• Quais são os interesses mútuos?

• Quais são os interesses conflitantes?

e) Poder de Influência:

• Até um determinado momento, o que os interlocutores perderiam, se o acordo não se realizasse?

• O que você perderia, se o acordo não se realizasse?

• Você pode afetar as alternativas da outra parte?

• Como você pode melhorar as suas próprias alternativas?

f) Padrões e normas Dominantes

• Meus padrões;

• Padrões de meus interlocutores;

• Minha linha de contra-argumentação;

FONTE: SHELL, G. Richard, Negociar é preciso, SP, Negócio Editora, 2001.

Na visão de Sir Francis Bacon:

Nas negociações complicadas, não devemos esperar que vamos semear e colher imediatamente, mas sim devemos preparar o negócio e então cultivá-lo, pouco a pouco.