Nº 70 - Abril de 2004

       
Atualidade Inovação
  Procurando soluções integradas de treinamento?   Algoritmos e Heurística: O que isso tem a ver com Gestão de Pessoas?
 

O conceito de Educação Corporativa demanda, cada vez mais, diferentes metodologias para o desenvolvimento da mesma competência. Conheça a  experiência do MVC
L. A. Costacurta Junqueira

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Entre os Algoritmos (soluções infalíveis para os problemas) e os procedimentos Heurísticos (inexistência de soluções infalíveis), está o grande dilema da Gestão de Pessoas.

João Baptista Vilhena
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Realidade Novidade
  Se os velhos pudessem... e se os jovens soubessem!    Serviços: Contratando pela atitude! 
 

Através de uma velha frase podemos mostrar a solução do assunto "conflito de gerações", focando os pontos fortes de cada um dos lados.

Américo Marques Ferreira
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Na contratação de profissionais de serviços o que deve ser prioritário? O Conhecimento técnico ou a atitude dos candidatos. Leia os erros e acertos de ambas as posturas.

Alexandre Freire
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  > Negociação Novos Vídeos 
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 Editorial  Jogo /Teste
 A gangorra da Educação Corporativa   O líder como membro de uma equipe

Como reduzir os seus custos de treinamento, otimizando os recursos disponíveis?
L. A. Costacurta Junqueira 
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  O jogo (teste) do mês tem características diferentes daqueles publicados. Faça o teste e leia o artigo do mesmo autor.
Francisco Bittencourt
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Dicas Liderança
Caro é o que não vale!   Líderes também integram suas equipes

Como determinar o que é caro ou barato? Qual é a nossa postura diante de alguém que considera caro nosso produto ou serviço? 


José Luiz Meinberg

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Qual a responsabilidade do líder na atuação de sua equipe? Moderador ou membro efetivo? Quais os papéis para uma atuação como participante? Leia e participe também do "Jogo do Líder"..
Francisco Bittencourt

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Expediente
  Publisher: Costacurta Junqueira Jornalista Responsável: Cristina Spera
  Equipe Insight: Maria Teresa; Leandro Santana
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EDITORIAL  

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LUIZ AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA

VP do MVC

 

 

A GANGORRA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA

 

 

Entra ano, sai ano, assistimos as empresas concentrarem 70% de seus investimentos em treinamento no segundo semestre.

 

Tal fato é reforçado pelos organizadores de eventos que possuem um "amor especial" pelo segundo semestre.

 

O contexto funciona como se estivesse à espera de uma solução mágica (do Governo, do Mercosul, do mundo, talvez de Deus).

 

Com criatividade e vontade podem ser encontradas algumas saídas. Vamos lá?

 

  • Por que não utilizar a legislação OSCIP, que permite realizar programas de Treinamento a custo zero (ver, por exemplo www.abtcp.com.br);

  • Reduzir o número de consultorias prestadoras de serviço, concentrando os trabalhos e negociando melhores custos;

  • Optar pelo treinamento por massa crítica, quando em vez de 20 em sala de aula, colocarmos até 500 participantes fazendo o mesmo programa de uma só vez;

  • Negociar com as consultorias a antecipação de pagamentos em troca de melhores preços.

As idéias são muitas, mas não cairão do céu.

É preciso que cada um de nós vá buscá-las.

 

Boa leitura

 


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PROCURANDO SOLUÇÕES INTEGRADAS DE TREINAMENTO?

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LUIZ AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA

VP do MVC

 

 

PROCURANDO SOLUÇÕES INTEGRADAS DE TREINAMENTO?

 

Com toda a certeza Você já precisou de uma solução integrada para o treinamento de sua equipe e não conseguiu encontrar um fornecedor com um portfólio completo para atendê-lo. Recentemente um de nossos clientes nos procurou com a seguinte demanda:

 

"Preciso desenvolver competência em negociação junto a um público formado por: 250 membros da força de vendas de nossos canais de distribuição; 100 membros de nossa força de vendas própria; 150 operadores de telemarketing; cerca de 35 gerentes e 300 colaboradores de diversas áreas. Tenho um orçamento reduzido e diferentes níveis de compreensão do assunto. Além disso, é preciso que o pessoal que faz negociações comerciais conheça as especificidades deste tema, enquanto o pessoal de apoio precisa se desenvolver especialmente em técnicas de resolução de conflito. Vocês podem nos ajudar?".

Como nós, do MVC, sempre acreditamos que o processo de educação corporativa deva ser desenvolvido de forma integrada, do ponto de vista de metodologias complementares, discutimos com o cliente diversas formas de atendê-lo. Nossa principal preocupação era otimizar a verba de treinamento e garantir a sinergia e coerência quanto a tudo que estivesse sendo dito para os colaboradores da empresa. Conseguimos equacionar a demanda e atender o cliente, com alto grau de satisfação.

 

Hoje estamos procurando Você para informar que suas dores de cabeça podem estar com as horas contadas. Verifique a lista abaixo e veja que o MVC oferece ao mercado diferentes soluções para necessidades da mesma natureza:

 

  • Seminários/Palestras (35 e 80 opções, respectivamente)

  • Vídeos/DVDs (8 temas)

    • Negociação: Uma Questão de Competência

    • Os Sete Pecados Capitais do Negociador

    • Negociação em Vendas: O Poder Mudou de Lado

    • Como Vender se o Cliente está Fugindo de Nós

    • Liderança Estratégica em Vendas

    • Tire o S da Crise

    • O Desafio do Futuro

    • Seja Amigo da Mudança

  • E-Learning (11 Títulos, também em Espanhol)

  • Negociação

  • Liderança

  • Pensamento Estratégico

  • Team Building

  • Coaching

  • Vendas Consultivas

  • Business Plan

  • Desenvolvimento Pessoal

  • Mudança

  • Comunicação Verbal

  • Gestão do Trabalho e do Tempo

  • Jogos de Negócios

  • Livros (43 Títulos)

  • Portal do MVC

  • Vídeo-conferências

  • Pesquisas

  • Consultoria individualizada (coaching)

  • Consultoria de Resultados

Este mix de temas/instrumentos pode ser utilizado para follow-up de programas para executivos, consultores internos, desenvolvimento da clientela, verticalização do treinamento, trabalhos com grandes grupos e muito mais.

 

Para um contato pessoal, ligue 11- 3171-1645 e 3285-2438 ou 21-9959-2595 (plantão permanente).

 

Alguns produtos disponíveis em inglês, francês, espanhol e alemão. Consulte-nos.

 

 

 

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ALGORITMOS E HEURÍSTICA: O QUE ISSO TEM A VER COM A GESTÃO DE PESSOAS?

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JOÃO BAPTISTA VILHENA

VP do MVC

 

ALGORITMOS E HEURÍSTICA:

O QUE ISSO TEM A VER COM A GESTÃO DE PESSOAS?

 

 

Você pode estar estranhando o título deste artigo. Não é para menos. Afinal, os dois termos que aparecem logo de início dão a impressão que se pretende discutir aqui algum tipo de complicada teoria. Mais uma daquelas idéias que os acadêmicos desenvolvem e que o mais comum dos mortais jamais será capaz de colocar em prática. Não é nada disso.

 

De forma simples e clara meu querido amigo Heitor Garcia – da UFMG – explica o que significam esses dois termos complicados. Diz ele que "um conjunto de regras de operação que infalivelmente nos leve a um resultado desejado é chamado de algoritmo. Há o hábito de usar essa palavra só na matemática, mas ela é um termo geral que designa qualquer procedimento "infalível" para obter determinado resultado previsto".

 

Contudo, continua a explicar Heitor Garcia, "há casos em que não é possível ou prático construir um algoritmo". Para explicar melhor essa idéia usa o exemplo do jogo de xadrez – ou poderia ser o de damas, tanto faz – no qual "quando se tenta descrever a variedade de possibilidades de jogadas diferentes a partir de certas posições do tabuleiro chega-se a números tão grandes que se consideram infinitos para efeitos práticos. É a chamada explosão combinatória das possibilidades. Nesses casos torna-se impossível construir algoritmos que nos dêem a solução inexoravelmente. O que se pode fazer é criar uma função de avaliação das possibilidades de êxito de um certo número de jogadas alternativas e "arriscar" aquela que aumentaria mais as possibilidades de êxito (...). Esses procedimentos são chamados "heurísticos" e geralmente são baseados em conhecimentos de especialistas sobre o assunto. No caso do xadrez seriam regras de decisão determinadas pelo estudo das soluções propostas pelos grandes mestres".

 

Se pararmos para pensar um instante sobre o assunto, verificaremos que os profissionais de todas as áreas vivem procurando "o algoritmo" que garanta sucesso na busca dos melhores resultados ao menor custo.

 

Para particularizar a questão - e trazê-la mais para perto de nós - pensemos no seguinte: até há alguns poucos anos, quando nos deparávamos com uma pessoa que apresentava deficiência de desempenho, utilizávamos o então consagrado "algoritmo" do treinamento presencial. Afinal nosso objetivo era garantir que aquele colaborador conseguiria se enquadrar nas rígidas regras do trabalho fabril: disciplina, obediência, resistência à fadiga, conformidade com métodos, uso dos músculos em detrimento do cérebro. O treinamento presencial - que normalmente era voltado para o adestramento de habilidades e completado apenas com o volume necessário de conhecimento que permitisse o desempenho de uma mesma tarefa – costumava resolver "qualquer problema".

 

Hoje esse "algoritmo" não funciona mais. Precisamos pensar no colaborador como um ser integral (ecológico, como preferem chamar alguns). Se no passado bastava o adestramento das habilidades, temperado com algumas pequenas "pitadas" de conhecimento, agora é preciso tornar essas pessoas multifuncionais, autodirigidas e automotivadas, líderes confiantes e instigadores de atitudes proativas. O problema é que o "algoritmo" do treinamento presencial tradicional não funciona mais, em muitos casos.

 

As formas, métodos e mídias que podem ser utilizadas, para desenvolver esse colaborador do século XXI, são múltiplas. Vão desde o treinamento presencial, conduzido de forma completamente diferente daquela do passado (um exemplo são os programas como o TEAL, que permitem ao treinando vivenciar experiências ao ar livre e depois relacioná-las com suas práticas cotidianas) até experiências completamente diferentes, como assistir a uma peça de teatro – especialmente escrita para ressaltar um conjunto de questões que uma empresa quer discutir com seus colaboradores – e, findo o espetáculo, ser convidado a correlacionar o que acabou de ver com suas experiências pessoais e, a partir daí, tentar imaginar novos desfechos para situações que foram caricaturadas durante a apresentação. Isso sem falar no uso da tecnologia de informação para, num curto espaço de tempo, disseminar por toda a organização um conjunto de conceitos que possam ser imediatamente operacionalizados.

 

Todos nós, executivos que precisam produzir e apresentar resultados, já paramos para nos perguntar sobre como podemos influenciar as pessoas que trabalham conosco. O que podemos fazer para motivá-las? Quais as melhores ferramentas para o exercício efetivo da liderança? Quando vamos aos especialistas – normalmente empresas de consultoria e instituições de ensino – costumeiramente somos aconselhados a comprar um dos produtos "de prateleira" que a instituição oferece (na maioria das vezes um treinamento presencial no qual as pessoas terão a reafirmação de determinados paradigmas que adoraríamos ver sendo desafiados). Na falta de algo melhor – e condicionados pelo "algoritmo" do passado – acabamos comprando o que nos foi sugerido. Passado um tempo, vamos aferir os resultados e descobrimos que... nada mudou.

 

Nós do MVC estamos comprometidos com a missão de ajudar as organizações a atingir seus objetivos empresariais. Nosso campo de atuação, como você leitor bem sabe, é o da Educação Corporativa. Constantemente estamos inovando em termos de forma e conteúdo e, hoje, podemos nos orgulhar de ser uma das poucas consultorias do mercado capazes de oferecer a seus clientes uma solução integrada para o desenvolvimento de seus colaboradores. O que é uma solução integrada? Dê uma olhada na figura a seguir:

 

 

 

Como pode ver, não nos limitamos a oferecer apenas soluções tradicionais (embora não neguemos o fato que, muitas vezes, elas funcionem muito bem). Nossa empresa oferece a seus clientes a possibilidade de buscar uma solução heurística para seus problemas de treinamento e desenvolvimento, integrando metodologias e mídias, otimizando seu tempo e recursos financeiros.

 

Se você quer conhecer melhor como funciona o nosso Sistema de Solução Integrada, entre em contato comigo, com o Costacurta, Denize Dutra ou Maria Teresa (use o telefone, o e-mail ou o fax) que teremos o maior prazer em lhe explicar tudo o que podemos fazer para que você, mesmo sem a garantia absoluta do resultado (algo que apenas os mentirosos são capazes de prometer), possa ter certeza de estar adotando as melhores e mais efetivas práticas para o desenvolvimento de pessoas.

 

Obs.: Material retirado das consultorias desenvolvidas para "montagem" de Universidades Corporativas.

 

 

 

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SE OS VELHOS PUDESSEM... E SE OS JOVENS SOUBESSEM!

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AMÉRICO MARQUES FERREIRA

Consultor do MVC

 

 

SE OS VELHOS PUDESSEM... E SE OS JOVENS SOUBESSEM!

 

 

 

Ao tratar do assunto "conflitos de gerações", a frase acima era freqüentemente citada por meu pai, no intuito de demonstrar que o relacionamento de pessoas de distintas gerações poderia ocorrer numa dimensão cooperativa e não antagônica.

 

Sua premissa era que seria possível disponibilizar um repertório comum de habilidades, experiências e conhecimentos, através do qual, cada geração compensaria suas vulnerabilidades apoiando-se nos pontos fortes da outra, gerando assim, benefícios mútuos.

 

Na prática, entretanto, é mais comum a ocorrência de uma danosa competição predatória, com resultados negativos para ambos os lados, ou, na melhor das hipóteses, atingindo a façanha da soma zero.

 

Poderíamos sintetizar os dois cenários anteriormente citados, através da assertiva "a tirania do OU e a genialidade do E".

 

A primeira alternativa, "a tirania do OU", descreve uma percepção dicotômica que estabelece relações absolutas e excludentes do tipo "tudo ou nada", "bom ou mau", "certo ou errado".

 

Partindo de uma visão maniqueísta, tende a acirrar o conflito de gerações, levando os integrantes de uma geração a desprezarem as virtudes da outra.

 

Esta postura preconceituosa distorce a realidade através de um artifício reducionista, desconsiderando que, entre os extremos "preto ou branco", existem diferentes nuances ao longo de um contínuo.

 

Por outro lado, a "genialidade do E" aponta para uma interação sinérgica, cuja resultante é maior que a mera somatória das partes.

 

Dentre os vários fatos que presenciei, comprovando esta tese, ressalto uma experiência que se tornou benchmark na década de 80: o Centro de Treinamento da Bayer, em Belford Roxo, no Rio de Janeiro.

 

O responsável pela área, sem verba para contratar professores, tomou a iniciativa de solicitar a disponibilização de colaboradores veteranos que estivessem a um horizonte de três a cinco anos de sua aposentadoria, a fim de convidá-los para atuar em seu Centro de Treinamento. Na outra ponta, celebrou um convênio com o SENAI da região, garantindo os alunos para o referido centro. Ao visitar aquela escola, pude constatar a "genialidade do E", unindo professores e alunos, com um brilho nos olhos, característico de pessoas altamente motivadas. A relação entre aqueles mestres transmitindo uma experiência acumulada ao longo de décadas para um grupo de aprendizes receptivos, não poderia ser melhor: ao cabo dos dois anos iniciais daquela feliz iniciativa, todas as vagas de supervisor de primeira linha naquela Unidade Fabril foram supridas com os alunos egressos deste curso.

 

Quantos problemas semelhantes poderiam ser solucionados, se exemplos como este fossem mais praticados?

 

Outra experiência que demonstra a sinergia potencial no relacionamento entre gerações foi desenvolvida na Inglaterra.

Com o objetivo de verificar quem dirigia melhor - os jovens ou os adultos - foi elaborado um teste, através de simulações virtuais, apresentando incidentes de trânsito que requeria reações adequadas de cada participante que integrava uma amostra representativa dos referidos grupos etários.

 

Os resultados evidenciaram que os jovens tinham reflexos mais rápidos, mas os adultos previam com mais antecedência os riscos inerentes à cada situação e, dessa forma, envolviam-se em menor número de acidentes.

 

Também neste exemplo é possível observar que cada geração possui seus pontos fortes e suas limitações.

 

Se analisarmos do ponto de vista macro-econômico, o tema em questão revela a adoção de uma autêntica estratégia do desperdício em nosso país: de um lado, descartando prematuramente uma legião de aposentados e pessoas com dificuldade de recolocação profissional por motivo de idade. Ao fazê-lo, abre mão de um considerável lastro de conhecimentos e experiências, como se estivesse, metaforicamente, jogando o bebê fora com a água do banho.

 

Por outro lado, a conhecida dificuldade que os jovens têm para conquistar "um lugar ao sol" no mercado de trabalho. As oportunidades que surgem, freqüentemente são oferecidas sob a condição de que os candidatos preencham o requisito de uma experiência prévia comprovada. Tal exigência retarda a inclusão de milhares de jovens, a cada ano, supostamente incapazes de agregar valor por falta de maturidade.

 

Como se trata de um problema complexo, seu equacionamento requer uma profunda mudança de mentalidade e uma conjugação de esforços, em nível nacional, para que os reflexos positivos se façam sentir a médio e longo prazo.

 

Considerando que o tema enfocado acompanha a humanidade ao longo da história, por diferentes eras e muitas culturas, gostaria de concluir com as seguintes reflexões:

 

  1. O uso excessivo de um ponto forte poderá torná-lo vulnerável. Dito de outra forma, a diferença entre veneno e remédio é a dosagem;

  2. Se você ainda estiver vivendo a fase da geração jovem, procure relacionar-se com as pessoas das gerações mais velhas imaginando que, provavelmente, um dia você estará do outro lado;

  3. Se você já estiver vivendo tempos de maturidade, lembre-se das angústias e desafios que teve de enfrentar na primeira fase de sua vida, a fim de disponibilizar todo apoio que a geração jovem necessita para vencer;

  4. Numa ou noutra situação, o "procurar fazer aos outros aquilo que gostaríamos que os outros nos fizessem" certamente aguçará a nossa sensibilidade para que estabeleçamos relações de empatia com as pessoas de gerações distintas à da nossa.

 

 

Obs.: Material retirado dos programas Gestão dos Processos de Mudança / Change Management


 

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SERVIÇOS - CONTRATANDO PELA ATITUDE

 

 

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ALEXANDRE FREIRE

Consultor do MVC

 

 

SERVIÇOS - CONTRATANDO PELA ATITUDE

 

Enquanto muitas empresas ainda buscam um currículo vistoso, um número crescente de organizações tem priorizado a atitude do candidato.

 

O novo paradigma para contratação de funcionários é a busca pela atitude! Hal Rosenbluth, presidente da agência de viagens Rosenbluth International, disse uma vez: "Não estamos em busca de habilidades técnicas, mas de pessoas simpáticas. Podemos treiná-las para fazer algo técnico, mas não podemos torná-las agradáveis". Já a Southwest Airlines, diz: "A contratação começa pela busca de pessoas com boa atitude – é o que procuramos: pessoas que gostem de servir os outros".

 

Vejam que em ambas as empresas, com faturamento nos bilhões de dólares e referências em alto desempenho, as pessoas são vistas como meios de produção, e não mais como recursos de produção. Quanto mais a vaga for para a ponta, ou seja, onde o contato direto com o cliente é mais intenso, maior a importância da atitude.

 

No Brasil, as organizações de serviços, em sua grande maioria, ainda insistem em priorizar o conhecimento técnico em detrimento da atitude dos candidatos. Por exemplo: Quando estas empresas de serviços vão ao mercado em busca de um vendedor ou recepcionista, elas despendem pouco tempo no processo de contratação, pois, para elas, estas funções são fáceis de serem preenchidas devido ao "grande" número de candidatos, e à "pouca" importância que dão a estas funções em relação ao corpo gerencial.

 

Imaginem vocês em uma fila de check-in de uma empresa aérea. Responda o que realmente conta neste momento:

 

  1. Se a atendente é formada em Harvard?

  2.  

    ou

     

  3. Se ela é simpática, atenciosa, eficiente e só falta carregar você até a sua poltrona dentro do avião?

 

Achar a personalidade de um candidato em sintonia com a cultura da empresa é a chave para satisfazer clientes, aumentar a produtividade e diminuir a rotatividade. No início de qualquer relacionamento profissional, o que vale é o CGC. Trocam-se cartões de visita, a formalidade impera, e o namoro vai prosseguindo entre uma reunião e outra.

 

Quando o relacionamento começa a gerar negócios, o que importa daí para frente é o CPF. A coisa fica pessoal, os cartões de visita dão lugar à confiança mútua, a informalidade impera e as reuniões se tornam encontros de negócios. Daí para frente, não é mais o fornecedor e o cliente, é o Antônio e a Lúcia.

 

Pode parecer um paradoxo, mas o cliente de hoje, espera estabilidade no relacionamento, embora trabalhe em meio a um ambiente de constantes mudanças. Contratar pela atitude, não quer dizer que o lado técnico foi esquecido. Ambos são importantes, porém, um vem de berço e o outro pode ser construído.

 

As organizações de alto desempenho procuram manter a estabilidade no relacionamento com o cliente mantendo os melhores na ponta, não esquecendo de que para manter os melhores, têm que delegar, incentivar e recompensar pelo sucesso. Remuneração fixa é veneno.

 

Vejamos o exemplo do Magazine Luiza, eleita como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil de acordo com levantamento do EXAME em 2003. Uma vendedora, ao final do mês, tem 70% de seus rendimentos variáveis dependentes de seu próprio desempenho.

 

O restante vai depender da somatória das metas da unidade em que trabalha e das metas da empresa como um todo. Resultado: O faturamento do Magazine Luiza cresceu 10 vezes nos últimos 12 anos; o número de lojas passou de 32 para 159; e, em 2002, a rentabilidade bruta da empresa chegou a 32,4% sobre as vendas.

 

E isto vale também para a lanchonete da esquina. Exemplo: A atendente chama você pelo nome, antecipa seu café com torradas, pergunta pelo seu filho, e isto sem necessidade de um software de CRM. Funcionário que participa do sucesso da empresa tende a ser mais feliz, e conseqüentemente mais atencioso e cordial com o cliente. Para isto, precisamos de atitude!!!

 

 

Obs.: Material retirado dos programas de Qualidade de Serviços.

 

 

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CARO É O QUE NÃO VALE!

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JOSÉ LUIZ MEINBERG

Consultor Sênior do MVC

 

 

CARO É O QUE NÃO VALE!

 

Por muitas vezes ao acompanhar o retorno dos vendedores, depois de um dia de trabalho, encontrava alguns deles que não haviam obtido sucesso em convencer os seus clientes a comprarem os produtos que tinham a oferecer.

 

É realmente frustrante, para o vendedor, ter que relatar este insucesso. Já foi o tempo, por outro lado, que para o vendedor a palavra "não" poderia ser considerada como certa de ocorrer. O vendedor "à moda antiga" trabalhava no sistema de tentativa e erro. De uma forma não preparada ia buscando "pedidos do cliente" sem fazer o preparo prévio da visitação, sem conhecer profundamente as necessidades de cada cliente, e assim por diante.

 

Alguns desses vendedores que voltam no final do dia sem o "pedido" têm alegado que os clientes não compram porque o produto é caro.

 

Esta palavra caro sempre soa de forma ruim para mim porque para tudo que tem um preço elevado nós, em todas as nossas atividades de compra, alegamos: é caro! Está errado. Estão errados esses vendedores que dizem que o cliente não comprou porque julgou o preço caro.

 

A minha conversa com esses vendedores sempre vai por um caminho muito simples: se o seu cliente achou que o produto está caro é porque você não foi capaz de estabelecer valor em sua oferta. É só esta a razão da não venda.

 

O cliente, na verdade, estava dizendo para o vendedor: eu não vejo nenhum benefício em comprar este produto, ou eu não ganho nada com este produto, ou ainda, pelo preço que você me oferece não vejo valor algum. Daí a sua correta expressão: é caro!

 

É caro é a forma de dizer que um produto, pelas condições apresentadas e entendidas pelo comprador, não vale o preço ofertado. Tenho certeza que este é um grande problema a ser enfrentado pelos vendedores.

 

Caro, por exemplo, é um automóvel popular a preço de automóvel esportivo de luxo e importado, ou então um whisky produzido no Brasil com preço de whisky produzido na Escócia. A relação entre benefício e preço estaria desbalanceada, por isto é caro! Não tem qualquer relação com qualidade do produto ofertado. Cada produto tem seu preço definido por fatores relativos: custo de um lado e posicionamento de imagem do outro.

 

Se o cliente dissesse que o preço da oferta é muito alto, distante da sua capacidade disponível de recursos para pagar, a conversa seria outra. Seria o momento de buscar uma forma de adaptar a oferta com a condição de recursos disponíveis ou, ainda, financiar este preço adequando-o então à capacidade de pagamento deste cliente. A conversa tomaria outro rumo, portanto!

 

Também acho errada a expressão "barato" para tudo que tem preço baixo. No meu entendimento produto de preço "barato" eu desconfio. É muito produto para pouco preço. Dos dois exemplos acima inverta os casos: whisky escocês a preço de brasileiro e uma Ferrari zero quilômetro a preço de um VW Polo! É muito barato, desconfio que terei algum problema ao comprar estes produtos.

 

Venda de Valor

 

A grande dificuldade que estes vendedores têm é estabelecer valor em sua oferta. Valor é uma avaliação subjetiva de uma combinação de benefícios recebidos em troca de custos incorridos para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto, considerando o mercado e suas ofertas concorrentes.

O problema do vendedor começa pelo fato de valor ser uma avaliação subjetiva. É subjetiva porque cada cliente, individualmente, levará em consideração benefícios específicos e vai relacionar estes benefícios com o custo da oferta. Um valor, portanto, é perceptivo, contextual e multidimensional:

    • É perceptivo porque varia conforme a percepção do cliente;

    • É contextual porque varia conforme a situação de compra e as alternativas disponíveis;

    • E é multidimensional por que os clientes avaliam os benefícios em termos econômicos, técnico-funcionais e psicológicos.

Benefício responde a pergunta do cliente: O que eu ganho com isto? E pode ser econômico, funcional e psicológico.

    • Valor Econômico é uma relação de qualidade e preço. Se um cliente percebe a qualidade de produtos concorrentes como similar, escolheria a oferta de preço mais baixo, por proporcionar maior economia;

    • Valor Funcional são as características tangíveis relativas às características, vantagens (os atributos) sua durabilidade e aplicações;

    • Valor Psicológico são as características e vantagens intangíveis, tais como serviços, marca, confiança, reputação, relacionamento, experiência.

É necessário ainda estabelecer o custo para relacionar com o benefício. Custo pode ser monetário e não-monetário:

    • Custo Monetário é o preço pago considerando tudo que está embutido objetivamente lá dentro (preço, impostos, despesas de entrega, manutenção, etc.);

    • Custos não-monetários tendem à subjetividade e são relativos aos esforços, ao tempo da compra, à distância percorrida, entre outros.

Um dos fatores críticos de sucesso para aqueles vendedores que não conseguem vender, porque o cliente "acha" que o produto é caro, é o treinamento do conceito da venda de valor e sua aplicação efetiva no seu dia-a-dia e para cada cliente.

Venda de valor é a venda feita em partes. Para cada parte da oferta um benefício ao cliente deve ser explorado. As partes de uma oferta estão em torno dos benefícios e valores indicados acima. Uma oferta não é composta apenas do produto físico. Uma marca, um serviço de apoio, um acompanhamento de uso, a solidez da empresa, a atitude do vendedor, o serviço logístico, a pronta resposta aos problemas do cliente, entre outras, fazem parte das "partes" de uma oferta. E, para cada uma destas partes da oferta cabe ao vendedor criar o clima e o argumento adequado para o cliente perceber cada benefício. A compra do cliente será feita pela somatória dos benefícios: isto é uma venda de valor.

 

Se a partir daí um cliente alega que um produto "é caro" fica fácil ao vendedor perguntar a ele "O que, na minha oferta, não tem valor?".

 

E para nós, de um modo geral, precisamos parar de usar de forma errada a expressão "é caro" para tudo que tenha valor monetário alto.

 

 

Obs.: Material retirado dos programas de Vendas e Engenharia Comercial.

 

 

 

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LÍDERES TAMBÉM INTEGRAM SUAS EQUIPES

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FRANCISCO BITTENCOURT

Consultor do MVC

 

 

LÍDERES TAMBÉM INTEGRAM SUAS EQUIPES

 

Introdução

 

Quando se aborda o tema liderança e trabalho em equipe, em geral, observa-se o papel do líder como condutor de sua equipe e das particularidades do trabalho coletivo. Não se dá, via de regra, o tom, em relação à liderança, de mais um membro da equipe. Um membro privilegiado e singular, mas, sem dúvida, um componente entre tantos outros.

 

Questionar um líder sobre sua participação como membro da equipe, levantar seus sentimentos a respeito da sua visão como mais um componente, mas com a particular responsabilidade de conduzir os demais ao resultado, pode mostrar aspectos nem sempre registrados como significativos.

 

O entendimento do papel de um líder como componente de sua própria equipe nos remete à visão de Kanter1, ao indicar as habilidades e sensibilidades essenciais, para que líderes se transformem no que denominou como "atletas empresariais":

 

  • Aprender a trabalhar sem apoiar-se na hierarquia;

  • Saber como "competir" visando aumentar e não podar a cooperação;

  • Operar com padrões éticos elevados;

  • Ter uma certa dose de humildade;

  • Desenvolver o foco nos processos;

  • Ser multifacetado e habilidoso;

  • Obter satisfação por meio de resultados.

Esta visão de Kanter leva em consideração as questões relacionadas às pessoas, que, em sua visão foram, durante bom tempo ignoradas pelas grandes empresas (Crainer, ibidem).

 

Ao assumir um papel integrado à sua própria equipe, o líder assume uma postura privilegiada, de crítico e participante ao mesmo tempo.

 

O exercício da liderança, nestas condições, exige uma percepção crítica acentuada do líder, capaz de estabelecer diagnóstico real da situação vivenciada, sem perder a autoridade da liderança, mas sendo capaz de praticar uma escuta eficaz (Rogers2) que permite decodificar a troca de mensagens entre ele e a equipe, sem perda de substância ou perda de significado.

 

Líderes como membros da equipe

 

Segundo Lawler3, "a democracia é inevitável, até mesmo no local de trabalho, e as evidências levam a crer que esse sistema está se tornando cada vez mais uma realidade. Organizações hierárquicas são muito inflexíveis e rígidas para competir efetivamente no atual ambiente de negócios. Elas não atraem o capital humano certo, não produzem as competências essenciais e os recursos organizacionais certos. Como resultado, precisam ser substituídas por formas laterais de organização pesadamente baseadas em equipes, tecnologia da informação, redes, liderança compartilhada e funcionários engajados".

 

Esta visão leva a observar o quão importante é a postura do líder, que, sem abdicar de seu poder, sua autoridade e sua influência, fatores caracterizados pela função que exerce, consegue mergulhar a fundo no conhecimento das expectativas, dos sentimentos e de outras manifestações de sua equipe.

 

A visão do iceberg organizacional4 nos ajuda a compreender este papel:

 

 

 

Os aspectos formais da organização mostram seus recursos, sua tecnologia, seus objetivos, sua estrutura organizacional. São fatores conhecidos, com divulgação direta e espontânea. Na organização todos os conhecem.

 

Os aspectos informais da organização envolvem os valores que permeiam as atitudes e comportamentos de seus colaboradores, suas atitudes em relação à empresa, seus sentimentos em relação à empresa e suas lideranças, as interações informais que conduzem as relações interpessoais na equipe e as normas que regem a conduta das equipes na organização.

 

Ao se colocar como um membro do grupo, o líder passa a "mergulhar" nas águas geladas e conhece as dimensões reais deste iceberg. Ao efetuar este mergulho o líder assume alguns papéis e estes papéis têm uma relação objetiva com suas próprias atitudes5:

  • o papel de contribuinte;

  • o papel de colaborador;

  • o papel de comunicador;

  • o papel de desafiador.

Para melhor entender estes papéis, Parker identifica cinco funções, que podemos denominar como instrumentos de ação:

  • planejamento;

  • comunicação;

  • riscos;

  • resolução de problemas;

  • tomada de decisões.

Cada uma das funções apresenta uma relação característica em relação aos papéis desempenhados pelo líder. Para melhor consolidar esta reflexão é interessante verificar como o autor tratou esta relação:

  1. No papel de contribuinte:

  • o planejamento é feito de forma tática, com componentes específicos (não genéricos), é mensurável e apresenta um perfil conservador;

  • a comunicação é sucinta, em geral é escrita, elaborada formalmente, é objetiva em suas abordagens e plena de detalhes;

  • os riscos são calculados, o perfil das decisões é assumidamente conservador, prevê o desenvolvimento dos processos, há testes experimentais e pesquisas prévias antes da decisão;

  • as soluções são adotadas com análises prévias, estruturadas e construídas com coerência, com fundamento em dados, pareceres técnicos e rigorosos em escolher recursos e objetivos a alcançar;

  • a decisão tende a ser lógica, alinhada com a realidade, eficaz em termos de custo, prática, objetiva, consistente, coerente com o contexto.

  1. No papel de colaborador:

  • o planejamento tem visão estratégica, é visionário (vislumbra opções futuras), é abrangente (visão global) e envolvente (abrange todo o campo do estudo ou ação);

  • a comunicação é verbal, não necessariamente escrita, não estruturada e voltada para o espírito organizacional;

  • o ato de assumir riscos envolve uma visão liberal, aberta a todas as idéias dos membros da equipe, orientação para as metas, há aceitação dos riscos, com investimento no planejamento;

  • discute o contexto em que o problema se insere, analisa cuidadosamente as implicações, dá crédito aos componentes da equipe para a decisão, apóia na obtenção de recursos necessários;

  • como líder deseja o compromisso da equipe, propõe abertura a discussões com a equipe, decisões coerentes com as metas a alcançar, reexamina e dá feedback das decisões como líder, faz-se presente.

  1. No papel de comunicador:

  • o planejamento envolve todo o conjunto (comunidade e temas), não encontra resistências das partes envolvidas e está coerente com o processo adotado pela equipe;

  • a comunicação é calorosa e amigável, informal, usa o senso de humor, enfatiza as zonas de conforto, e dá importância à escuta eficaz (ouvidos atentos);

  • ao assumir riscos, leva em consideração o impacto sobre o processo da equipe, verifica os riscos específicos conhecidos, discute as conseqüências e mantém um permanente feedback;

  • envolve a equipe no processo de solução do problema, enfatiza a forma como as coisas devem ser feitas, gera conflitos pelas divergências, e prefere soluções onde todos compartilhem a ação;

  • a decisão é participativa, com a adoção do consenso, prefere trabalhar com autonomia, investiga possíveis causas de resistência à decisão ou às mudanças implementadas.

  1. No papel de desafiador:

  • o planejamento vislumbra a possibilidade de novas direções, amplia os objetivos iniciais, questiona a importância dos pontos abordados, tem perfil mais estratégico que tático;

  • a comunicação é aberta, sincera, confrontadora, questionadora, prefere discutir os temas em reuniões, para compartilhamento das idéias;

  • o ato de assumir riscos está ligado diretamente à focalização de potenciais na equipe, incentiva o alargamento de fronteiras, investe na motivação, apóia as atitudes e maneiras que levem à qualidade;

  • a decisão não é estruturada, busca a identificação do problema real, analisa cuidadosamente as questões que o envolvem, examina a fundo os dados disponíveis, estudando a relação custo-benefício;

  • a decisão se caracteriza pelo fundamento legal, pela postura ética, pela correção em relação aos padrões vigentes e que tragam novas contribuições ao universo da equipe e da liderança.

O desempenho do líder no gerenciamento de sua equipe deve ser percebido como um complemento à sua ação, e não entendida como uma função diferente. O líder conquista sua posição como tal a partir de uma eficaz movimentação como gerente de sua equipe de trabalho – exercendo de forma coerente o poder que dispõe, usando de maneira adequada sua autoridade e praticando a influência para que os resultados sejam alcançados.

 

Conclusão

 

Bennis6 define que "liderança e gerenciamento são dois sistemas de ação distintos e complementares. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para êxito em um contexto empresarial cada vez mais complexo e volátil... Gerenciar é lidar com a complexidade... Liderar é lidar com a mudança".

 

Diante de sua equipe de trabalho, um líder deve estar preparado para buscar as fontes de informação e conhecimentos suficientes para agregar valor à sua busca produtiva de resultados, sem descuidar-se da multiplicidade de interferências que se farão sentir e notar em sua ação produtiva. Ele deverá se preparar para a mudança, de forma a antecipar-se a determinadas alterações de rumo (proagir e não reagir a elas).

 

Um líder deve estar consciente que os problemas e as ocorrências em sua área de atuação não acontecem de forma linear, ou, usando uma linguagem matemática, em progressão aritmética, e sim que a incerteza fará parte de seu cotidiano. Cabe a ele aprender com os fatos que interferem em sua realidade, entender os seus erros como base de aprendizados futuros e ser o agente de transformação do aprendizado de sua equipe.

 

  1. KANTER, Rosabeth Moss. Quando os gigantes aprendem a dançar, apud CRAINER, Stuart. Os grandes pensadores da administração. SP: Futura, 2000.

  2. 2- ROGERS, Carl, aput KAPLAN, Burton. Comunicação Estratégica. SP: LTC, 1992.

  3. LAWLER III, Edward. A era do capital humano finalmente chegou, apud BENNIS, Warren et allii . O futuro da liderança. SP: Futura, 2001.

  4. WENDELL L. FRENCH, Wendell L., BELL Jr., Cecil. Organizational Development – Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement, Englewood Clifts. N.J. Prentice Hall, 1973

  5. PARKER, Glenn. Team Players Teamwork. SF: Jossey Bass Publishers, 1996

  6. BENNIS, Warren. Afinal o que fazem os líderes – a nova face do poder e da estratégia. RJ: Campus, 1999.

Obs.: Material retirado do programa Liderança Empreendedora.

 

 

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TESTE/JOGO: O LÍDER COMO MEMBRO DE UMA EQUIPE

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FRANCISCO BITTENCOURT

Consultor do MVC

 

 

JOGO: O LÍDER COMO MEMBRO DE UMA EQUIPE

 

Este jogo tem como finalidade identificar os diversos estilos de atuação de um líder, enquanto membro de sua equipe. A tarefa consiste na aplicação das variáveis de identificação de cada um dos papéis do líder na equipe - contribuinte, colaborador, comunicador e desafiador - e as características de cada um desses papéis.

 

1ª ETAPA

Ler Planilha 1, pensando na atuação de um líder que também é parte integrante de sua equipe.

2ª ETAPA

A partir da Planilha 1, enquadrar cada uma das vinte variáveis nos quadros existentes na Planilha 2 – FOLHA DE TRABALHO. Exemplo: a variável 1 da Planilha 1 corresponde à função planejamento correspondente ao estilo contribuinte. Coloque o n.º 1 no quadro na função planejamento, estilo contribuinte.

3ª ETAPA

Terminando o enquadramento mencionado na segunda etapa, consulte a Planilha 3 - GABARITO NUMÉRICO e a Planilha 4 - GABARITO COM RESPOSTAS COMPLETAS.

 

*Qualquer nota superior a 70% significa um bom resultado.

 

Tente identificar quais são estes estilos praticados e descubra como é que você, como líder, atua quando se sente um membro de sua equipe.

 

 

PLANILHA 1

 

VARIÁVEIS DO JOGO

 

1

O planejamento é feito de forma tática, com componentes específicos (não genéricos), é mensurável e apresenta um perfil conservador.

2

A comunicação é calorosa e amigável, informal, usa o senso de humor, enfatiza as zonas de conforto, e dá importância à escuta eficaz (ouvidos atentos).

3

O ato de assumir riscos envolve uma visão liberal, aberta a todas as idéias dos membros da equipe, orientado para as metas, há aceitação dos riscos, com investimento no planejamento.

4

A decisão se caracteriza pelo fundamento legal, pela postura ética, pela correção - em relação aos padrões vigentes e que tragam novas contribuições ao universo da equipe e da liderança.

5

Soluções adotadas com análises prévias, estruturadas e construídas com coerência, com fundamento em dados, pareceres técnicos e rigorosos em escolher recursos e objetivos a alcançar.

6

O planejamento vislumbra a possibilidade de novas direções, amplia os objetivos iniciais, questiona a importância dos pontos abordados, tem perfil mais estratégico que tático.

7

Os riscos são calculados, o perfil das decisões é assumidamente conservador, prevê o desenvolvimento dos processos, há testes experimentais e pesquisas prévias antes da decisão.

8

Envolve a equipe no processo de solução do problema, enfatiza a forma como as coisas devem ser feitas, gera conflitos pelas divergências, e prefere soluções onde todos compartilhem a ação.

9

A decisão tende a ser lógica, alinhada com a realidade, eficaz em termos de custo, prática, objetiva, consistente, coerente com o contexto.

10

Como líder deseja o compromisso da equipe, propõe abertura a discussões com a equipe, decisões coerentes com as metas a alcançar, reexamina e dá feedback das decisões como líder, faz-se presente.

11

O planejamento envolve todo o conjunto (comunidade e temas), não encontra resistências das partes envolvidas e está coerente com o processo adotado pela equipe.

12

A comunicação é verbal, não necessariamente escrita, não estruturada e voltada para o espírito organizacional.

13

O ato de assumir riscos está ligado diretamente à focalização de potenciais na equipe, incentiva o alargamento de fronteiras, investe na motivação, apóia as atitudes e maneiras que levem à qualidade.

14

A comunicação é sucinta, em geral é escrita, elaborada formalmente, é objetiva em suas abordagens e plena de detalhes.

15

A decisão é participativa, com a adoção do consenso, prefere trabalhar com autonomia, investiga possíveis causas de resistência à decisão ou às mudanças implementadas.

16

A comunicação é aberta, sincera, confrontadora, questionadora, prefere discutir os temas em reuniões, para compartilhamento das idéias.

17

O planejamento tem visão estratégica, é visionário (vislumbra opções futuras), é abrangente (visão global) e envolvente (abrange todo o campo do estudo ou ação).

18

Ao assumir riscos, leva em consideração o impacto sobre o processo da equipe, verifica os riscos específicos conhecidos, discute as conseqüências e mantém um permanente feedback.

19

Discute o contexto em que o problema se insere, analisa cuidadosamente as implicações, dá crédito aos componentes da equipe para a decisão, apóia na obtenção de recursos necessários.

20

A decisão não é estruturada, busca a identificação do problema real, analisa cuidadosamente as questões que o envolvem, examina a fundo os dados disponíveis, estudando a relação custo-benefício.

 

 

 

PLANILHA 2

 

FOLHA DE TRABALHO

 

Estilo/Função

Contribuinte

Colaborador

Comunicador

Desafiador

Planejamento

. . . .

Comunicação

. . . .

Assume Riscos

. . . .

Resolução de Problemas

. . . .

Tomada de Decisões 

. . . .

 

 

 

PLANILHA 3

 

GABARITO NUMÉRICO

 

Estilo/Função

Contribuinte

Colaborador

Comunicador

Desafiador

 

 

 

 

 

Planejamento

1

17

11

6

 

 

 

 

 

Comunicação

14

12

2

16

 

 

 

 

 

Assume Riscos

7

3

18

13

 

 

 

 

 

Resolução de Problemas

5

19

8

20

 

 

 

 

 

Tomada de Decisões 

9

10

15

4

 

 

 

PLANILHA 4

 

GABARITO DE TEXTO

 

Estilo/Função

Contribuinte

Colaborador

Comunicador

Desafiador

Planejamento

O planejamento é feito de forma tática, com componentes específicos (não genéricos), é mensurável e apresenta um perfil conservador.

O planejamento tem visão estratégica, é visionário (vislumbra opções futuras), é abrangente (visão global) e envolvente (abrange todo o campo do estudo ou ação).

O planejamento envolve todo o conjunto (comunidade e temas), não encontra resistências das partes envolvidas e está coerente com o processo adotado pela equipe.

O planejamento vislumbra a possibilidade de novas direções, amplia os objetivos iniciais, questiona a importância dos pontos abordados, tem perfil mais estratégico que tático.

Comunicação

A comunicação é sucinta, em geral é escrita, elaborada formalmente, é objetiva em suas abordagens e plena de detalhes.

A comunicação é verbal, não necessariamente escrita, não estruturada e voltada para o espírito organizacional.

A comunicação é calorosa e amigável, informal, usa o senso de humor, enfatiza as zonas de conforto, e dá importância à escuta eficaz (ouvidos atentos).

A comunicação é aberta, sincera, confrontadora, questionadora, prefere discutir os temas em reuniões, para compartilhamento das idéias.

Assume Riscos

Os riscos são calculados, o perfil das decisões é assumidamente conservador, prevê o desenvolvimento dos processos, há testes experimentais e pesquisas prévias antes da decisão.

O ato de assumir riscos envolve uma visão liberal, aberta a todas as idéias dos membros da equipe, orientado para as metas, há aceitação dos riscos, com investimento no planejamento.

Ao assumir riscos, leva em consideração o impacto sobre o processo da equipe, verifica os riscos específicos conhecidos, discute as conseqüências e mantém um permanente feedback.

O ato de assumir riscos está ligado diretamente à focalização de potenciais na equipe, incentiva o alargamento de fronteiras, investe na motivação, apóia as atitudes e maneiras que levem à qualidade.

Resolução de Problemas

Soluções adotadas com análises prévias, estruturadas e construídas com coerência, com fundamento em dados, pareceres técnicos e rigorosos em escolher recursos e objetivos a alcançar.

Discute o contexto em que o problema se insere, analisa cuidadosamente as implicações, dá crédito aos componentes da equipe para a decisão, apóia na obtenção de recursos necessários.

Envolve a equipe no processo de solução do problema, enfatiza a forma como as coisas devem ser feitas, gera conflitos pelas divergências, e prefere soluções onde todos compartilhem a ação.

A decisão não é estruturada, busca a identificação do problema real, analisa cuidadosamente as questões que o envolvem, examina a fundo dos dados disponíveis, estudando a relação custo-benefício.

Tomada de Decisões 

A decisão tende a ser lógica, alinhada com a realidade, eficaz em termos de custo, prática, objetiva, consistente, coerente com o contexto.

Como líder deseja o compromisso da equipe, propõe abertura a discussões com a equipe, decisões coerentes com as metas a alcançar, reexamina e dá feedback das decisões como líder, faz-se presente.

A decisão é participativa, com a adoção do consenso, prefere trabalhar com autonomia, investiga possíveis causas de resistência à decisão ou às mudanças implementadas.

A decisão se caracteriza pelo fundamento legal, pela postura ética, pela correção - em relação aos padrões vigentes e que tragam novas contribuições ao universo da equipe e da liderança.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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