Nº 71 - Maio / Junho de 2004

       
Inovação Dicas
  Você sabe o que é Palimpsesto?   Comprando Treinamento com eficácia
 

O atraso é algo inerente à nossa cultura, como lidar com ele?.



Fernando Henrique da Silveira Neto
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Ao comprar treinamento muitas vezes nos esquecemos de pequenos rituais. Vejam quais são.


Luiz Augusto Costacurta Junqueira
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  >Trein.  Imperdíveis 2004 
  > Mundial RH
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Editorial Editorial
 Consultor de si próprio   Grupo MVC em Expansão

Uma Reengenharia pode cortar pessoas ou otimizar competências; Veja como.




M. A. Ferreira Vianna 
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  O MVC está crescendo; Veja como.






Luiz Augusto Costacurta Junqueira
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Atualidade Realidade
Pessoas ou máquinas?   Negociar: Basta o jogo de cintura?

Veja como otimizar a contratação de serviços através de uma liderança carismática.




Alexandre Freire

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O que é feito antes do início de uma negociação influencia profundamente seus resultados. Veja o porquê



Francisco Bittencourt

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Expediente
  Publisher: Costacurta Junqueira Jornalista Responsável: Cristina Spera
  Equipe Insight: Maria Teresa; Leandro Santana
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EDITORIAL  

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MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA

Presidente do MVC

 

 

CONSULTOR DE SI PRÓPRIO

 

 

Costacurta é meu companheiro de colégio desde a década de 60. A partir de 1978, começando com uma parceria profissional, consolidamos uma amizade, que hoje é parte muito importante de meu patrimônio pessoal. Em 1996 tornamos-nos sócios no INSTITUTO MVC e, dentro de nosso segmento, somos reconhecidamente uma empresa triunfadora. Ganhamos diversos prêmios, temos uma diferenciada participação internacional, vários clientes estão conosco há mais de sete, dez anos, somos referência até para o meio acadêmico.

 

No entanto, o mundo mudou. Em todos os nossos clientes, praticamente sem exceção, estamos trabalhando uma brutal mudança de paradigmas. Foi em um destes momentos de reflexão, em uma reunião de Planejamento Estratégico que Costacurta e eu nos perguntamos: "Passados oito anos (em realidade 80), se começássemos nossa parceria hoje, como faríamos o modelo de nosso negócio?" A partir desta pergunta, verificamos que poderíamos ganhar agilidade, otimizar custos, ter uma ação mercadológica mais efetiva que promova ainda mais a inovação e, principalmente, superar a expectativa de nossos clientes se promovêssemos uma estratégia de descentralização, onde cada líder ficasse realmente, com grande consistência, como responsável pelo planejamento e controle de suas operações.

 

Com as mudanças que estamos efetuando o Grupo MVC fica mais forte, muito mais sólido, mais flexível, aberto a novas parcerias, adaptado a este mundo de interconectividade e de complexidade. Assim estamos mais preparados para cumprir nossa missão de desenvolver o mundo através da Educação Corporativa, dando o melhor de nós, com comprometimento e efetividade.

 

Boa leitura

 

MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA

Presidente do MVC


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EDITORIAL  

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L.A. COSTACURTA JUNQUEIRA

VP do Grupo MVC

 

 

GRUPO MVC EM EXPANSÃO

 

 

É fato sabido que o mundo passa pelo período de maior mudança de sua história. Acompanhando este movimento, ao mesmo tempo de adequação e de aproveitamento de oportunidades, o GRUPO MVC está passando por uma fase de expansão e, por uma reformulação em seus métodos e processos.

 

Em primeiro lugar, cabe comentar que mantivemos a atual Diretoria:

  • Presidente: Marco Aurélio Ferreira Vianna

  • Vice-Presidente: Luiz Augusto Costacurta Junqueira

  • Vice-Presidente: João Baptista Vilhena

  • Diretora Educação Corporativa: Maria Teresa R de Souza

  • Diretor: Sérgio W. Hillesheim

  • Diretora Comercial: Denize Dutra

As principais mudanças são:

  • Maior ênfase na marca MVC e GRUPO MVC.

  • Criação de novos produtos e serviços.

  • Redesenho do site MVC para adaptá-lo à nova estrutura.

  • Otimização da alocação de competências.

  • Agregação ao grupo da Empresa CJ COSTACURTA JUNQUEIRA CONSULTORIA E TREINAMENTO (nome fantasia COSTACURTA & ASSOCIADOS CONSULTORIA EMPRESARIAL).

  • Potencialidade para novas áreas de negócios.

Em termos físicos, passaremos a operar da seguinte forma:

 

Presidência: Marco Aurélio Ferreira Vianna

(Assistente: Jocimar Nunes Batista)

Rua Beneditinos, 10/3º Andar Centro – Rio de Janeiro-RJ – 20081-050

Telefax: 0xx 21 2518-2321

E-mail: mariateresa@institutomvc.com.br

          jocimar@institutomvc.com.br

 

Vice-presidências: Luiz Augusto Costacurta Junqueira

João Baptista Vilhena

Av. Paulista 1009 Conjunto 1909 – São Paulo-SP – 01311-100

Telefone: 0xx 11 3171-1645 – E-mail: costacurta@institutomvc.com.br

 

Área de Educação Corporativa

Diretora: Maria Teresa R de Souza

Diretora Comercial: Denize Dutra

Rua Sete de Setembro, 92 Conj. 2303 – Rio de Janeiro-RJ – 20050-002

Telefone 0xx 21 2222-0888 - E-mail: mariateresa@institutomvc.com.br

 

O faturamento dos serviços prestados poderá ser realizado por qualquer uma das empresas do GRUPO MVC:

  • Instituto Econômico Marco Vianna

  • Costacurta & Associados Consultoria Empresarial

  • Instituto MVC Estratégia e Humanismo

 


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O PALIMPSESTO DO TEMPO

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FERNANDO HENRIQUE DA SILVEIRA NETO

Consultor do Grupo MVC

 

 

O PALIMPSESTO DO TEMPO

 

 

Cena 1:

Julho de 1986 - Fernanda Montenegro começa o espetáculo no Teatro de Arena no Rio com dez minutos de tolerância, mas vinte minutos depois ainda tem gente entrando. Às 21h30 as portas são fechadas e alguns espectadores não conseguem entrar. E reclamam!

 

Cena 2:

Dezembro de 2003 - Na estréia de Antônio Fagundes, em Portugal, os três mil lugares do teatro estão praticamente ocupados. Alguns lugares ficam vagos devido ao atraso de cerca de 200 pessoas, que reclamam da pontualidade. Abrem-se as cortinas na hora marcada para iniciar a peça. Os atrasados que protestaram na porta voltam à bilheteria e compram ingressos para domingo. E no segundo dia não há nenhum atraso!

 

Cena 3:

Julho de 1986 - O ministro do Planejamento João Sayad chega com atraso de quarenta minutos à sede do Banco Mundial em Washington para assinar o maior empréstimo individual até então concedido pelo banco a um país. O presidente do Banco, Barber Conable, chega pontualmente ao meio-dia, espera meia hora e, como tinha outros compromissos, vai embora, deixando para o encontro um representante do segundo escalão, conforme relato do então correspondente da Folha, Paulo Francis.

 

Cena 4:

Outubro de 2003 - O presidente da Câmara dos Deputados, João Paulo Cunha, viaja na véspera para assistir à instalação na ONU de um "Diálogo de Alto Nível", marcado para as 10h do dia seguinte. Atrasa-se e, quando chegou ao plenário, ele estava vazio. Ele já estava na ONU pouco antes das 10h, mas esquece que deveria se credenciar, e ainda conversa durante vinte minutos admirando os painéis "Guerra e Paz", de Cândido Portinari. Sobe ao plenário e tem a surpresa: o evento durara uns dez minutos e já acabara. Diária típica do Hotel Morgans, onde ficou hospedado, pago pelo contribuinte brasileiro: US$ 500.

 

Cena 5:

Março de 2004 - A neta do senador Antônio Carlos Magalhães, que a levou ao altar, casa-se com um empresário paulista, mas tem de esperar no carro acompanhada do avô, pois chega antes do noivo à igreja. Na hora em que entrega a noiva no altar, o senador dá um puxão de orelha no noivo pelo atraso.

 

Cena 6:

Basta! Escrevo e trabalho com o assunto há algum tempo, vez por outra falando da naturalidade que o brasileiro lida com atrasos. E não vejo muito progresso de lá pra cá. Meus novos textos parecem repetir as mesmas idéias escritas há vinte e muitos anos, agora com uma linguagem mais moderna e elegante, mas a essência, aquilo que é o mais básico e mais central, permanece, como se fosse um palimpsesto que, apagado várias vezes, revela, de novo, o mesmo conteúdo. Aí eu me pergunto se estou defasado, fora de época e contexto e, a cada nova notícia que leio sobre o assunto, confirmo que não.

 

Na coluna Ponto de Vista, que mantém na revista Veja, o excelente Cláudio de Moura Castro publicou em 24 de março de 2004 o artigo "O tempo do desenvolvimento", onde faz uma comparação entre os nossos hábitos e os de outros povos em relação a tempo, atrasos e suas conseqüências. Sua frase "quanto mais tempo se perde por desorganização ou esperando pelos outros, menos tempo se utiliza produzindo e menos riqueza é gerada; e isso sem ganhar em lazer" é firme e esclarecedora. Ele diz também que "o respeito pelo tempo dos outros aumenta a produtividade social, pois o tempo de todos não é desperdiçado pelas esperas". E na revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios de março de 2004, Adriana Fonseca publicou o artigo "Momentos valiosos", onde escreveu "(...) apesar de tudo o que já se falou sobre gestão de tempo nos últimos anos, porque ainda continuamos a entregar trabalhos fora do prazo, a nos atrasarmos para compromissos e a ficarmos estressados com o trabalho?".

 

Sempre tentei entender porque tantas pessoas se atrasam para compromissos e encontros marcados. Quem cumpre horários sempre discute ou briga com os atrasados, e o primeiro contato, que muitas vezes dita o rumo de uma conversa ou encontro, pode ficar comprometido com o mal estar gerado nesse momento. Tudo por causa da hora. Mas será tão simples assim? Apenas uma desatenção para com o outro? Ou uma questão de disciplina interna, de falta de organização ou outros fatores importantes que devem ser analisados?

 

Vejamos alguns deles:

  • Atraso como exercício de poder

Dispor do tempo dos outros é uma forma de exercitar poder que, no Brasil, tem sua prática bastante difundida. O médico amontoa gente na sala de espera (viu como precisam de mim, como sou importante?). A reunião só começa quando o chefe chega seja o presidente, diretor, chefe de seção ou encarregado de turno e isso pode demorar dez minutos ou mais de uma hora. O Presidente da República ou o Ministro de Estado atrasam audiências por várias horas, mas como reclamar se vão pedir favores? Conhecido vice-presidente acabava atendendo às 2 da manhã, mas e daí? Precisam de sua indicação política! Puro exercício de poder, uma forma clássica de egoísmo, um antônimo de caridade, se é que me entendem.

  • Mas todo mundo se atrasa

Os espetáculos teatrais ingleses começam no horário marcado, e você pode ser o rei de copas, mas vai ter que aguardar o final do primeiro ato, lá atrás, em pé, e só sentará durante o intervalo. Thomas Watson, fundador da IBM, trancava a porta ao início das reuniões e impunha penalidades aos atrasados. O condutor do trem-bala japonês desculpa-se com os passageiros pelo atraso de um minuto ocorrido na partida da viagem, e a cada momento volta a se comunicar pelo sistema de som explicando como o atraso está sendo compensado e, é claro, volta a se desculpar. Mas como estamos na terra das palmeiras, a Pindorama, te aconselham a relaxar. É neura, dizem alguns. Falta de educação e de respeito ao próximo, rebato.

  • Não tolera ser cobrado

"Eu me atraso sim, e não admito que fiquem me cobrando porque não chego na hora. Eu não sou criança". Não, realmente não você não é criança, você é mimado ou bobo, isso sim. Só falta bater o pezinho e dançar aos pulos como índio de filme de cowboy. Ora, convenhamos, quem não tolera cobranças não pode cobrar, qualquer que seja o assunto. Se alguém cobra seus atrasos não é porque você é atrasado, é porque seu atraso atrapalhou o dia dele, atrasou-o para outros compromissos ou o que quer que seja. Mas se você não tolera ser cobrado, então bate pezinho, bate...

  • Desorganizado crônico

"Eu bem que tento, mas me enrolo todo. Já comprei agenda, já tentei acordar mais cedo, faço o maior esforço para chegar na hora, não dou conta da minha papelada, me enrolo nos e-mails, enfim, não consigo mesmo". Sua patologia aponta para uma terapia, pois parece que você não malbarata apenas tempo e horários, mas outras coisas e valores. Ou, então, gosta de sofrer.

  • Quero fazer mais do que posso

Eis um caso tipo da síndrome do super-homem, aquele que pode voar, chegar quase que imediatamente onde se fizer necessário, resolver muitos assuntos rapidamente e bem, dar conta de tudo, absolutamente tudo, sem sequer desmanchar o topete, como o herói do gibi. Mas isso só é possível naquele mundo dos quadrinhos. Muitos executivos precisam de um aviso mais sério do próprio corpo (estresse, AVC, infarto) ou da empresa (alerta da área de saúde ocupacional, aviso dos colegas ou chefias, demissão) para entenderem as possibilidades e limitações do trabalho, do organismo e do mundo em geral. Querer fazer tudo é sinal de que algo ficará por ser feito, e muitas vezes o mais importante e significativo. Mas quem não quis ser super-herói quando garoto?

  • Estimativas incorretas

Este caso é clássico, e ocorre sempre que usamos mais o "eu acho que dá" do que "dois e dois são quatro". Explicando melhor: o "eu acho que dá" se vale das boas intenções, da crença de que todos são bons e vão me ajudar, do trânsito que vai estar livre em pleno horário de rush, da boa vontade com que serei atendido no banco ou no órgão público e coisas desse tipo. O "dois e dois são quatro" conta com o atraso e mau humor dos outros, com o trânsito lento, com o individualismo que existe hoje (eu primeiro), com mau atendimento por conta de baixa qualificação e com fatores parecidos com estes. Consulte Nietzsche. Ou melhor, calcule prazos e horários com base na realidade e não na imaginação e desejos. Eu sei, o mundo pode e vai melhorar, mas viva neste que está aí, e não no do conto da fadas em que ele se transformará no futuro.

  • Quando pressionado, cedo e me atraso!

Quem sabe uma dose de assertividade lhe faça bem! Pense se vale a pena ceder sempre para contentar um lado, deixando com que o outro lado pague por sua fraqueza. Pense um instante em colocar você e seus interesses antes dos interesses dos demais, quando isto for necessário, e aprenda, treine, pratique dar respostas mais firmes quando precisar delas. Eu sei que você é gente boa, quer atender a todos que te pedem um trabalho ou um favor, mas pense também em você e naquilo que trará resultados para seu trabalho ou sua vida, e aprenda a não ceder sempre. Principalmente nos horários.

Procure respeitar os seus horários porque respeitará assim também os outros. Como diz Moura Castro, "fazer com antecedência é mais rápido e mais barato". E acrescento: mais produtivo e menos estressante; mais ecológico e menos agressivo; mais correto e mais ético.

 

 

Material retirado dos Programas de Planejamento, Organização do Trabalho, Gestão do Tempo e da Energia

 

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COMPRANDO TREINAMENTO OU BANANAS NO MERCADO?

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LUIZ AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA

VP do Grupo MVC

 

 

COMPRANDO TREINAMENTO OU BANANAS NO MERCADO?

 

 

Downsizing, reengenharia, redução de custos e esforços semelhantes têm levado a uma grande mudança em relação a quem "compra" treinamento nas empresas, o que talvez torne necessário recapitular alguns cuidados/dicas na hora da aquisição de serviços nessa área.

 

Para não causar confusão, vamos definir comprador como sendo aquele(a) que faz o contato inicial com o fornecedor de treinamento, tendo ou não o poder de decidir em instância final sobre o que vai ser adquirido.

 

Nosso propósito aqui é o de alinhar algumas sugestões para que o consumidor possa comprar melhores serviços de treinamento:

  • Quantidade não gera resultados, contate até cinco consultorias para poder analisá-las com mais profundidade/qualidade; Elas retribuirão sua "gentileza" apresentando propostas "mais decentes".

  • Coloque os sites das principais consultorias em seus favoritos e os consulte com regularidade, inclusive para assuntos não constantes do portfólio de cada uma delas.

  • Utilize o BDWEC (www.wec.com.br) para selecionar seu leque de alternativas de consultorias, atualizar custos dos serviços etc; o serviço é pago, mas você pode receber uma "demonstração".

  • Forme um consenso com seu cliente interno sobre o que vai ser pedido; seja crítico em relação ao que ele realmente precisa.

  • Passe um briefing por escrito para a consultoria, oferecendo sempre a oportunidade para um contato verbal.

  • Junto com a proposta peça à consultoria os "tangíveis":

Vídeos sobre o serviço/consultor;

Artigos sobre o serviço/consultor;

Livros sobre o serviço/consultor;

Programas e-Learning sobre o serviço/consultor.

  • Quando pedir referências à consultoria especifique:

Duas empresas com contrato renovado nos últimos 2 anos no assunto em questão;

Um caso de fracasso no assunto em questão.

  • Quando marcar a visita da consultoria procure fazer com que estejam presentes todos os atores do processo (RH, cliente interno etc).

  • Quando julgar as propostas esteja preparado(a) para justificar seu julgamento interna e externamente, inclusive para aqueles fornecedores a quem solicitou propostas.

  • Fornecedores têm o direito de saber para quem perderam e as razões que estão por trás disso. (A não ser que sua empresa não tenha interesse em solicitar a eles novas propostas).

Cumpridos esses pequenos rituais, você melhorará a qualidade do que compra e obtendo fornecedores sempre dispostos a atender sua empresa da melhor forma.

 

 

Material retirado dos Programas de Planejamento Estratégico em RH.

 

 

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GERENCIAR MÁQUINAS VERSUS LIDERAR PESSOAS QUE ABORDAGEM UTILIZAR EM SERVIÇOS?

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ALEXANDRE FREIRE

Consultor do Grupo MVC

 

 

GERENCIAR MÁQUINAS VERSUS LIDERAR PESSOAS

QUE ABORDAGEM UTILIZAR EM SERVIÇOS?

 

 

Os dois principais pilares de uma empresa de serviços são as PESSOAS e os PROCESSOS!!! Portanto, a pergunta é: Você está apto a liderar o pilar que mais gera variabilidade na qualidade dos serviços?

 

Em uma indústria, em caso de despadronização ocorrida na produção de bens tangíveis, as máquinas e equipamentos recebem manutenção ou são trocadas imediatamente. Porém, no caso de serviços, onde os mesmos são prestados por pessoas e máquinas e equipamentos são secundários, o sucesso do gerenciamento da qualidade dos serviços depende do modelo de liderança da empresa. Afinal, as pessoas também sofrem "manutenção" e, em alguns casos, são "trocadas".

 

Em uma indústria, quando as máquinas são trocadas, elas não sentem dor, não se sentem desvalorizadas, não adoecem e não ficam desempregadas. Ajustar a variabilidade da qualidade prestada por uma indústria é mais fácil que ajustar a variabilidade da qualidade prestada por uma empresa de serviços.

 

Na indústria, se o gerente de produção identifica problemas com um determinado lote, a substituição acontece sem o conhecimento do cliente. Em serviços, as operações já executadas com erros geram malefícios imediatos que são sentidos, na maioria das vezes, ao longo do processo pelos clientes. Neste caso, não existe troca, pois o serviço não é tangível e nem estocável. Aqui, só resta um caminho: Refazer o errado...

 

Diante deste panorama, a gestão das pessoas deve ser cuidadosamente conduzida durante o processo de entrega dos serviços ao cliente. O monitoramento feito pela gerência, quando bem feito, identifica problemas que poderão ser resolvidos rapidamente, seja com uma "manutenção" adequada ou com uma "troca", de forma a garantir a qualidade esperada pelo cliente. Neste caso, qualquer uma das ações pode gerar dor, sentimentos, agressividade ou mesmo desemprego. Isto sem dizer dos efeitos negativos na equipe ou na empresa como um todo. Por isso, a gestão de pessoas dispensa chefes, mas clama por líderes...

 

Pergunte-se então: No seu trabalho, você age como chefe ou líder? Não sabe? Então, vejamos. O Chefe é aquele que toma todas as decisões em todos os níveis. O chefe exige assinar todos os faxes, pedidos, solicitações, relatórios, enfim, ele quer ver tudo, saber de tudo e aprovar tudo.

 

Ele fala, determina e dá ordens. O chefe é aquele indivíduo que cria o controle de xerox, foi promovido por tempo de casa e tem dificuldade de argumentação em reuniões com a equipe. Ele não ouve ninguém, pois afinal, ele é chefe e sabe tudo.

 

O chefe promove aqueles que não têm potencial, pois assim, ele não será questionado em suas decisões ou posições. Ele gosta dos bajuladores que, por suas limitações profissionais e pessoais, atuam numa das mais antigas profissões no mundo dos negócios: a profissão do puxa saco!

 

O chefe é do tipo burocrático. Sim, ele adora burocracia. Quanto mais papel, aprovações, documentos anexos, e emissão em várias vias melhor. Isto cria um clima de controle, onde todos enxergam as decisões tomadas por ele. Com este modelo de gestão, as pessoas são tratadas como máquinas, onde tudo tem de ser monitorado de forma centralizada, padronizada e onde os erros são vistos como justificativa para uma "manutenção" radical ou mesmo para uma "troca" de pessoas. Neste caso, o ambiente de trabalho fica pesado, refletindo na qualidade dos serviços prestados ao cliente.

 

Já o líder, é aquele indivíduo que delega autoridade, mas não abre mão da responsabilidade. Ele ouve, e volta atrás quando errado. O líder detesta burocracia e toma decisões rápidas, quando necessário.

 

Ele inova, motiva, e aconselha. Ele lidera pelo exemplo, cobra os resultados baseados em critérios pré-determinados e, acima de tudo, contratando e promovendo aqueles profissionais que sabem mais do que ele em suas determinadas áreas de atuação.

 

O verdadeiro líder não rouba a idéia do subordinado, pelo contrário, ele a apresenta como idéia de seu departamento, mas informa o nome do idealizador. Líder não rouba autoria! Enfim, com este modelo de gestão, as pessoas são chamadas a se auto-avaliarem, como indivíduos ou equipes, sendo a "manutenção" uma questão de ajuste da qualidade, onde a "troca", embora em alguns casos se faça necessária, é resultado de um processo sem surpresas ou radicalismos.

 

Mas, então, qual a grande diferença entre o chefe e o líder? É que, o chefe gera medo, o líder gera respeito. O poder, caros amigos, não está mais nas mãos dos que centralizam a informação. O poder está nas mãos daqueles que a descentralizam e, acima de tudo, disseminam o conhecimento.

 

Infelizmente, nas organizações brasileiras, temos poucos exemplos de líderes natos. Temos mesmo são exemplos de chefes, que ainda perduram em posições de comando porque são donos do empreendimento ou ainda não tiveram concorrência à altura.

 

Porém, vai aí um alerta!!! O caminho do líder não é um mar de rosas. Ser líder, muitas vezes, significa ser um agente de mudanças e, numa organização míope, isso pode significar demissão na certa, aliás, fato que já presenciei de camarote... E então, o que você é?

 

 

Material retirado dos Programas de Marketing de Serviços

 

 

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O ATO DE NEGOCIAR: REFLEXÕES SOBRE A PREPARAÇÃO

 

 

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FRANCISCO BITTENCOURT

Consultor do MVC

 

 

O ATO DE NEGOCIAR: REFLEXÕES SOBRE A PREPARAÇÃO

 

"Se eu dispusesse de nove horas para cortar uma árvore, passaria seis horas afiando o meu machado".

(Abraham Lincoln)

 

 

O exercício da negociação pressupõe uma efetiva marca de superioridade do homem sobre as outras espécies. Dos seres sobre a terra, o homem é o único com a capacidade de negociar. Todos os demais, frente ao conflito ou diante de situações de conflito de interesse, atacam ou fogem, com reações de proporção compatíveis com a sua dimensão instintiva, quanto ao seu poder ou a sua força.

 

Deixar de negociar, portanto, é abrir mão de uma prerrogativa exclusiva de seres superiores. A obtenção de resultados pela negociação, sem sombra de dúvidas, leva a um grau de satisfação e comprometimento que as outras formas de consecução acusam.

 

Entendendo a necessidade de atingir os resultados da negociação percebe-se a exigência, em relação aos negociadores, de estabelecer algumas premissas. A mais importante destas premissas envolve a preparação de si próprio, e o planejamento, com vistas ao resultado a alcançar.

 

Essa preparação e esse planejamento tornam-se fatores efetivos e contributivos para o sucesso da ação negocial, na medida de sua identificação como base de tudo o que se fizer no decorrer do processo negocial.

 

O estudo e a pesquisa das fontes de informação, o aprofundamento dos dados disponíveis, capazes de fundamentar, de forma consistente, as estratégias e táticas da negociação, bem como a arquitetura das argumentações, fazem da preparação do negociador e o planejamento da negociação, um componente indispensável da continuidade do processo, capaz de comprometer, de uma maneira inequívoca, o resultado final.

 

Não estamos nos atendo tão somente aos aspectos ligados ao sistema negocial, mas também à preparação do indivíduo, física e mentalmente. Um negociador relaxado e consciente conseguirá expressar e controlar suas emoções no decorrer das discussões; estará com a mente mais predisposta a raciocínios objetivos e dinâmicos, se dispuser, de forma segura, de condições mentais claras e fluidas.

 

Nas horas que antecedem a ação negocial, o homem deve levar em consideração a necessidade de não estabelecer uma conduta que o coloque em estado de tensão, ansiedade ou, até mesmo, angústia.

 

Exercícios físicos relaxantes, alimentação adequada, a não ingestão de componentes que contribuam para o embotamento do raciocínio ou a dificuldade de percepção, são cuidados necessários, de maneira a enfrentar as horas de maior tensão e de pressão, em negociações complexas e demoradas. Além do preparo físico, o negociador deve "calçar" suas intervenções com o uso de informações e dados objetivos, sem o que perderá, de maneira evidente, suas bases de sustentação. O negociador deve dispor do uso da informação, do uso do poder e do uso do tempo, ao pretender resultado concreto em sua ação negocial.

 

Dirigir-se ao ambiente de negociações sem preparo é, antes de tudo, um desrespeito com os interlocutores da própria negociação. Isto enfraquece a dinâmica, compromete o processo, e reduz, significativamente, a importância e o impacto dos resultados.

 

O preparo prévio do negociador e o planejamento da negociação envolve o estudo de alternativas concretas a serem aplicadas: o uso dos instrumentos de aplicação mais eficazes, e, conseqüentemente, um arsenal de argumentações consistentes, em relação a cada uma delas.

 

Ao definir as alternativas, o negociador deve ter claro para si, aquela, ou aquelas que podem servir de base para a conclusão do processo negocial, tanto na sua ótica, quanto na de seu interlocutor, ou adversário, na negociação.

 

Esta preparação e planejamento prévios envolvem também o entendimento da postura dos demais interlocutores na negociação. Este processo de se colocar na posição do outro lado da negociação serve de subsídio, não só para reforçar as próprias argumentações, mas, sobretudo, para a definição de contra argumentações efetivas às colocações feitas pelo outro lado.

 

O negociador, em sua etapa de preparação e planejamento, portanto, chegará ao momento crucial da negociação, o confronto, com toda a infra-estrutura de que necessita, à medida que levou em consideração suas limitações e o seu real potencial, o nível de alcance de suas alternativas, a dimensão dos seus interlocutores na negociação, e, até mesmo, as alternativas de reação em relação às investidas da outra parte.

 

Isso nos permite afirmar que, agindo desta forma, atingirá, em seu mais alto patamar, o conceito de que a negociação é um ato superior, e, por isto, não deve ser, em hipótese alguma, negligenciada pelo homem.

 

 

Material retirado dos Programas de Negociação

 

 

 

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