Nº 72 -  Julho de 2004

       
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Editorial Teste
 Líderes Brasileiros   Pesquisa de Clima ou de Comprometimento?

Leia o perfil das lideranças no Brasil e as distorções que ocorrem no dia-a-dia





M. A. Ferreira Vianna 
Veja Mais

  Qual a diferença entre uma e outra? Teste seu nível de comprometimento com a organização onde trabalha.





Cecília Junqueira e Simone Barreto
Veja Mais
     
Inovação Realidade
O que você não deve fazer ao negociar?   Sucesso sem sucessor

Veja quais são os pecados do negociador brasileiro.






João Baptista Vilhena

Veja Mais

 

Se você não preparar o seu sucessor, dificilmente será promovido. Veja o porquê.





Américo Marques Ferreira

Veja Mais 

     
Expediente
  Publisher: Costacurta Junqueira Jornalista Responsável: Cristina Spera
  Equipe Insight: Maria Teresa; Leandro Santana
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EDITORIAL  

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MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA

Presidente do MVC

 

 

LIDERANÇA: ALERTA VERMELHO

 

"Eu pego as lendas e as transformo em coisas comuns;

Mozart pega as coisas comuns e as transforma em lendas".

Antonio Salieri

 

O primeiro de uma série (que espero ser muito extensa) de artigos sobre liderança nos leva a uma séria dúvida e até angustia: por onde começar? No tema liderança, aplica-se com perfeição o pensamento de São Paulo que ensina "quanto mais eu sei, mais eu sei o que não sei". Seu campo de extensão, o conteúdo de sua importância, a ambigüidade de seus mitos, e até a impertinente avaliação conceitual (claro, com honrosas exceções) torna fascinante o seu estudo e reflexão.

 

Por isto resolvi começar pela demonstração de sua importância, especificamente em um país como o nosso. Literalmente o Brasil precisa multiplicar por consistente número a quantidade e qualidade de seus líderes. Como rescaldo de nossa evolução histórica, não criamos condições básicas de motivação e maturidade para o surgimento dos líderes necessários. A dependência da economia pública, o mercado fechado, a ditadura militar, a concentração da economia privada, a inconsistência de uma classe de empreendedores, o dinossauro da inflação, só para citar alguns fatores se multiplicam em um processo efetivo onde até o final do século XX prescindíamos de um grande volume de líderes. Em pouco tempo, em verdade - menos de dez anos - estas mega-tendências não só mudam como se encaminham para situações antagônicas. Hoje, década 00, início do século XXI, certamente pagamos um sério preço. Não chegamos a ter 5% dos líderes qualificados que necessitamos. Os efeitos são brutais. Nossas ONG´s carecem de liderança e gestão; mais de 4000 municípios estão entregues a pessoas que não têm condições mínimas de liderar; noventa por cento das pequenas empresas quebram nos cinco primeiros anos de vida; para cada dez vagas de líder efetivo nas grandes organizações encontra-se apenas um perfil desejado; no governo a situação é ainda mais caótica: a massa absoluta dos jovens quer um ortodoxo emprego, mesmo sabendo que ele não existe mais.

 

É preciso, então, que se mude este paradigma de forma urgente. Há que se despertar pessoas e instituições para esta nova necessidade. A complexidade do mundo de hoje, onde a massa de conhecimento e tecnologia dobra a cada ano, exige que, pelo menos, de 5 a 15% dos membros de uma instituição tenham uma excelente competência para liderar. De outro lado, qualquer novo empreendedor, isto é, 100% do segmento de pequenos negócios, tem de ter a mesma capacidade. Só para reforçar o conceito é preciso entender que, no passado, no modelo do organograma militarizado, feudalizado, hierarquizado, os cargos eram preenchidos por empregados comandados e até por gerentes chefes, e não por líderes verdadeiros.

 

Por isto tudo, esta primeira matéria é um alerta de cor vermelha. Com toda a humildade da reflexão, nossa intenção é despertar pessoas, em todos os níveis, principalmente, os jovens, para a importância do aprendizado da ciência, da arte, da emoção e da alma da liderança. Por enquanto, ainda de maneira desordenada, busque informações, veja filmes, leia livros, foque em modelos, ou simplesmente, jogue para seu cérebro a prioridade de tão importante tema. A percepção relativa e o sincronismo vão trabalhar a favor. Já é um bom começo.

 

 

Boa leitura

 

MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA

Presidente do MVC


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O PALIMPSESTO DO TEMPO

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J. B. VILHENA

V.P. do Grupo MVC

 

 

OS 7 PECADOS CAPITAIS DO NEGOCIADOR

 

 

No mês de março lançamos mais três vídeos da série Negociação & Vendas. Os dois primeiros haviam sido "Como vender se o cliente está fugindo de nós" e "Liderança Estratégica em Vendas".

 

Conversando com o Paulo de Tarso e a Lia (ambos Diretores da Commit – nossa parceira na empreitada) sobre os três vídeos que gravaremos nos próximos dias, ouvi um interessante comentário: algumas pessoas haviam observado que no vídeo "Os 7 Pecados Capitais do Negociador" o número de dicas para não cometer os pecados deveria ser maior. Como é impossível refazer a gravação, resolvi escrever este artigo e dedicá-lo aos que viram o vídeo (e aqueles que irão vê-lo) e estão preocupados em descobrir "como evitar a tentação do pecado".

 

1o. pecado: Improviso

Para evitar o improviso durante as negociações, só há um jeito: caprichar no planejamento. Creio que os dois principais fatores que levam os negociadores a negligenciarem o planejamento são a falta de tempo e a enganosa sensação de já "ter visto de tudo nesta vida".

 

Quanto à falta de tempo, basta refletir que sempre temos tempo para aquilo que julgamos como realmente urgente. Não importa onde você esteja, no limite da necessidade, você pedirá licença até ao Papa para dar um pulo ao banheiro para "fazer xixi". O exemplo pode parecer simplório – e é, propositalmente – mas tem por objetivo lembrar que quando a urgência da situação se torna absoluta, arranjamos tempo para o que quer que seja. O problema é que muitos negociadores não acham urgente planejar. Preferem acreditar em sua capacidade de improvisar perante as situações e, nas negociações, acabam sendo surpreendidos pela outra parte, vendo-se obrigados a fazerem mais concessões do que seria razoável face aos resultados que obtiveram.

 

A sensação de já "ter visto tudo" é muito comum nas pessoas que preferem acreditar mais na própria experiência que na competência dos outros. Ao se depararem com um negociador bem preparado, acabam por descobrir que podem ter vivido muito, mas não sabem tudo.

 

2o. pecado: Não saber formular perguntas

A arte de formular perguntas é bastante simples: perguntas abertas permitem que a outra parte fale bastante, perguntas fechadas levam a respostas do tipo "sim e não". A dificuldade com a formulação das perguntas tem origem diferente: as pessoas evitam perguntar para não ter que ouvir a resposta. É isso mesmo: nós não gostamos de ouvir os outros, preferimos falar para os outros. Fazer perguntas relevantes é dar à outra parte a oportunidade de nos fornecer pistas valiosas sobre a sua real intenção na negociação. Lembremos, sempre, de perguntar o porquê de cada afirmação, de cada solicitação, de cada negativa. Desenvolvamos o hábito de ouvir atentamente o que a outra parte responde e utilizar os argumentos do outro para substanciar nossas afirmações.

 

3o. pecado: Não assumir uma postura empática

Empatia é a arte de se colocar no lugar do outro. Já dizem os espanhóis que "para ser um bom toureiro, é preciso aprender a pensar como um touro". Praticar a empatia é tentar entender o que o outro está sentindo. É tentar compreender porque aquilo que propomos poderá ser aceito ou rejeitado pelo outro. É nunca pensar que "pimenta nos olhos do outro é refresco". Exige sensibilidade e capacidade de relativizar. É difícil, mas não impossível.

 

4o. pecado: Usar truques, macetes e artimanhas

As estratégias e táticas fazem parte do arsenal do negociador competente. Contudo, existem estratégias éticas e anti-éticas. Também existem táticas "limpas" e "sujas".

 

Tentar fazer com que o tempo, as informações e o poder pendam a seu favor na negociação é algo que todos os negociadores competentes procuram fazer. Procrastinar para pressionar, utilizar a espionagem para obter informações e usar o poder para coagir, são estratégias pouco éticas, que até podem fazer com que a balança penda a favor de quem as usa, mas por pouco tempo.

 

Temos de nos lembrar que negociação é um processo de construção de confiança. Quanto mais a outra parte confiar em nós, mais fácil será obter o acordo. Usar táticas sujas (fragilizações, falcatruas e outras) não ajuda a construir confiança.

 

5o. pecado: Enfatizar os pontos fracos da outra parte

Quanto mais reconhecemos, respeitamos e valorizamos os pontos fortes da outra parte, mais fácil será a obtenção do acordo. Se você conhece um ponto fraco daquele com quem está negociando, procure ajudar o outro a superar essa fragilidade. Lembre-se que a confiança é o melhor "lubrificante" das negociações. Não fragilize, reforce. Não tripudie, apóie. Não ressalte o que o outro tem de ruim, até mesmo porque você pode ser tão frágil quanto ele.

 

6o. pecado: Não ser flexível

Flexibilidade é a capacidade de desviar do planejamento, sempre que necessário. Lembre do que dizia o velho Ike, comandante das forças aliadas na Segunda Guerra Mundial: antes das batalhas, os planos são a coisa mais importante que existe. Durante as batalhas, os planos terão de ser modificados para que possamos nos ajustar às estratégias do inimigo.

 

7o. pecado: Não saber avaliar resultados

Os resultados de uma negociação precisam ser avaliados sob duas óticas: do processo e do produto. Não fazer avaliações competentes impede que o negociador aprenda com seus próprios erros e negocie melhor da próxima vez. Pare, pense, avalie, reformule e ... mãos à obra.

 

 

MATERIAL RETIRADO DOS VÍDEOS DA SÉRIE MVC / COMMIT E DOS PROGRAMAS DE NEGOCIAÇÃO.

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COMPRANDO TREINAMENTO OU BANANAS NO MERCADO?

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AMÉRICO MARQUES FERREIRA

Consultor do Grupo MVC

 

 

SUCESSO SEM SUCESSOR

BEM SUCEDIDO É FRACASSO!

 

A fim de preparar um processo de consultoria, entrevistei todos os integrantes do nível gerencial de uma empresa.

Durante a conversa com o gerente de produção, fiquei sabendo que ele ocupava a mesma posição há 22 anos. Perguntei-lhe qual era sua aspiração em termos de carreira. Ele me disse que gostaria muito de ser promovido a Diretor Industrial, mas que achava difícil isso acontecer, pois já haviam trocado quatro vezes os ocupantes deste cargo sem ele nunca ter sido lembrado. Questionei-lhe então, o que ele estava fazendo para que a próxima oportunidade fosse a dele? "Como assim?", foi sua reação. Procurei esclarecer o sentido da minha questão com outra pergunta: Você já começou a preparar seu sucessor? Sua resposta foi um misto de espanto com indignação: "Eu preparar meu sucessor? Eu não sou louco. Se eu ensinar o que aprendi ao longo de minha carreira, corro o risco de perder até minha posição atual".

 

Infelizmente, a postura daquele gerente é mais comum do que podemos imaginar. O que está por trás desta atitude é o paradigma de que "informação é poder", devendo ser guardada a "sete chaves" para garantir o status conquistado.

 

Recordo-me que ainda arrisquei o seguinte comentário com aquele gerente: se você não transmitir o que sabe aos seus liderados você se tornará "indispensável" na posição atual e dificilmente será lembrado para alguma promoção.

 

Pode parecer "suicídio técnico", mas aqueles que adotam a estratégia de partilhar com os outros sua experiência, além de praticar o saudável exercício do empowerment, acabam estimulando um ambiente de intercâmbio de conhecimentos pelo princípio da reciprocidade. Em decorrência, o conhecimento cresce quando compartilhado. E isto é um poderoso antídoto à "commoditização" das informações, já que o acesso às mesmas encontra-se tão socializado que dificilmente alguém mantém vantagem comparativa por muito tempo ao sonegá-las.

 

Então, se você não quiser preparar seu sucessor por egoísmo, que o faça pelo menos por altruísmo. Dito de outra forma, se a motivação para tal processo de capacitação não for pela carreira dos outros, que seja pelo menos pela sua.

Concluindo: de insubstituíveis o cemitério está cheio. Ou seja, com ou sem sua colaboração um dia você será sucedido. Que tal patrocinar esta empreitada e, ainda por cima, tirar proveito deste seu altruísmo?

 

 

OBS.: MATERIAL RETIRADO DOS PROGRAMAS DE MUDANÇA DO GRUPO MVC

 

 

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TESTE - PESQUISA DE ENGAJAMENTO/COMPROMETIMENTO, DE CLIMA ORGANIZACIONAL OU DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES?

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CECÍLIA JUNQUEIRA

e

SIMONE BARRETO

Consultoras

 

 

Você conhece as diferenças e as correlações entre essas ferramentas?

 

Conheça-as bem para fazer a melhor escolha diante das necessidades da organização, pois cada qual tem a sua finalidade específica.

 

Para um alinhamento de conceitos e melhor compreensão desse artigo, definiremos aqui engajamento/comprometimento do colaborador como o estado em que esse se encontra de genuíno envolvimento, vontade de contribuir e permanecer na empresa, bem como de elevado sentimento por pertencer à organização.

 

Observem que a realidade do mundo corporativo tem nos remetido à constatação de que nesse atual ambiente dos negócios e das organizações - impactado com sucessivos processos de mudança, demissões, reestruturações, “downsizing”, “outsourcing”, etc - as pessoas têm perdido o apreço ao vínculo/ lealdade com as empresas e passaram a focar a sua trajetória profissional de acordo com as suas próprias conveniências.

 

Diante de tal situação, mesmo a mais elaborada estratégia de negócio e o mais moderno aparato tecnológico não conseguem alavancar resultados positivos, sem que haja o engajamento dos seus colaboradores com as organizações e conseqüentemente com os seus resultados. E, numa economia baseada principalmente no conhecimento, o comprometimento do empregado em relação à companhia é parte fundamental de seu desempenho.

 

Prevendo esta nova realidade, há algum tempo as escolas voltadas para negócios e para a área de gestão de pessoas, bem como as organizações, consultorias, técnicos e demais profissionais têm se ocupado com o tema engajamento/comprometimento de colaboradores. E, algumas vezes, se tem recomendado e utilizado instrumentos inadequados - pesquisa de satisfação dos colaboradores é um deles - para se aferir o grau de engajamento/comprometimento dos colaboradores.

 

E o por quê do uso de instrumentos inapropriados para se apurar o nível de comprometimento dos colaboradores? Um dos motivos é a falta de conhecimento e o paradigma de que todo colaborador satisfeito está comprometido. Isso não é uma verdade. O que se sabe é que quanto maior o nível de satisfação da pessoa, maior será a tendência ao seu comprometimento com a organização a que pertence.

 

Um outro ponto a destacar, relacionado à utilização inadequada de pesquisas é que essas não funcionam quando a empresa as utiliza estritamente para conhecer expectativas e opiniões dos colaboradores sem que haja a comunicação dos resultados e/ou após a elaboração dos planos de ações não se busque atingir resultados concretos.

 

As empresas necessitam de colaboradores altamente motivados, focados nas exigências do cliente, na execução da estratégia e na capacidade de “entregar” estas exigências. Tudo isso, é claro, somente poderá ser apurado utilizando recursos/instrumentos adequados, capaz de se fazer um diagnóstico correto da situação empresa, identificando os diferentes níveis de satisfação e comprometimento, correlacionando esse diagnóstico com outros resultados da empresa e, como produto final, desenhar e implantar os planos de ações para as correções necessárias.

 

Podemos então constatar e concluir que nas organizações, emerge a consciência de que o engajamento/comprometimento de seus colaboradores para com os objetivos organizacionais representa um diferencial competitivo, incrementa seus resultados e cria condições essenciais para o sucesso da organização. E daí, portanto, a razão pela qual as empresas têm se preocupado numa intensidade ascendente com que os indivíduos se comprometam cada vez mais com elas.

 

Portanto, nesta nova realidade que estamos vivendo, as empresas aumentarão a sua competitividade à medida que obtém o engajamento/comprometimento dos seus colaboradores. Somente com o elevado nível de comprometimento dos colaboradores - que é um dos facilitadores para a empresa colocar sua estratégia em ação - será possível que os colaboradores se tornem aliados à empresa para que essa obtenha sucesso e atinja seus objetivos/resultados.

 

 

PESQUISA TRADICIONAL - PESQUISA DE SATISFAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL

 

A Pesquisa de Satisfação mensura o grau de contentamento dos colaboradores em relação a diversos aspectos da organização e não o comprometimento das pessoas para com a empresa. Destacam-se como alguns aspectos levantados: liderança, segurança, relacionamento com as pessoas, remuneração, benefícios, perspectivas de carreira e fatores relacionados às suas vivências/experiências no ambiente organizacional.

 

O colaborador é geralmente perguntado sobre as seguintes questões para a aferição do seu grau de satisfação:

  • se está satisfeito com a situação atual em sua área/departamento/divisão;

  • se o superior realiza freqüentemente reuniões com o colaborador e com a equipe de trabalho;

  • os colaboradores em geral e especialmente os pares são cordiais;

  • há integração entre as áreas/deptos. e divisão;

  • o superior é cordial e de fácil acesso;

  • o trabalho é interessante e não tende a frustrar;

  • há condições adequadas de segurança no local de trabalho;

  • há condições adequadas de iluminação, ventilação, móveis, equipamentos e limpeza no local de trabalho;

  • o sistema de benefícios satisfaz às expectativas;

  • etc.

A Pesquisa de Clima Organizacional visa reunir informações sobre o campo psicológico relacionado ao ambiente organizacional, a percepção dos colaboradores em relação a esse ambiente, assim como suas reações e comportamentos a esta percepção. Essa pesquisa mensura a maneira de como as pessoas interagem uma com as outras, com os clientes externos/internos/fornecedores e parceiros, bem como a satisfação dos colaboradores acerca de todo o contexto organizacional que o envolve.

 

O clima pode ser acolhedor, caloroso (incluindo os pontos positivos de satisfação), frio (incluindo os pontos negativos de insatisfação), etc.

Principais fatores pesquisados:

  • imagem da empresa;

  • pontos favoráveis e desfavoráveis à gestão da empresa;

  • processos, sistemas e ferramentas de gestão de pessoas (Recursos Humanos);

  • grau de satisfação das pessoas;

  • valores e crenças que geram a identificação dos colaboradores com a organização;

  • integração e cooperação entre as pessoas, áreas, departamentos, divisões, etc.

 

PESQUISA DE ENGAJAMENTO/COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES

 

Como mensurar o comprometimento? Quais são os fatores que causam impactos na gestão do engajamento/ comprometimento?

 

A partir de vários estudos e pesquisas realizadas na Europa e EUA, os colaboradores tornam-se engajados/comprometidos quando:

  • compreendem a organização;

  • são envolvidos nas decisões;

  • podem falar francamente de suas percepções/sentimentos;

  • encontram espaço para crescerem e se desenvolverem profissionalmente;

  • percebem que a empresa tem foco na orientação para resultados;

  • sentem-se reconhecidos e recompensados por suas contribuições;

  • sentem-se competentes em sua capacidade de fazer diferença;

  • sentem-se satisfeitos em relação aos diversos aspectos da organização;

  • participam das decisões com a liderança;

  • identificam-se com os valores da organização;

  • identificam-se com as metas e objetivos da empresa.

Portanto, a Pesquisa de Engajamento/Comprometimento dos colaboradores além de mensurar a satisfação dos funcionários, avalia o seu comprometimento, o que é um diferencial de competitividade. Com a pesquisa de engajamento/comprometimento a empresa obtém benefícios tangíveis em relação aos resultados da organização. Eis alguns pontos de mensuração:

 

1.                 Comunicação

2.                 Relacionamento com clientes

3.                 Função/Papel no trabalho

4.                 Como é realizado o trabalho

5.                 Objetivos/Metas e resultados

6.                 Clima Organizacional

7.                 Liderança

 

 

TESTE O SEU NÍVEL DE ENGAJAMENTO/COMPROMETIMENTO COM A ORGANIZAÇÃO EM QUE TRABALHA

 

 

 

ATÉ QUE PONTO VOCÊ CONCORDA COM AS AFIRMAÇÕES ABAIXO? Para responder, analise cada uma das afirmações, assinale a alternativa que melhor expressa seus sentimentos, fazendo um “X” na coluna correspondente à sigla que melhor representa a sua opinião.

 

É fundamental que ao responder cada questão você retrate sua realidade; não pense no que seria a resposta ideal. Se tiver dúvida, pense numa situação em que você esteve envolvido ou num acontecimento ocorrido recentemente na sua organização.

 

DT - DISCORDO TOTALMENTE:

se discordar totalmente da afirmação

 

D – DISCORDO:

de apenas discordar da informação

 

N – NEUTRO:

se estiver neutro ou não tiver opinião formada sobre a afirmação

 

C – CONCORDO:

se apenas concordar com a informação

 

CT - CONCORDO TOTALMENTE:

se concordar totalmente com a informação

 

 

COMUNICAÇÃO

DT

D

DP

CP

C

CT

Eu sei o que está acontecendo em toda a empresa

-

-

-

-

-

-

Minha área/depto./divisão comunica aos colaboradores o que é importante para a empresa

-

-

-

--

-

-

A comunicação da minha área/depto./divisão é confiável

-

-

-

-

-

-

Existe troca de informações entre as áreas/deptos/divisões

-

-

-

-

-

-

Eu conheço o negócio da empresa e acho que este é um bom negócio

-

-

-

-

-

-

 

 

RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

DT

D

DP

CP

C

CT

Tenho interações freqüentes com meus clientes.

-

-

-

-

-

-

Sempre mantenho o foco nas necessidades dos meus clientes.

-

-

-

-

-

-

Minha compreensão sobre as necessidades dos meus clientes é boa.

-

-

-

-

-

-

Minha definição de clientes inclui os clientes internos

-

-

-

-

-

-

Posso facilmente definir quem são meus clientes e entender suas necessidades

-

-

-

-

-

-

 

 

FUNÇÃO/PAPEL NO TRABALHO

DT

D

DP

CP

C

CT

Percebo que o trabalho que faço contribui para a empresa atingir seus resultados.

-

-

-

-

-

-

Compreendo claramente a minha função.

-

-

-

-

-

-

Tenho confiança nas minhas competências para realizar meu trabalho.

-

-

-

-

-

-

Meu trabalho é importante.

-

-

-

-

-

-

Consigo visualizar como meu trabalho se relaciona aos trabalhos das outras pessoas.

-

-

-

-

-

-

 

 

COMO É REALIZADO O TRABALHO

DT

D

DP

CP

C

CT

Tenho as competências para explorar várias soluções para atender as necessidades surgidas.

-

-

-

-

-

-

Meus erros são tratados como oportunidade de aprendizagem.

-

-

-

-

-

-

Tenho autonomia para realizar meu trabalho.

-

-

-

-

-

-

Sinto que sou ouvido no meu trabalho quando tenho coisas relevantes para tratar.

-

-

-

-

-

-

Não necessito de ter aprovação do meu superior para realizar mudanças quando são necessárias.

-

-

-

-

-

-

 

 

OBJETIVOS/METAS E RESULTADOS

DT

D

DP

CP

C

CT

Minha área/depto./divisão pode determinar objetivos e reconhecer qualquer empenho para atingi-los

- - - - - -
Minha área/depto./divisão define objetivos que impactam no resultado da empresa. - - - - - -
Minha área/depto./divisão reconhece as melhorias nos resultados da empresa relacionadas aos nossos esforços. - - - - - -
Existe acompanhamento na implementação dos nossos projetos. - - - - - -
Minha área/depto./divisão tende a implantar as metas propostas - - - - - -

 

 

CLIMA ORGANIZACIONAL

DT

D

DP

CP

C

CT

Em minha área/depto./divisão há um elevado senso de comunidade; as pessoas comungam das mesmas crenças, ideais, valores e respeitam as diferenças existentes entre elas.

 

 

 

 

 

 

Há um nível bom de confiança e respeito em minha área/depto/divisão.

 

 

 

 

 

 

Quando preciso da colaboração de outra área/depto./divisão sou atendido.

 

 

 

 

 

 

Eu sou reconhecido pelas contribuições que faço.  

 

 

 

 

 

 

O clima é bom em minha área/depto. /divisão.

 

 

 

 

 

 

 

 

LIDERANÇA

DT

D

DP

CP

C

CT

Meu superior de área/depto./divisão acredita verdadeiramente em nossos objetivos.

 

 

 

 

 

 

Este superior é comprometido em obter resultados.            
Meu superior de área /depto./divisão é acessível à equipe de trabalho.

 

 

 

 

 

 

Na minha área /depto./divisão sempre emergem novos talentos.

 

 

 

 

 

 

Meu superior preocupa-se e estimula o meu desenvolvimento profissional. 

 

 

 

 

 

 

 

As suas respostas correspondem a um “peso”, a fim de que você possa obter um resultado geral. Portanto, considere para cada questão respondida os valores correspondentes às siglas. Ao final, some todas as respostas:

 

Peso - Sigla

 

0 – DT             1 – D               2 – N               3 - C               4 – CT

 

RESULTADOS:

 

DE: 0

27

Comprometimento nulo e totalmente insatisfeito – Seu caso é crítico. Há um caminho longo a percorrer para se atingir um maior grau de comprometimento e de satisfação. Você muito provavelmente se encontra indiferente aos acontecimentos, às situações da empresa e às atividades desempenhadas. Perdeu o interesse pela organização e pela realização do seu trabalho. Reflita se não é o momento de trocar de empresa/trabalho/carreira. Atenção para pontos concentrados nas respostas discordo totalmente, discordo e neutro. Essas respostas constituem oportunidade de melhoria do seu nível de comprometimento e satisfação com a empresa.

DE: 28

55

Baixo comprometimento e alta satisfação - Colaboradores satisfeitos com o trabalho criam um bom ambiente. Em seu trabalho, muito provavelmente você realiza o que tem que ser feito e, portanto ninguém pode reclamar de você. Contudo, não vê motivo para fazer mais do que tem feito. Atenção para pontos concentrados nas respostas discordo totalmente, discordo e neutro. Essas respostas constituem oportunidade de melhoria do seu nível de comprometimento com a empresa.

DE: 56

83

Alto Comprometimento e pouca satisfação - Colaboradores comprometidos com o trabalho, mas não satisfeitos, tendem a se sentirem frustrados. Pode existir o risco de você deixar a empresa caso essa situação não se reverta. Investigue e reflita sobre as razões que geram a insatisfação atentando para pontos concentrados nas respostas discordo totalmente, discordo, discordo parcialmente e concordo parcialmente. Essas respostas constituem oportunidade de melhoria do seu nível de satisfação com a empresa.

DE: 84

111

Comprometimento e satisfação razoáveis – Você se sente envolvido com o seu trabalho e, na maior parte do tempo, faz mais do que esperam de você. Atenção para pontos concentrados nas respostas discordo totalmente, discordo e neutro. Essas respostas constituem oportunidade de melhoria do seu nível de comprometimento e satisfação com a empresa.

DE: 112

140

Alto comprometimento e alta satisfação – Você sempre faz tudo aquilo que é demandado e sente-se extremamente responsável com o que tem a fazer. Sempre realiza mais do que esperam e está profundamente engajado com o seu trabalho. Você está no caminho certo para obter sucesso e crescimento profissional nessa empresa.

 

Adaptado do teste de Marie T. McCormick Phd.

 

CONSULTORES:

 

CECÍLIA JUNQUEIRA - Psicóloga e administradora de empresas, com MBA em Recursos Humanos e em Gestão e Empreendedorismo Social. Possui também especialização em Orientação Profissional e de Carreira. Trabalhou em organizações, tais como: Ericsson, Abril, Femsa (Coca-Cola), Cisper, Vivo e Universidade de São Paulo. Atua nas áreas Desenvolvimento Organizacional e Responsabilidade Social, incluindo pesquisa de clima, avaliação de desempenho / competências, Assessment, aconselhamento de carreira, Coaching e programas sociais para jovens de Escolas Públicas.

 

SIMONE BARRETO – Psicóloga (PUC-MG), Pós-graduada em Administração com ênfase em Recursos Humanos (Fundação João Pinheiro), MBA em Recursos Humanos (USP) e Planejamento e Gestão Estratégica de Recursos Humanos (FIA-USP). Experiência de 18 anos em Desenvolvimento Organizacional e de Recursos Humanos, atuando com Recrutamento & Seleção, Assessment, Treinamento e Desenvolvimento, Estagiários e Trainees, Comunicação Interna, Avaliação de Desempenho e Gerenciamento de Clima Organizacional, em empresas de diversos segmentos, tais como: Arezo, Cia Brasileira de Magnésio - Brasmag, Belgo Mineira Brazaço Mapri - Textron, Bandeirante de Energia e CPFL.

 

Revisão em 11/06/2006.

 

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