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Em que pé andam as negociações para a fusão de sua Empresa X com a Empresa Y? Como foram as vendas do holding no último trimestre e quais as perspectivas para o próximo ano? Quantos contratos foram fechados e quantos cancelamentos ocorreram? Quais as chances reais de os contratos X,Y e Z serem renovados?

Dados como esses constituem base de memória para a tomada de decisões. Exatamente por isso, Flash Reports são textos curtos e extremamente objetivos. Tudo o que o leitor não quer – e não pode – é perder tempo.

Fuja, portanto, dos abomináveis tendo em vista que, ou considerando que, aos quais, invariavelmente, se segue muita delonga e conversa inútil.

Se o leitor deseja saber qual o grau de receptividade do público a novos serviços disponibilizados pela Companhia, diga isso a ele no início de seu texto. Nos parágrafos seguintes, fundamente sua opinião da forma mais objetiva possível. Apresente dados e informações pertinentes, acrescente alguns depoimentos, construa gráficos estatísticos e, ainda, recomende ações a serem executadas.

Dependendo do nível de informação relativamente ao assunto a ser tratado, um breve histórico contextualizará o leitor de forma a fazê-lo entender melhor a natureza do problema.

1. Utilização da estrutura De: / Para:

2. Solicitação do Cliente interno

3. Resposta ao solicitante

4. Fundamentação da resposta

5. Recomendações

• Há determinadas circunstâncias em que o redator pode consultar ou simplesmente encaminhar o problema para outras áreas. Em ambas as situações, o solicitante deve ser informado das ações em curso para atender satisfatoriamente seu pedido de informações.

• Caso seja necessário contextualizar o leitor sobre antecedentes relevantes, envie essas informações sob a forma de arquivo anexado. Dê ao leitor a chance de decidir se é ou não oportuno consultar esse histórico.

O juiz da Comarca de Libertyville acatou denúncia do Comitê de defesa da moralidade, questionando a má qualidade da programação veiculada pela rádio local.

Em seu despacho, sua excelência intima os responsáveis a comparecerem em audiência, para justificarem a procedência ou não das denúncias feitas contra a emissora.

Alegam os reclamantes que:

• a rádio reserva pouco espaço à difusão de noticiário local;

• não há nenhuma programação destinada à terceira idade;

• a programação musical da emissora privilegia conjuntos de heavy metal;

• as gírias e a irreverência dos locutores constituem péssimo exemplo de conduta para a juventude.

O Jurídico da Empresa solicitou então a você, diretor de Programação da Rádio, a redação de um texto com as informações necessárias para refutar os argumentos do Comitê.

Lembre-se que as informações prestadas constituirão a base de defesa da Organização que você representa.

Seu texto deve ter, no máximo, duas páginas, e a utilização de ilustrações é recomendável.

(e-mail: costacurta@institutomvc.com.br )

Os cinco primeiros trabalhos enviados serão comentados pelo autor; cada um dos cinco leitores ganhará um exemplar do livro Como Escrever Melhor.

Textos enviados com até 03 dias do recebimento do Insight também farão jus a um feedback do autor.

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LEMBREI OS MELHORES ARGUMENTOS E ELES NÃO FUNCIONARAM!

Muitos vendedores frente aos clientes se sentem como "tivessem sido pegos com as calças na mão". Participam de programas de treinamento em torno de argumentos e forma de abordagem que no passado vinham dando certo. Treinam a abordagem e argumentação segundo a experiência dos que vinham obtendo bons resultados. Desenham cenários do que vão encontrar no cliente e quando chegam lá, na primeira objeção, parece que o "mundo vem abaixo": Não sabem como responder!

Na verdade a velocidade da atualização dos argumentos a serem utililizados precisa ser hoje muito maior do que era no passado. Se um vendedor adotar aquela famosa postura do "deixa comigo", com certeza estará com um repertório de respostas fora da realidade, divorciado das necessidades dos clientes.

Também os cenários utilizados nos treinamentos tradicionais são cenários que geralmente não refletem a dinâmica situação em que os clientes se encontram no seu dia-a-dia. Não teatralizam a evolução das possíveis objeções dos clientes, as dúvidas que os usuários dos produtos ou serviços vão encontrando quando confrontam estas ofertas com a sua realidade.

O que parece é que estamos definitivamente passando por uma nova fase, onde vendedores e seus gestores precisam efetivamente estar focados em aprender o novo. Não é possível mais acreditar que um vendedor nasce sabendo como sair de cada uma das muitas situações que vão sendo encontradas no dia-a-dia. Aprender a vender é um constante processo evolutivo de capacitação e reciclagem que deve ser iniciado sempre pela humilde constatação de que não se sabe tudo.

A partir desta constatação, pelo próprio vendedor, tudo fica mais fácil para aprender: já existe o diagnóstico, a predisposição e a boa vontade. O segundo passo neste processo evolutivo vem pela situação em que o vendedor consciente da sua não capacitação vai procurar os melhores elementos para sua evolução. Ótimo! Saberá agir de forma mais organizada, tendo certeza de que cada atividade possui uma razão para ser aplicada. É a mesma situação de quando aprendemos a dirigir um automóvel. Sabíamos, passo a passo tudo que era necessário executar. E o fazíamos de forma até um pouco "dura" e lenta. Mas tínhamos a perfeita consciência do que estávamos fazendo.

A situação atual, vender pela forma mais fácil e automatizada, vem pela fase seguinte deste processo evolutivo. Pela repetição dos mesmos argumentos nas diversas situações que vamos encontrando, temos a natural tendência em nos acostumar com o que falamos. Gradativamente vamos automatizando o que é dito e muitas vezes "cortamos" parte dos argumentos por não julgarmos tão importantes assim. E o pior, pouco pensando no que falamos e o que falamos em nossos argumentos. É puro ato reflexo. É como no automóvel, ao dirigir: com toda nossa experiência, deixamos de pensar o que estamos fazendo. Afinal fazemos tão bem que até por um ato automatizado de estacionar o nosso carro numa vaga, pouco lembramos no dia seguinte como fizemos isto. Tudo porque foi automatizado. Ou então quando estamos dirigindo a uma velocidade alta, conversando com outra pessoa ao lado, sequer prestamos atenção no que está ocorrendo. Afinal estamos "acostumados" a dirigir e saberemos agir a cada situação imprevista que porventura possa surgir. Algumas vítimas de acidentes automobilísticos não pensam mais desta maneira.

Não queremos aqui fazer qualquer tipo de campanha para inibir acidentes de trânsito, precisamos é alertar vendedores para possíveis "acidentes de abordagem nas vendas" e como estar prevenidos. Precisamos também alertar os gestores de vendas que cada vez que eles "empurram" suas equipes para uma venda obtida pelo maior número de visitação, a chamada técnica sob pressão, eles estão levando seus vendedores a diminuir o tamanho do esforço da abordagem para privilegiar, como resultado, um maior número de visitas.

Para estes dois (vendedores e gestores) e para aqueles que agem na base do "deixa comigo que eu sei", recomendamos duas possíveis situações:

1. Um passo atrás na evolução de capacitação e reciclagem voltando ao estágio que sabe porque sabe, ou seja na fase em que cada argumento utilizado tem razão consciente e hora adequada para ser aplicado, tornando a argumentação menos automatizada e mais consciente;

2. Voltar ao início do processo e declarar que não sabe nada e começar tudo de novo, experimentando a evolução como se fosse um principiante. Retomar o ciclo a partir da ignorância, passando pela aprendizagem e chegando ao domínio, tomando o cuidado para não ir de novo ao estágio do hábito.

Mesmo que isto represente "diminuir a velocidade" das abordagens de vendas é necessário o vendedor ter plena consciência do que está operando, uma mudança na forma atual de agir. Cabe então aos gestores de vendas ajudar estes profissionais a passar da zona de desconforto onde estão acostumados para a esta nova zona, um pouco mais desconfortável. É mostrar aos vendedores os benefícios da mudança na forma de vender, muito mais pausada, mais pensada, mais focada em cada cliente; uma metodologia para quem deseja andar pela tão falada venda consultiva. Cabe aos gestores diminuir sua velocidade de cobrança numérica e caminhar na direção da cobrança qualitativa de cada visita.

A estes líderes de equipe de vendas, por outro lado, cabe também trabalhar pela mudança dos modelos mentais de suas equipes. Esta história de "empowerment" deve ficar clara que uma operação, tanto do gestor indicando o "faça o que for preciso fazer", a partir de uma diretriz e o vendedor agindo isoladamente e seguro no campo, procurando adaptar as ofertas aos seus clientes sem um depender da autorização do outro. Já foi o tempo em que o vínculo entre eles era estabelecido pela relação do tipo: "me dá a sua fidelidade que garanto a sua aposentadoria". O que se quer hoje é diferente: "me dá a sua produtividade que eu garanto a sua empregabilidade". É uma via de duas mãos, onde o vendedor apresentará resultados e os gestores (as empresas) investirão seu tempo no desenvolvimento de seus empregados.

É preciso acreditar que os melhores argumentos de vendas, as melhores respostas às objeções dos clientes, aquelas que funcionam, são desenvolvidos muito antes de cada venda. Começam pelos gestores incentivando e criando condições para a atualização de suas equipes, passa pelos vendedores acreditando que o bom argumento de ontem não será bom necessariamente hoje e muito menos amanhã, que todo dia uma nova situação poderá ser encontrada na frente do cliente. Para tanto precisará, sempre, mas sempre mesmo, estar atualizado com os últimos assuntos que envolvam o negócio do cliente e estar atento às tendências no mundo que os cercam, discutindo e tirando as melhores conclusões. E, finalmente, estar ciente que as melhores respostas às objeções de seus clientes não pode ser feita por um simples ato reflexo e sim reflexo de um maior e constante preparo.

MATERIAL RETIRADO DO POCKET MBA DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS E GESTORES COMERCIAIS.

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"TAMANHO NÃO É DOCUMENTO!"

Diz o ditado popular que "tamanho não é documento!" E, também, dizem as pesquisas, que as Empresas Familiares correspondem a 80% do universo empresarial mundial e geram metade de sua riqueza, sendo as responsáveis por 50% do PIB Mundial (dados publicados na Revista HSM Management - dezembro 2003).

Grandes corporações como a FORD, FIAT, Wal-Mart, Grupo Pão de Açúcar, Gerdau e outras nasceram do pequeno negócio de uma família, cujos membros, hoje, continuam no controle acionário, apesar de sua vultosa expansão. Dentre as 200 maiores Empresas Brasileiras, 40% são empresas familiares e que, um dia, começaram pequenas.

Outro estudo mostra que, de cada 100 empresas familiares, apenas 30 sobrevivem até a segunda geração; 15 até a terceira e apenas 4 resistem até a quarta geração. Estes números evidenciam o grande desafio de continuidade deste tipo de organização. Sabe-se também que, a cada três empresas criadas, duas fecham precocemente, sendo que, muitas antes mesmo de completarem um ano de existência.

Numa visão mais sócio-econômica, cada vez mais, evidenciamos a necessidade de gerar alternativas de desenvolvimento, que fomentem a economia e o crescimento social das comunidades. Segundo pesquisa da London Business School, o Brasil é o quinto país mais empreendedor do mundo (dentro dos 29 analisados) e o brasileiro tem um alto grau de ousadia, aceita correr riscos e tem proatividade para criar novas empresas.

Numa perspectiva histórica dos estudos sobre a função empresarial, até chegar ao conceito de empreendedorismo, cabe ressaltar o importante papel desempenhado, desde 1980, pela GTZ, Instituição Alemã de Cooperação Técnica, que iniciou um trabalho de fomento à função empresarial, através de uma metodologia absolutamente inovadora para os conceitos da época, numa experiência iniciada no NEPAL, e que foi, posteriormente, consolidada em outros países da Ásia, Europa Oriental, África e América Latina. Esta metodologia hoje, conhecida por CEFE – Competências Econômicas para Formação de Empreendedores, baseia-se no seguinte tripé: nos conceitos/características do Empreendedor; nos conceitos de Andragogia; e na utilização de jogos de negócios, como recurso para desenvolver empreendedores e melhorar a atuação empresarial, através da auto-análise guiada, do estímulo ao comportamento empreendedor e do fortalecimento de competências profissionais.

Dentre as muitas definições e conceitos encontrados sobre o que é ser empreendedor, escolhi uma que é simples, mas enfatiza, na minha percepção, a diferença mais expressiva entre os que são ou não são empreendedores: "Empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões" (Filion - 1991).

Acredito, como cita Fernando Dolabela (2000, p. 28) que "o empreendedor é um Ser Social, produto do meio em que vive (época e lugar)... e que o perfil do empreendedor (...) pode variar de um lugar para o outro". Apesar das dificuldades para se estabelecer um perfil psicológico, absolutamente científico, do empreendedor, devido às diferenças expressivas de amostragens, foram identificadas algumas características mais comumente encontradas nos empreendedores, que possibilitam identificar pessoas com este potencial, e que devem ser desenvolvidas e aperfeiçoadas, de forma a garantir maiores chances de sucesso. Filion identificou mais de 250 características do comportamento empreendedor, no entanto as 10 mais comuns são aqui apresentadas de forma bem sucinta:

1. Exigência de qualidade e eficiência.

2. Busca de informação.

3. Planejamento e monitoramento sistemático.

4. Independência e autoconfiança.

5. Estabelecimento de metas.

6. Busca de oportunidades e iniciativa.

7. Assumir riscos calculados.

8. Comprometimento.

9. Persuasão e rede de contatos.

10. Persistência.

O expressivo aumento dos estudos, que utilizam a psicologia para entender o comportamento empreendedor, a crescente importância que estes aspectos vêm tomando para explicar o sucesso ou o fracasso dos empreendimentos, bem como, a clara necessidade de se buscar modelos que possibilitem o desenvolvimento desses comportamentos, demonstram a alta relevância que este tema passou a ter.

Um destes estudos e pesquisas foram feitos por Daniel Goleman analisando os principais componentes da Inteligência Emocional (autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e relacionamento interpessoal), como fatores determinantes do sucesso dos profissionais, que nos possibilita também uma melhor compreensão do comportamento empreendedor.

Admitir que o comportamento empreendedor pode ser desenvolvido e não é algo geneticamente determinado, implica dar ao ambiente organizacional uma grande importância como um dos determinantes desse comportamento. Dessa forma, este ambiente deve possibilitar o surgimento e a estimulação de comportamentos empreendedores, o que exigirá uma cultura organizacional de aprendizagem, de abertura a mudanças, de aceitação do erro como natural e como parte do processo de aprendizagem, de incentivo ao risco, à criatividade, à inovação, ao conflito de idéias, enfim, às diversidades. Pesquisas têm comprovado que "os empresários de sucesso são influenciados por empreendedores do seu círculo de relações (família, amigos) ou por líderes, ou por figuras importantes, tomados como modelo". (Dolabela - 2000)

Toda organização é a expressão dos propósitos de seus fundadores, que determinam, também, a forma como são aglutinadas as contribuições individuais de cada um dos participantes do sistema. Tais contribuições individuais são determinadas, em grande parte, pelas características de personalidade de cada pessoa, pela cultura da organização e também pela rede de relacionamentos sociais, ou seja, pelos papéis representados nas diferentes situações. De certa forma, isto explica a importância das características individuais dos empreendedores no processo decisório desse sistema complexo e de seus possíveis impactos sobre os resultados do negócio e sua continuidade, permitindo que, na maioria dos casos, a história da empresa se confunda com a história de seu Fundador.

Fica a reflexão para nós, Profissionais da Gestão de Pessoas, sobre nosso importante papel junto a essas Empresas, que muitas vezes, não têm ainda nomes importantes para dar "status" ao curriculum vitae, mas que podem ser Grandes, em experiência, em contribuições e em potencial para desenvolver.

MATERIAL RETIRADO DO POCKET MBA EXECUTIVO E GESTOR SÉCULO XXI

NEGOCIAÇÃO – Ação para o Negócio

"Compreensão tolerante frente aos sentimentos - compreender não significa aprovar - surdez total com relação às opiniões e abertura diante dos fatos, essas são três das condições necessárias ao desempenho do negociador"

(Louis Laurent)

Quando abordamos o tema negociação, o que em geral nos vem à mente é a negociação comercial, onde trocas, concessões e barganhas se sucedem, com o objetivo de fechar um negócio, obter uma vantagem, enfim, alcançar um resultado se não desejado, pelo menos esperado.

Pouco se prioriza, no aspecto formal da negociação aquela dita interna, vivenciada no dia-a-dia dos indivíduos, onde a abertura de uma porta, seguida de um agradecimento é uma forma discreta e velada de negociação, onde a cessão de um espaço físico na rua, no elevador, no corredor, no transporte coletivo, acompanhada de um singelo "obrigado" encerra uma negociação sutil, quase imperceptível, mas, de qualquer forma importante no relacionamento interpessoal.

Quanto haveria de ganho na qualidade das relações se as pessoas, ao refletirem sobre suas atitudes, seu comportamento, fossem capazes de analisar o impacto de suas ações individuais sobre o resultado dos negócios, e do contexto onde atuam? Qual seria o novo cenário das relações interpessoais, mormente nas organizações, se conseguíssemos transportar para a relação de todos os dias, os ensinamentos que nos são dados a conhecer em nossa formação como negociadores?

A negociação é um instrumento eficaz na obtenção de resultados, é considerada uma ferramenta fundamental no exercício da liderança, opera como um complemento indispensável na consecução do comprometimento.

Ação para negócio, negação do ócio, enfim, justificativas etimológicas existem em quantidade suficiente para a identificação deste instrumento de ação organizacional como essencial para o mundo contemporâneo.

Na chegada do verão, todo o merchandising é voltado para o cuidado com o corpo, os exercícios aeróbicos, o esforço físico compensador, o consumo de alimentos leves e refrescantes, a boa forma como dogma.

Qual a dificuldade, então, para que, na busca de resultados, não se enfoque a necessidade indispensável de transformar cada cabeça pensante da organização, em um negociador permanente capaz de exercitar, de forma cadenciada como numa caminhada saudável, os diversos passos e etapas de um processo negocial clássico?

Desenvolver, internamente, nas organizações o senso negocial, tal e qual desenvolvemos o senso de urgência, o senso cliente, o senso de qualidade, para o traçado de um perfil civilizado, onde os indivíduos, seguros de seus objetivos não despenderão energia com atitudes desgastantes e improdutivas.

Deixar bem claro que a necessidade de estabelecer um objetivo para cada ação individual ou coletiva, definir uma prioridade a ser alcançada e, a partir de então, criar formas de ação onde a troca de informações, as concessões de posições e espaços se faça de forma saudável, gerando crescimento de indivíduos e consolidando o perfil de eficácia da organização.

A organização não subsiste hoje somente com seu enfoque econômico, de controles numéricos bem estruturados. A organização hoje, neste universo contemporâneo e globalizado, é uma instituição de caráter social, onde além dos resultados que o mercado indica, leva ao crescimento dos indivíduos, num processo de aprendizado constante e permanente.

Indivíduos desenvolvidos, conscientes de seu papel (não somente cientes, mas conscientes) estão aptos a gerar resultados efetivos, mais sólidos, coerentes, já que o resultado foi alcançado de maneira planejada, estruturada, não contaminada pela improvisação irresponsável, ou pela impulsividade não planejada.

A partir de cada atitude a ser tomada, de um comportamento a ser assumido, identifiquem-se as necessidades, expectativas e objetivos próprios e daqueles parceiros na ação, percebam-se as linhas de trocas e concessões, onde avançar e onde recuar, identificando os porquês dessas posições, o resultado tenderá a uma solidez indiscutível.

Desenhar os mecanismos de poder a ser acionado, como trabalhar esse poder, de forma a torná-lo um mecanismo de co-responsabilidade e não uma demonstração de força ou "status", reconhecer sua própria capacidade pessoal decisória, trabalhando lógica, emoção, senso de oportunidade ou sua sensibilidade com competência levará ao crescimento, não só de quem provocou essa mudança, mas de todos aqueles impactados por essa forma de agir.

Ao invés de transformar o convívio entre líderes e liderados em momentos de unanimidade doce e complacente, ou mesmo de imposições homogeneizadoras, e até dependendo do caso, de cenas de terror explícito, porque não transformar esses momentos de busca de resultados compartilhados, mesmo que efêmeros, diáfanos, em momentos de crescimento e aprendizado?

A negociação, uma prerrogativa do homem, o que lhe passa um atestado de superioridade em relação às demais espécies da humanidade, tem o dom de "se o resultado a ser obtido não puder ser alcançado, ao menos melhore de qualidade a relação entre as pessoas" (afirmativa de Roger Fisher). Ou seja, nada se perde na negociação: se não se ganha o resultado esperado, se ganha na qualidade do relacionamento e do envolvimento entre as partes.

Rever os processos decisórios internos; identificar onde está havendo o uso exacerbado do autoritarismo das lideranças e transformá-lo em processos negociais múltiplos; perceber onde há omissão pelo descaso, incrementar o envolvimento negocial co-responsabilizado.

Nos processos de administração participativa percebe-se que sua sobrevivência somente se concretiza se as unidades de negócio subsistirem em um sistema de interdependência, onde o mecanismo lubrificador das ações é a negociação.

Os indivíduos somente se comprometem se há mecanismos de busca de resultados individuais, associados a outros estratégicos, se previamente negociou-se esses objetivos, e onde o desempenho e o nível quali-quantitativo de alcance desses objetivos, delineou-se previamente em um momento onde líderes e liderados sentaram-se frente a frente para compartilhar uma escolha de critérios de acompanhamento, avaliação e revisão de posturas.

Dessa forma os sistemas não só funcionam de forma eficaz, mas oferecem um ambiente real, não necessariamente perfumado de forma doce e geradora de mal-estar, mas um ambiente onde o odor da ação eficaz, provoca sensações agradáveis e desafiadoras naqueles que estão participando do contexto, contribuindo, e pesando suas ações e medindo o impacto que provocam.

Isto é negociar internamente, e como conseqüência, a geração de uma contaminação da qualidade negocial em qualquer estágio externo a organização. Crescem os indivíduos, cresce a organização.

Vale lançar um desafio: Qual será a nossa capacidade real de negociar internamente, na organização, na família, na roda de amigos, na rua, no esporte...?

MATERIAL RETIRADO DO PRONEG – FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE NEGOCIADORES.

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