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PALESTRAS PARA O FIM DE ANO

• Mudança

• Equipe

• Liderança

• Fusão/Incorporação

Identificar formas para conjugar o estímulo ao desenvolvimento (competição) com a articulação de esforços (cooperação), fazendo da postura dicotômica e maniqueísta que define cooperação como necessariamente antagônica, e excludente à competição.

• Cooperar para Competir, Competir para Cooperar;

• Situação Cooperativa – Objetivos Correlacionados;

• A Competição como Pano de Fundo de uma Economia de Mercado;

• Preparação para um Mundo Competitivo;

• A Globalização – Redes cada vez Maiores para Articulação de Atividades:

  • Meios de Comunicação;

  • Multiplicação Galopante do Conhecimento;

  • Áreas de Intersecção Interdisciplinar, Multifuncional e Policompetente;

  • Alianças e Joint Ventures entre Empresas.A Cooperação como Pano de Fundo para a Competição;

• Aprendizagem Cooperativa – a Grande Alternativa Educativa para o Século XXI;

• Pistas para a Mobilização de Esforços Cooperativos como Forma de nos Capacitarmos para Atuar num Mundo Competitivo.

AMÉRICO MARQUES FERREIRA / DENIZE DUTRA / FRANCISCO BITTENCOURT

• Vendas

• Estratégia

• Relacionamento

Analisar as razões que levam os clientes a parar de fazer negócios com determinadas empresas.

Analisar principais dicotomias existentes entre empresas que operavam em mercados protegidos e as que passaram a operar em mercados de livre concorrência.

Discutir, analisar e compreender o papel da área comercial como agente de mudanças, apresentando-a como um instrumento gerencial comprometido com as ações internas e externas bem como com os custos, receitas e margem.

Provar que as organizações que ainda orientam suas ações em função de necessidades de curto prazo, e que não se preocupam em estabelecer um relacionamento estreito e duradouro com seus clientes, estão condenadas a perder clientes e desaparecer em curto prazo.

CONTEÚDO

1. Porque os clientes estão fugindo de algumas empresas? 2. Vender para dentro é mais difícil que vender para o mercado? 3. O conceito de alinhamento estratégico em vendas. 4. Os princípios da venda consultiva. 5. Margem ou volume?

1. Vivemos a era do consumidor nunca satisfeito. 2. O desafio de construir relacionamentos duradouros 3. A arte de transformar os clientes em vendedores ativos da empresa. 4. A importância da parceria com os clientes. 5. Principais aspectos do Marketing de Relacionamento.

1. Mitologia pessoal - reconstrução de paradigmas. 2. Visão Holística e seu efeito no mundo ocidental. 3. O que é emoção? Como utilizar a emoção para lidar com um ambiente em constante mudança. 4. Estimulação de uma postura criativa necessária para o trabalho em vendas. 5. A importância da automotivação e da autodisciplina.

1. O dilema da esfinge do mercado: decifra-me ou te devoro. 2. Como aproveitar oportunidades de vendas em mercados em constante mutação. 3. Aprendendo a usar novas ferramentas de vendas.

Plano de ação

JOÃO BAPTISTA VILHENA / JOSÉ LUIZ MEINBERG / CLÁUDIO GOLDBERG

• Liderança

• Mudança

• Gestão de Pessoas

Nas diversas ocasiões em que analiso valores, crenças e motivações sobre gestão de pessoas na situação trabalho, não é raro ouvir de executivos ocupantes de cargos de liderança o conhecido provérbio de que "o gado só engorda sob o olhar do dono".

Esta máxima popular é utilizada como argumento para defender a tese que as pessoas, na grande maioria das vezes, precisam ter na liderança alguém que sempre esteja presente, pois caso contrário existe a tendência natural dos liderados em relaxar e deixarem as coisas rolarem soltas. As pessoas não produzem, e nem se comportam de acordo com os padrões estabelecidos e desejados, quando os "chefes" não estão de olhos bem abertos e atentos.

Esse argumento representa uma premissa de valor sobre como as pessoas devem ser lideradas.

Embora discorde radicalmente dessa analogia, aprendi que não temos o direito de julgar ninguém, afinal de contas nós somos as nossas escolhas e agimos com base naquilo que conhecemos e acreditamos.

No entanto, o que tenho observado, na realidade das organizações, é que dificilmente as pessoas prestam a devida atenção às questões relacionadas a valores pessoais que freqüentemente são expressas através de ditos populares, como a do título desse artigo.

Tenho também comprovado que nos diversos processos de treinamento realizados pelas empresas são examinadas e discutidas, exaustivamente, as questões que envolvam apenas aspectos de natureza cognitiva, ignorando-se outras análises e debates que moldam e direcionam fortemente nossos comportamentos: são os nossos valores, crenças e convicções, praticados durante toda a nossa trajetória de vida, de forma consciente ou inconsciente.

São os nossos valores que dão conteúdo e substância aos nossos comportamentos, e não apenas os nossos conhecimentos. Conhecimento é fácil de ser adquirido; valores são muito difíceis de serem reformulados ou abandonados.

Caso positivo, recomendo, enfaticamente, rever sua atuação para que não se transforme literalmente em um "vigia de escravos, ou de gado".

Tenho a convicção que por trás da afirmativa que "o gado só engorda sob o olhar do dono", existam algumas semelhanças entre a forma como os "chefes" se relacionam com seus subordinados e a maneira como o gado é tratado para produzir mais leite e engordar para futuro abate.

Mesmo desconhecendo como é feita a criação e a engorda do gado, de tanto ouvir essa afirmativa, comecei a imaginar como deve ser a vida do gado. Em razão disso, permito-me fazer algumas divagações. De antemão, já peço a compreensão e desculpas por parte dos especialistas em criação de gado, mas trata-se apenas de uma suposição, baseada nas raras oportunidades que presenciei uma boiada.

Imagino que o gado deve ter uma vida pautada por uma rotina diária absolutamente imutável. Todas as manhãs, depois do dono ordenhar e controlar a produção, todo rebanho é conduzido para a melhor área do pasto, ficando o "dono" atento para que nenhum animal venha a se desgarrar dos demais durante o trajeto. O único movimento autônomo do gado acontece quando chove ou faz muito calor, pois nestas situações busca um abrigo. Fora disto, fica ruminando durante todo o tempo para produzir mais leite na manhã seguinte e aguardando que o "dono" dê a voz de comando para retornarem ao curral. Alguns desses animais não devem nem mais precisar da voz de comando, pois seu instinto lhe indica exatamente qual o momento de regressar do pasto. Tudo isso passa a representar o que denomino de "felicidade bovina".

A tradição popular acredita que quando o dono do rebanho não comanda toda essa operação, o gado não engorda e não produz a quantidade de leite desejada. Que tristeza, o dono não pode tirar férias, nem mesmo usufruir seus ganhos, pois caso contrário tudo acontecerá errado, pois os "empregados" não devem fazer exatamente como ele faz e quer. Sua herança será recebida pelos filhos que deverão continuar fazendo exatamente tudo aquilo que seu pai ensinou.

Acreditar que pessoas possam ser comparadas ao gado representa uma crença com conseqüências bastante significativas e desastrosas na forma como as pessoas devem ser lideradas. Admitir que as pessoas só produzam quando têm alguém nas suas costas, dizendo o que e como fazer é transformar a função de liderança em um dono de uma boiada.

Uma das questões mais importantes -- senão a mais relevante -- e que credencia o título de um verdadeiro líder, está exatamente em fazer com que as coisas aconteçam principalmente quando o líder não está presente.

Este princípio é a bússola da eficácia de uma liderança. Quando as pessoas se comportam, na presença ou ausência, de uma única forma, representa que o líder conseguiu garantir efetividade nas suas ações.

Estas observações também podem ser válidas nas relações entre pais e filhos. Sugiro que todos os pais se perguntem freqüentemente se os seus filhos têm realmente as mesmas atitudes e comportamentos nas suas ausências. A crônica policial tem sido pródiga em relatar casos de pais que ficam desesperados ao tomarem conhecimento de certos comportamentos de seus filhos fora de casa, de conseqüências muitas vezes irreversíveis.

No caso das lideranças organizacionais que cultuam a premissa da "eterna vigilância" para produzir resultados, não existem boletins de ocorrências policiais que relatem os comportamentos dos liderados nas ausências de seus "chefes", mas sim insatisfações, frustrações e uma enorme perda de potencialidade das pessoas.

Você realmente considera que as pessoas que você lidera se comportam da mesma forma tanto na sua ausência como na sua presença?

Pense e reflita muito sobre essa pergunta, ela pode lhe servir como um referencial precioso na eventual revisão de sua atuação como líder de pessoas e de grupos.

PALESTRANTES

JOÃO ALFREDO BISCAIA / FRANCISCO BITTENCOURT / AMÉRICO MARQUES FERREIRA

• Estratégia

• Vendas

• Compras

• Parceria

• Tempo

• Melhoria de Performance

• Estratégia

• Qualidade de Vida

Um dos livros mais interessantes que li recentemente e que ajudou a fortalecer minhas idéias sobre produtividade e desempenho profissional foi "Envolvimento Total: Gerenciando Energia e não o Tempo", do psicólogo americano Jim Loehr. Ele defende uma tese, com a qual concordo totalmente, onde o foco do desempenho deve ser pessoal, íntimo e começa pela capacidade física, emocional, mental e espiritual do indivíduo. Pessoalmente fiquei muito feliz com a abordagem, pois o livro trata, de uma forma adaptada à realidade corporativa, conceitos já defendidos e estruturados por métodos orientais, como a ioga, tai chi, entre outros, em que o desempenho depende da quantidade e da qualidade da energia.

Durante muito tempo achamos que saber gerenciar o tempo adequadamente melhoraria a produtividade. Não quero dizer que fazê-lo não seja importante, mas manter o foco exclusivamente nisso, hoje em dia, não traz mais resultados. De fato, o tempo é um fenômeno que não gerenciamos, ele é um continuum onde acontecem eventos gerados por nós. Podemos sim, desenvolver competências para aproveitá-lo melhor. Para ilustrar, imagine o tempo como uma grande onda e cada um de nós como um surfista. Este, por sua vez, não tem nenhuma pretensão em "gerenciar" a onda, mas apenas usufruir dela. Portanto, seu foco está em gerenciar a si mesmo, onde o seu desempenho depende diretamente de seu conjunto de competências (físicas, psicológicas, metodológicas) para usufruir a onda e ficar ileso.

Mas quando se fala em energia, não se trata de nada místico, mas físico. Isso está relacionado com as reações químicas que acontecem em nosso corpo e que nos faz funcionar e viver. Está relacionado com o perfeito funcionamento do corpo e do cuidado que devemos ter para mantê-lo perfeito por longo tempo. Trata-se da energia da saúde e que não há atalhos para mantê-la, a não ser o hábito consciente e a responsabilidade. O fato é que nós somos feitos de energia. Nosso corpo é quente, pulsa, reage aos estímulos e um dia apagará. Somos um pacote formado por corpo, mente, emoção e espírito – uma mesma energia que possui aspectos densos e sutis. Obviamente, o desempenho na vida é diretamente proporcional à quantidade e qualidade da energia que temos. E de onde vem essa energia?

Basicamente, a produção e a manutenção da energia vem do que chamo de "tripé da saúde", formado pelo estímulo ou movimento, adquirido através da atividade (física, mental e emocional), da recuperação que promovemos através do descanso e do sono adequado e do alimento que ingerimos (qualidade e quantidade adequadas). Quanto à recuperação, a qualidade e a quantidade adequada de sono são fundamentais. Há inúmeras pesquisas que demonstram o estrago que a falta de sono gera no organismo, prejudicando o equilíbrio emocional e psíquico do individuo. A falta de sono consome uma quantidade imensa de energia. Então, jamais tire do sono o tempo que lhe falta.

Sobre os alimentos – a principal fonte de energia para o corpo – as negligências são ainda mais graves. Não tenho nenhuma intenção de mudar os hábitos alimentares das pessoas, mas devemos saber que a base de uma alimentação saudável deve ser de alimentos crus, energéticos ou de alta combustão. São as castanhas, mel, frutas, óleos vegetais extraídos a frio (como azeite de oliva e de gergelim), verduras e legumes in natura que geram o que se pode chamar de "energia limpa", isto é, energia de melhor qualidade e pouco resíduo para a célula. Esses alimentos são absorvidos rapidamente e não exigem muita energia do corpo para limpar seus resíduos.

Vivemos numa correria louca, buscamos a eficiência e a rapidez em tudo que fazemos, e muitas vezes, esquecemos que pressa é inimiga da perfeição. Rapidez sem consciência gera ansiedade e, na maioria das vezes, erros, gerando retrabalho. Já sabemos que refazer não é sinônimo de gerência eficaz. Por isso que fazer diversas pausas durante o dia é fundamental para recompor as energias e manter o desempenho em alta.

Infelizmente, o homem moderno negligencia sua saúde e suas ações. Mas porque? Por que acredita, equivocadamente, de que é infalível. Se aceitarmos que somos falíveis, de que não somos eternos (na vida, nos cargos, nos lugares) ficaremos mais atentos e responsáveis com nossa saúde e com nossas ações. Gerenciar as energias física, mental e emocional é uma obrigação de cada um.

Outro aspecto que determina a quantidade e a qualidade da energia é a capacidade física do individuo. Na área esportiva, a capacidade física do atleta é medida pelo grau de flexibilidade, resistência, força e velocidade, e o atleta que consegue desenvolver essas quatro capacidades ao mesmo tempo, tem um desempenho acima da média. E isso se aplica também às pessoas comuns.

Pela minha experiência, existem pouquíssimas atividades físicas que desenvolvam simultaneamente essas quatro capacidades, e uma delas é a ioga. Por ser uma técnica 99% experimental, a prática regular funciona como laboratório para a vida. Os ásanas (como chamamos os exercícios) exigem flexibilidade, resistência, força e agilidade. Esse estímulo consciente desenvolve essas capacidades no indivíduo. Como a ioga é um método holístico (ou sistêmico, se preferir) quando se conquista essas capacidades no físico, há uma conquista em todos os outros aspectos (mental e emocional). E diante das exigências às quais estamos expostos, é desejável, por exemplo, ter resistência emocional, flexibilidade mental e firmeza em seus valores de vida? Creio que sim. No entanto, não há formula mágica para gerar energia, mas sim esforço consciente, disciplina e disposição.

Percebo também que quando o indivíduo conquista e mantém essas quatro características de excelência pessoal e consegue gerenciar suas energias através do estímulo, do repouso e da alimentação adequada, naturalmente ele passa a ser mais resiliente, isto é, responde melhor a qualquer estímulo ameaçador, como estresse, pressão por resultados, excesso de trabalho, etc.

Gerenciar a energia tem a ver com o resgate da sabedoria natural de nosso corpo e mente, da qual o homem moderno, gradativamente, vem se afastando. O desempenho na vida depende de um corpo mais preparado, uma percepção mais aguçada e de ações mais conscientes e menos mecânicas. Devemos buscar fazer mais com menos, mas infelizmente notamos o inverso.

Energia elevada é ação concentrada com mínimo esforço e o máximo de resultados.

CARLOS LEGAL / FERNANDO HENRIQUE / FRANCISCO BITTENCOURT

• Vendas

• Mudança

• Tendências

• Compras

Por muitas vezes ao acompanhar o retorno dos vendedores, depois de um dia de trabalho, encontrava alguns deles que não haviam obtido sucesso em convencer seus clientes a comprarem os produtos que tinham a oferecer.

É realmente frustrante, para o vendedor, ter de relatar este insucesso. Já foi o tempo, por outro lado, que para o vendedor a palavra "não" poderia ser considerada como certa de ocorrer. O vendedor "à moda antiga" trabalhava no sistema de tentativa e erro. De uma forma não preparada ia buscando "pedidos do cliente" sem fazer o preparo prévio da visitação, sem conhecer profundamente as necessidades de cada cliente, e assim por diante.

Alguns desses vendedores que voltam no final do dia sem o "pedido" têm alegado que os clientes não compram porque o produto é caro.

Esta palavra caro sempre soa de forma ruim para mim porque para tudo que tem um preço elevado nós, em todas as nossas atividades de compra, alegamos: é caro! Está errado. Estão errados esses vendedores que dizem que o cliente não comprou porque julgou o preço caro.

A minha conversa com esses vendedores sempre vai por um caminho muito simples: se o seu cliente achou que o produto está caro é porque você não foi capaz de estabelecer valor em sua oferta. É só esta a razão da não venda.

O cliente, na verdade, estava dizendo para o vendedor: eu não vejo nenhum benefício em comprar este produto, ou eu não ganho nada com este produto, ou ainda, pelo preço que você me oferece não vejo valor algum. Daí a sua correta expressão: é caro!

É caro é a forma de dizer que um produto, pelas condições apresentadas e entendidas pelo comprador, não vale o preço ofertado. Tenho certeza que este é um grande problema a ser enfrentado pelos vendedores.

Caro, por exemplo, é um automóvel popular a preço de automóvel esportivo de luxo e importado, ou então um whisky produzido no Brasil com preço de whisky produzido na Escócia. A relação entre benefício e preço estaria desbalanceada, por isto é caro! Não tem qualquer relação com qualidade do produto ofertado. Cada produto tem seu preço definido por fatores relativos: custo de um lado e posicionamento de imagem do outro.

Se o cliente dissesse que o preço da oferta é muito alto, distante da sua capacidade disponível de recursos para pagar, a conversa seria outra. Seria o momento de buscar uma forma de adaptar a oferta com a condição de recursos disponíveis ou, ainda, financiar este preço adequando-o então à capacidade de pagamento deste cliente. A conversa tomaria outro rumo, portanto!

Também acho errada a expressão "barato" para tudo que tem preço baixo. No meu entendimento produto de preço "barato" eu desconfio. É muito produto para pouco preço. Dos dois exemplos acima inverta os casos: whisky escocês a preço de brasileiro e uma Ferrari zero quilômetro a preço de um VW Polo! É muito barato, desconfio que terei algum problema ao comprar estes produtos.

A grande dificuldade que estes vendedores têm é estabelecer valor em sua oferta. Valor é uma avaliação subjetiva de uma combinação de benefícios recebidos em troca de custos incorridos para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto, considerando o mercado e suas ofertas concorrentes.

O problema do vendedor começa pelo fato de valor ser uma avaliação subjetiva. É subjetiva porque cada cliente, individualmente, levará em consideração benefícios específicos e vai relacionar estes benefícios com o custo da oferta. Um valor, portanto, é perceptivo, contextual e multidimensional:

• É perceptivo porque varia conforme a percepção do cliente;

• É contextual porque varia conforme a situação de compra e as alternativas disponíveis;

• E é multidimensional porque os clientes avaliam os benefícios em termos econômicos, técnico-funcionais e psicológicos.

Benefício responde a pergunta do cliente: O que eu ganho com isto? E pode ser econômico, funcional e psicológico.

• Valor Econômico é uma relação de qualidade e preço. Se um cliente percebe a qualidade de produtos concorrentes como similar, escolheria a oferta de preço mais baixo, por proporcionar maior economia;

• Valor Funcional são as características tangíveis relativas às características, vantagens (os atributos) sua durabilidade e aplicações;

• Valor Psicológico são as características e vantagens intangíveis, tais como serviços, marca, confiança, reputação, relacionamento, experiência.

É necessário ainda estabelecer o custo para relacionar com o benefício. Custo pode ser monetário e não-monetário:

• Custo Monetário é o preço pago considerando tudo que está embutido objetivamente lá dentro (preço, impostos, despesas de entrega, manutenção, etc.);

• Custos não-monetários tendem à subjetividade e são relativos aos esforços, ao tempo da compra, à distância percorrida, entre outros.

Um dos fatores críticos de sucesso para aqueles vendedores que não conseguem vender, porque o cliente "acha" que o produto é caro, é o treinamento do conceito da venda de valor e sua aplicação efetiva no seu dia-a-dia e para cada cliente.

Venda de valor é a venda feita em partes. Para cada parte da oferta um benefício ao cliente deve ser explorado. As partes de uma oferta estão em torno dos benefícios e valores indicados acima. Uma oferta não é composta apenas do produto físico. Uma marca, um serviço de apoio, um acompanhamento de uso, a solidez da empresa, a atitude do vendedor, o serviço logístico, a pronta resposta aos problemas do cliente, entre outras, fazem parte das "partes" de uma oferta. E, para cada uma destas partes da oferta cabe ao vendedor criar o clima e o argumento adequado para o cliente perceber cada benefício. A compra do cliente será feita pela somatória dos benefícios: isto é uma venda de valor.

Se a partir daí um cliente alega que um produto "é caro" fica fácil ao vendedor perguntar a ele "O que, na minha oferta, não tem valor?".

E para nós, de um modo geral, precisamos parar de usar de forma errada a expressão "é caro" para tudo que tenha valor monetário alto.

PALESTRANTES

JOSÉ LUIZ MEINBERG / JOÃO BAPTISTA VILHENA

• Negociação

• Compras

• Estratégia

Estabelecer junto aos participantes uma visão atualizada do jogo de poder no processo de negociação em vendas, suas implicações e os possíveis caminhos para um resultado menos traumático no processo de vendas.

Analisar as mesmas implicações sob o ângulo da área de compras.

• A necessária mudança da forma de negociar pela inversão de poder no processo de negociação da compra: quem "dá as cartas" é o comprador.

• Estabelecer valor é uma questão de atenção, de informação e de comunicação dependendo da estratégia de vendas, do tipo de produto e da definição de poder e influência.

• A negociação estratégica em vendas e a "teoria dos triângulos invertidos".

• Adquirir o hábito de planejar, saber demonstrar as credenciais para ter autoridade necessária para a tomada de decisão e ter e as atitudes necessárias que levem à credibilidade são competências essenciais na mudança da era do vender para a era do comprar.

JOSÉ LUIZ MEINBERG / JOÃO BAPTISTA VILHENA

• Negociação

• Tempo

• Melhoria de Performance

Integrar as dimensões gerenciais em negociação (em busca do sim) e gestão do tempo (aprendendo a dizer não).

Apresentar alternativas para seu desenvolvimento e administração dos conflitos decorrentes.

• Por que é sempre mais fácil e agradável dizer "Sim"?

• A arte de dar más notícias

• Dizendo "Sim" e "Não" de forma customizada

• A geração de confiança diante do "Sim" e do "Não"

• Plano de ação

CARLOS LEGAL / FRANCISCO BITTENCOURT / J.A. WANDERLEY / FERNANDO HENRIQUE

ÁREAS

• Estratégia

• Vendas

• Fidelização

• Mudança

Cada vez mais o consumidor procura relacionar-se com empresas que estejam verdadeiramente comprometidas com o pleno atendimento de suas necessidades e desejos. Esta nova forma de entender a relação empresa X cliente vem forçando as organizações a investir pesadamente no desenvolvimento de uma relação de longo prazo, que rentabilize o investimento que está sendo feito para conquistar e manter clientes.

Segundo Frederick F. Reichheld - autor do livro The Loyalty Effect - nessa última década estudamos dezenas de setores visando ajudar nossos clientes a encontrar e manter os clientes certos. Nesse processo, aprendemos que a lealdade do cliente está intrinsecamente associada à lealdade do funcionário e à lealdade do investidor e que grandes melhorias em um dos fatores freqüentemente exigem melhorias nos outros dois. "Inspirados pelas constatações de Reichheld podemos verificar que para tornar leais os nossos clientes, temos que investir no desenvolvimento da lealdade de nossos stakeholders. Em outras palavras: não bastam as pirotecnias do marketing; é necessário ter o engajamento das pessoas para que nossos clientes percebam que existe valor agregado àquilo que lhes oferecemos".

1. Porque no passado a questão da lealdade não preocupava as organizações? 2. Díades importantes: fidelidade X lealdade, relação X transação, investimento X retorno. 3. Porque os grandes gurus têm dificuldade de explicar COMO desenvolver a lealdade do cliente. 4. Cliente fiel ou cliente leal? 5. O decálogo da lealdade. 6. Um plano de ação.

JOÃO BAPTISTA VILHENA / JOSÉ LUIZ MEINBERG / CLÁUDIO GOLDBERG

• Estratégia em RH

• Gestão

• Performance

• Mudança

Comprovar, com exemplos reais, que todas as responsabilidades inerentes à Função Recursos Humanos podem efetivamente contribuir para a lucratividade das Empresas.

Examinar os principais fatores condicionantes para transformar RH em Centro de Lucros: Objetivos e Processos.

Assegurar que todo e qualquer objetivo da Função RH possa ser mensurado.

Discutir o papel de RH como consultor interno para a organização, definindo ações iniciais para operacionalização desse processo.

Apresentar um Plano de Ação que contribua para garantir êxito no processo de mudança.

Analisar e antecipar as possíveis reações que ocorrem quando buscamos desenvolver algo diferente e desafiante.

Dar início ao projeto de transformação de RH em Centro de Lucros.

• O que é mais importante para qualquer organização? Recursos Humanos: Centro de Custos ou Centro de Lucros?

• Principais fatores que ainda condicionam RH para uma atuação como Centro de Custos.

• Análise e discussão dos atuais objetivos existentes na Função Recursos Humanos. O que é essencial mudar para que a Função possa se orientar para o Lucro?

• Recursos Humanos como um negócio: qual o retorno sobre o investimento?

• Elementos críticos para se alcançar êxito profissional: ter competência, atuar nas áreas corretas e mensurar os resultados dos objetivos do trabalho realizado.

• Definição de responsabilidades de RH (produtos do trabalho).

• Identificação de fatores de custo (preço) do trabalho de RH.

• Seleção de indicadores do resultado de RH (nas áreas clientes).

• As 3 principais características e sua conjugação com as 6 etapas do processo para transformar RH em um Centro de Lucros.

• Recursos Humanos como consultores internos à organização.

• Implantando o senso de cliente na cultura de RH.

• A abordagem do cliente de RH: propostas, projetos, preço, metodologia de trabalho.

• Gerenciamento de resultados x gerenciamento de desempenho.

• A nova dimensão de RH - prestação de serviços.

• Visão de marketing de RH - superando a competitividade externa.

• Fatores facilitadores e dificultadores.

• Discussões e exemplos práticos da aplicação do processo de transformação das áreas de RH em centros de lucros e resultados: compensação, salários, etc.

• Fases para implantação desta nova abordagem em RH.

JOÃO ALFREDO BISCAIA / FRANCISCO BITTENCOURT

ÁREAS

• Liderança

• Tendências

• Gestão

Recentemente tomei conhecimento de estudos realizados nos USA comprovando que os "SERIAL KILLERS" são seres humanos totalmente desprovidos do sentimento de empatia. Eles não conseguem, em nenhum momento, colocar-se no lugar das outras pessoas. Os "Serial Killers" não manifestam nenhum sentimento com relação às vitimas, tanto antes – no planejamento do crime –, como durante ou depois de praticar os mais terríveis atos de violência.

Estes mesmos estudos afirmam, de uma forma bastante fatalista, que os "Serial Killers" jamais poderão aprender, adquirir ou desenvolver o sentimento de compreensão do sofrimento que estão causando às outras pessoas. Trata-se, portanto, de uma "doença" de conseqüências irreversíveis, incurável. Fica assim comprovada a tese de que ninguém pode sentir aquilo que não lhe faz o menor sentido.

Ao tomar conhecimentos desses estudos, imediatamente comecei a relacionar a ausência de empatia dos "Serial Killers" americanos com alguns profissionais que exercem cargos cuja responsabilidade é gerenciar pessoas.

Infelizmente, a realidade tem me comprovado que muitos profissionais são totalmente desprovidos do sentimento e da sensibilidade de perceber o mal que causam a seus subordinados, que hoje, por modismo, são chamados de colaboradores/parceiros. A única diferença significativa que vejo é com relação ao caráter irreversível. Tenho a crença que essas pessoas podem ainda desenvolver esse atributo de procurar sentir o que outros estão sentindo.

Provavelmente o leitor também conhece pessoas desprovidas do sentimento de empatia exercendo cargos de supervisão.

Relaciono, a seguir, os 8 traços comuns, mais marcantes que tenho constatado a respeito dos "Serial Killers" organizacionais.

É incrível, mas todas as pessoas que sofrem com esse tipo de profissional afirmam que, apesar de tudo, se trata de um profissional "extremamente inteligente". Eu sempre retruco, perguntando: "Inteligente em que? Em só saber dar porrada nos outros? Em não ter controle sobre suas emoções?"

RACIOCINAM APENAS COM BASE NOS SEUS DESEJOS.

Só sabem argumentar com base naquilo que querem e desejam. Qualquer desvio na trajetória do seu desejo, merece uma voz mais alta ou uma careta que demonstra insatisfação.

Verifico que o grande desafio do "Serial Killer" está em ganhar a discussão. Sua premissa é que mudar de opinião é falta de personalidade. Ele tem um enorme compromisso com evitar os erros, para que sua tese não seja preterida.

Temperamento e humor extremamente variável. Participa de uma reunião às 10 horas todo risonho e entra numa outra reunião às 11 horas, dando literalmente "porrada" em todo mundo.

Têm uma enorme capacidade de generalizar. Basta que alguém cometa qualquer erro, para que essa pessoa fique marcada para sempre.

Essa tática é terrivelmente manipuladora. Os "Serial Killers" organizacionais têm a habilidade de imaginar um exemplo para justificar toda sua argumentação. Atenção: fique atento para não cair facilmente nessa tática suja.

Nas reuniões com todos os seus subordinados, faz exortação para que atuem como uma equipe. Em nível individual, exige e estimula a competição e não a colaboração; o mesmo acontece quando da avaliação das competências de cada subordinado. Os resultados individuais sempre prevalecem sobre aqueles resultantes do trabalho grupal.

Em nível individual, diz que aos subordinados que o sucesso deles depende do nível de lealdade que têm com ele, executivo. Não pode haver lealdade à organização, mas sim ao "chefe".

Os resultados que trazem, a curto prazo, para as empresas são extremamente favoráveis. Isso é que garante a sua continuidade na empresa. A "bomba" só explode a médio e longo prazo.

Então, será que o leitor conhece algum "Serial Killer"? Ele guarda semelhança com os traços anteriormente mencionados?

Tenho defendido a tese que deveria ser absolutamente proibido que qualquer pessoa, em qualquer organização, viesse a assumir responsabilidades de gestão de pessoas sem antes passar por um mínimo processo de conhecimento da dinâmica do comportamento humano. Assim como os dentistas, médicos, engenheiros, contadores etc, não podem exercer suas profissões, sem que estejam credenciados. O mesmo deveria acontecer aos ocupantes de cargos com responsabilidade em supervisão de gente.

Será que estou exagerando?

JOÃO ALFREDO BISCAIA

• Equipe

• Liderança

• Performance

• Mudança

Sensibilizar (domínio afetivo) e conscientizar (domínio cognitivo) o participante para a importância de desenvolver um comportamento assertivo para a conquista de seu espaço pessoal e profissional, sem com isto, perder a cooperação das pessoas, através de um processo de influência pessoal, tornando-se assim, um ser humano mais inteligente emocionalmente.

• Como conquistar seu espaço através da assertividade

• Conceito de assertividade

• Vantagens das pessoas assertivas (pessoais e para a empresa)

• Assertividade e sua relação com outras competências emocionais

• Os quatro tipos de comportamento

• Vantagens x inconvenientes de cada tipo de comportamento

• Como desenvolver um comportamento assertivo

• Técnicas de assertividade

• Como manter a cooperação dos outros através da influência

• Conceito de influência

• Técnicas para influenciar pessoas e obter a cooperação

• Um plano de ação

AMÉRICO MARQUES FERREIRA / DENIZE DUTRA