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FRANCISCO BITTENCOURT
Consultor Sênior do MVC
VISÃO, AÇÃO, RESULTADOS
Visão sem ação é um sonho,
sonho sem
visão é um passatempo.
Fred Polak
INTRODUÇÃO
No conhecido diálogo entre Alice e o gato
Ceeshire, este pergunta a ela para onde quer ir; "não
sei, responde a personagem"; o gato retruca: "então,
qualquer caminho serve."
Ao serem estudados os conceitos que
envolvem a busca de resultados, constata-se a existência de
pontos-chave, sem os quais as definições tenderão a ser
incompletas:
-
o planejamento, como instrumento de ação permanente;
-
a organização do trabalho, como produto efetivo do
planejamento;
-
a competência como quesito decorrente do planejamento
cuidadoso e da organização do trabalho estruturada;
-
a eficiência, como projeção da competência, no
sentido de atingir o resultado;
-
a eficácia, como opção decorrente da otimização dos
recursos, da percepção crítica na consecução dos
resultados, e da certeza do melhor resultado obtido.
O pensamento relativo à implantação de
um programa de ação, peça fundamental para a consecução
do resultado advindo de uma visão inicial, considera duas
variáveis distintas:
-
formulação da estratégia;
-
implementação do plano.
Estas duas variáveis levam a um conjunto
de conclusões, para que a visão se concretize:
-
se a formulação da estratégia é de boa qualidade, e
há comprometimento com a implantação do plano, o
resultado tenderá ao sucesso;
-
se a formulação da estratégia é de boa qualidade, e
há baixo comprometimento, ou nenhum comprometimento com a
implantação do plano, seguramente haverá problemas;
-
se a formulação da estratégia é de má qualidade,
mas há um forte nível de comprometimento com a
implantação do plano, configura-se uma roleta, e seu
final torna-se imprevisível, e:
-
se a formulação da estratégia é de má qualidade, e
há um baixo nível de comprometimento com a
implementação do plano, sem dúvida tudo resultará em
fracasso.
É necessário o cuidado com a formulação
da estratégia, traduzindo de forma consistente a visão para
uma ação capaz de gerar resultados efetivos. Este fato deve
ser associado à conscientização dos responsáveis pela
transformação do que foi proposto em um fato ou situação
concreta. Trata-se de premissa indiscutível, para a
concretização de qualquer projeto ou modelo de resultado
produtivo.
O planejamento da ação significa a
tradução para uma linguagem mais simples, tangível e
compreensível para os implementadores, da complexidade de uma
visão, de uma estratégia objetiva, mas nem sempre
clarificada aos que se encarregarão de torná-la realidade.
Percebe-se que a consecução de um
resultado, associado a uma visão inicial, não deve, em
nenhuma de suas instâncias perder de vista esta visão
inicial. Ela é o norte, e se há uma forte crença no que foi
proposto (ou visto, ou ainda vislumbrado), há uma
significativa relação com valores. Quando se acredita em
algo, o indivíduo se propõe a lutar por ele.
A importância de se manter atrelado à
visão inicial, analisar sua exeqüibilidade com uma ação
concreta, leva à imediata construção de um espaço de
análises e reflexões. A partir destas o cenário previsto
(ou visão complementar) encontra a base de sustentação do
plano de ação para tornar-se realidade:
A EMPRESA E SUA SITUAÇÃO FRENTE AO MERCADO COMPETITIVO
-
autonomia para gerenciamento da área de trabalho,
definindo os limites de competência do corpo interno de
colaboradores, como fator de desenvolvimento organizacional,
atrelado ao desenvolvimento individual;
-
qualidade do serviço prestado ao cliente , definindo a
premissa de atuação e sobrevivência da organização no
cenário de resultados;
-
custo das operações para o cliente externo ,
levando-se em conta a capacidade de dispêndio ou mesmo
investimento do cliente em relação às propostas de
serviços ou produtos;
-
ações de promoção junto ao cliente externo , com o
objetivo de manter de forma permanente, a presença da empresa
no contexto do cliente externo, de forma a ocupar papel
prioritário entre as opções desses clientes;
-
imagem junto ao cliente externo, capaz de permitir
a visualização de um modelo de interação entre a
organização (a empresa) e a necessidade do cliente;
-
compromisso com a inovação,
permitindo o repasse de
uma instituição contemporânea e avançada, com tecnologia e
soluções ousadas e, compromissadas com a criatividade;
-
eficácia da ação sobre seu território de atuação,
ou
seja, a organização é dona de seu espaço, está preparada
para ocupá-lo e estender seus domínios com a marca da
qualidade (representada pela eficácia);
-
qualidade da imagem do segmento em que a empresa atua,
fator
que se reveste da importância, em função da associação
feita entre o segmento – espaço de ação e o perfil
institucional.
O MODELO FINANCEIRO
-
custo da manutenção dos serviços prestados ao
cliente, demonstração da preocupação prioritária
em relação ao atendimento ao cliente, sem que haja
solução de continuidade nos serviços ou mesmo em
relação aos produtos oferecidos;
-
disponibilidade de verbas para as operações,
liberdade
orçamentária, para gerenciamento eficaz da autonomia
decisória;
-
fluxo de caixa,
uma tradução para a realidade
operacional da variável anterior;
-
estabilidade financeira do setor ou departamento,
permitindo
o gerenciamento localizado das disponibilidades, sua
aplicação e percepção do impacto em seus resultados –
estratégicos, táticos e operacionais.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
-
estrutura adequada ao ambiente de atuação:
o que,
na visão de Lawler III aponta para o diferencial
competitivo das organizações;
-
capacidade da força de trabalho:
uma associação
entre competência e eficiência, entre a possibilidade do
fazer e a capacidade de fazer, com desempenho superior;
-
comprometimento das lideranças internas:
condição
sem a qual torna-se impossível a concretização de visões
em ações, de ações em resultados, de resultados em
eficácia do negócio;
-
atender o cliente no prazo esperado por ele:
o senso
de cliente conscientizado e internalizado pelos
colaboradores;
-
experiência técnica das equipes internas:
formação
necessária para manutenção dos níveis de qualidade nos
serviços prestados, na assistência aos clientes e na
geração de oportunidades e novos negócios.
LIDERANÇA DE EQUIPES
-
capacidade das lideranças internas:
atuação dos
ocupantes de funções de comando e coordenação de equipes
internas pautada pelo exercício do poder, do uso da
autoridade e da prática da influência, com qualidade e
eficácia;
-
funcionários da área comprometidos com negócio:
estabelecimento de mecanismos de busca de resultados
tratados de maneira formal, com objetivos negociados,
gerenciamento formal do desempenho e cobrança
institucionalizada de resultados;
-
delegação e empowerment adotados pela
liderança: instrumentos de ação geradores de
crescimento entre as equipes – preparação para a
autonomia e energização dos colaboradores visando seu
crescimento;
-
flexibilidade nas negociações internas: a
negociação como instrumento de ação permanente na
organização, não só na busca de resultados, como também
e, principalmente, na ação das lideranças e na busca do
comprometimento e incremento da motivação entre
colaboradores.
-
orientação para o negócio: resultados,
qualidade, tempo: consolidação da visão do negócio,
conscientização do que verdadeiramente importa para a
organização e definição do conceito "kairos"
onde a qualidade do que é feito e a qualidade gerada para
quem o faz é mais importante que o tempo de elaboração
dos serviços e produtos.
CONCLUSÃO
Os modelos integrados de gestão, caracterizados pela
autonomia e pela cobrança institucionalizada apresentam um
conjunto de sinais significativos. Estes sinais permitem
identificar uma instituição onde a sua própria estrutura é
o diferencial competitivo.
A existência de uma visão, complementada
com ações capazes de consolidar planos de ação eficazes
associados à formulação de estratégias positivas,
permitindo a geração de resultados expressivos leva a
indicar pontos de observação crítica necessários:
-
O conjunto de ações implantadas para solução dos
principais problemas é tomado visando principalmente o
cumprimento dos objetivos institucionais;
-
A produtividade e a eficácia no trabalho são buscadas
de forma constante. Os colaboradores cuja atuação revele
desempenho aquém do esperado têm dificuldades de
permanecer no contexto da empresa;
-
O planejamento tem um perfil de análise racional de
problemas e de situações – existentes e previstas. Há
flexibilidade na determinação de metas e de programas de
trabalho. Permite-se a incorporação de sugestões e
propostas advindas do corpo interno de colaboradores,
desde que sua adoção se justifique e sejam compatíveis
com o pensamento estratégico institucional;
-
Há efetivo controle das ações e resultados
institucionais; os "porquês", "como"
e "para quê" são clarificados para cada
projeto ou trabalho e deve haver processos de
comunicação interna geradores de relações produtivas
sadias e realistas;
-
O entendimento e o comprometimento em torno dos
objetivos e metas prioritárias da organização são
considerados de importância máxima para o negócio e
extremamente impactantes para as operações internas;
-
Há avaliações formais constantes dos trabalhos
realizados; procuram-se as causas de eventuais problemas e
não culpados por erros (visão estratégica na gestão de
pessoas);
-
Há informação sobre planos e decisões da empresa aos
colaboradores, com espaço para manifestações livres de
seus pontos de vista, desde que coerentes com a visão
estratégica institucional;
-
Conflitos são administrados, agindo-se no sentido de
que não comprometam os resultados e o funcionamento da
estrutura organizacional.
Nas instituições onde vigorem políticas
ou práticas compatíveis com o modelo proposto, há uma
saudável percepção de sua construção interna:
-
áreas produtivas internas gerenciadas como unidades de
negócio interdependentes de forma a serem consideradas
como negócios dentro do negócio da organização;
-
a negociação utilizada como instrumento básico de
ação, na busca de resultados, na ação das lideranças
e no reforço do comprometimento;
-
existência de sistemas e mecanismos formais de gestão
de desempenho, permitindo a auto-avaliação e o
gerenciamento de contribuições que agreguem valor ao
resultado final.
Há que se considerar, portanto, que o
planejamento, a organização do trabalho, a competência, a
eficiência e a eficácia são componentes permanentes de um
processo no qual a busca de resultados é a grande
conseqüência. Investir nestes recursos é prioridade de
qualquer organização competitiva.
Um 2005 com a realização de todos os
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