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FRANCISCO BITTENCOURT

VISÃO, AÇÃO, RESULTADOS

Visão sem ação é um sonho, 

sonho sem visão é um passatempo.

No conhecido diálogo entre Alice e o gato Ceeshire, este pergunta a ela para onde quer ir; "não sei, responde a personagem"; o gato retruca: "então, qualquer caminho serve."

Ao serem estudados os conceitos que envolvem a busca de resultados, constata-se a existência de pontos-chave, sem os quais as definições tenderão a ser incompletas:

1. o planejamento, como instrumento de ação permanente;

2. a organização do trabalho, como produto efetivo do planejamento;

3. a competência como quesito decorrente do planejamento cuidadoso e da organização do trabalho estruturada;

4. a eficiência, como projeção da competência, no sentido de atingir o resultado;

5. a eficácia, como opção decorrente da otimização dos recursos, da percepção crítica na consecução dos resultados, e da certeza do melhor resultado obtido.

O pensamento relativo à implantação de um programa de ação, peça fundamental para a consecução do resultado advindo de uma visão inicial, considera duas variáveis distintas:

1. formulação da estratégia;

2. implementação do plano.

Estas duas variáveis levam a um conjunto de conclusões, para que a visão se concretize:

1. se a formulação da estratégia é de boa qualidade, e há comprometimento com a implantação do plano, o resultado tenderá ao sucesso;

2. se a formulação da estratégia é de boa qualidade, e há baixo comprometimento, ou nenhum comprometimento com a implantação do plano, seguramente haverá problemas;

3. se a formulação da estratégia é de má qualidade, mas há um forte nível de comprometimento com a implantação do plano, configura-se uma roleta, e seu final torna-se imprevisível, e:

4. se a formulação da estratégia é de má qualidade, e há um baixo nível de comprometimento com a implementação do plano, sem dúvida tudo resultará em fracasso.

É necessário o cuidado com a formulação da estratégia, traduzindo de forma consistente a visão para uma ação capaz de gerar resultados efetivos. Este fato deve ser associado à conscientização dos responsáveis pela transformação do que foi proposto em um fato ou situação concreta. Trata-se de premissa indiscutível, para a concretização de qualquer projeto ou modelo de resultado produtivo.

O planejamento da ação significa a tradução para uma linguagem mais simples, tangível e compreensível para os implementadores, da complexidade de uma visão, de uma estratégia objetiva, mas nem sempre clarificada aos que se encarregarão de torná-la realidade.

Percebe-se que a consecução de um resultado, associado a uma visão inicial, não deve, em nenhuma de suas instâncias perder de vista esta visão inicial. Ela é o norte, e se há uma forte crença no que foi proposto (ou visto, ou ainda vislumbrado), há uma significativa relação com valores. Quando se acredita em algo, o indivíduo se propõe a lutar por ele.

A importância de se manter atrelado à visão inicial, analisar sua exeqüibilidade com uma ação concreta, leva à imediata construção de um espaço de análises e reflexões. A partir destas o cenário previsto (ou visão complementar) encontra a base de sustentação do plano de ação para tornar-se realidade:

• autonomia para gerenciamento da área de trabalho, definindo os limites de competência do corpo interno de colaboradores, como fator de desenvolvimento organizacional, atrelado ao desenvolvimento individual;

• qualidade do serviço prestado ao cliente, definindo a premissa de atuação e sobrevivência da organização no cenário de resultados;

• custo das operações para o cliente externo, levando-se em conta a capacidade de dispêndio ou mesmo investimento do cliente em relação às propostas de serviços ou produtos;

• ações de promoção junto ao cliente externo, com o objetivo de manter de forma permanente, a presença da empresa no contexto do cliente externo, de forma a ocupar papel prioritário entre as opções desses clientes;

• imagem junto ao cliente externo, capaz de permitir a visualização de um modelo de interação entre a organização (a empresa) e a necessidade do cliente;

• compromisso com a inovação, permitindo o repasse de uma instituição contemporânea e avançada, com tecnologia e soluções ousadas e, compromissadas com a criatividade;

• eficácia da ação sobre seu território de atuação, ou seja, a organização é dona de seu espaço, está preparada para ocupá-lo e estender seus domínios com a marca da qualidade (representada pela eficácia);

• qualidade da imagem do segmento em que a empresa atua, fator que se reveste da importância, em função da associação feita entre o segmento – espaço de ação e o perfil institucional.

• custo da manutenção dos serviços prestados ao cliente, demonstração da preocupação prioritária em relação ao atendimento ao cliente, sem que haja solução de continuidade nos serviços ou mesmo em relação aos produtos oferecidos;

• disponibilidade de verbas para as operações, liberdade orçamentária, para gerenciamento eficaz da autonomia decisória;

• fluxo de caixa, uma tradução para a realidade operacional da variável anterior;

• estabilidade financeira do setor ou departamento, permitindo o gerenciamento localizado das disponibilidades, sua aplicação e percepção do impacto em seus resultados – estratégicos, táticos e operacionais.

• estrutura adequada ao ambiente de atuação: o que, na visão de Lawler III aponta para o diferencial competitivo das organizações;

• capacidade da força de trabalho: uma associação entre competência e eficiência, entre a possibilidade do fazer e a capacidade de fazer, com desempenho superior;

• comprometimento das lideranças internas: condição sem a qual torna-se impossível a concretização de visões em ações, de ações em resultados, de resultados em eficácia do negócio;

• atender o cliente no prazo esperado por ele: o senso de cliente conscientizado e internalizado pelos colaboradores;

• experiência técnica das equipes internas: formação necessária para manutenção dos níveis de qualidade nos serviços prestados, na assistência aos clientes e na geração de oportunidades e novos negócios.

• capacidade das lideranças internas: atuação dos ocupantes de funções de comando e coordenação de equipes internas pautada pelo exercício do poder, do uso da autoridade e da prática da influência, com qualidade e eficácia;

• funcionários da área comprometidos com negócio: estabelecimento de mecanismos de busca de resultados tratados de maneira formal, com objetivos negociados, gerenciamento formal do desempenho e cobrança institucionalizada de resultados;

• delegação e empowerment adotados pela liderança: instrumentos de ação geradores de crescimento entre as equipes – preparação para a autonomia e energização dos colaboradores visando seu crescimento;

• flexibilidade nas negociações internas: a negociação como instrumento de ação permanente na organização, não só na busca de resultados, como também e, principalmente, na ação das lideranças e na busca do comprometimento e incremento da motivação entre colaboradores.

• orientação para o negócio: resultados, qualidade, tempo: consolidação da visão do negócio, conscientização do que verdadeiramente importa para a organização e definição do conceito "kairos" onde a qualidade do que é feito e a qualidade gerada para quem o faz é mais importante que o tempo de elaboração dos serviços e produtos.

Os modelos integrados de gestão, caracterizados pela autonomia e pela cobrança institucionalizada apresentam um conjunto de sinais significativos. Estes sinais permitem identificar uma instituição onde a sua própria estrutura é o diferencial competitivo.

A existência de uma visão, complementada com ações capazes de consolidar planos de ação eficazes associados à formulação de estratégias positivas, permitindo a geração de resultados expressivos leva a indicar pontos de observação crítica necessários:

• O conjunto de ações implantadas para solução dos principais problemas é tomado visando principalmente o cumprimento dos objetivos institucionais;

• A produtividade e a eficácia no trabalho são buscadas de forma constante. Os colaboradores cuja atuação revele desempenho aquém do esperado têm dificuldades de permanecer no contexto da empresa;

• O planejamento tem um perfil de análise racional de problemas e de situações – existentes e previstas. Há flexibilidade na determinação de metas e de programas de trabalho. Permite-se a incorporação de sugestões e propostas advindas do corpo interno de colaboradores, desde que sua adoção se justifique e sejam compatíveis com o pensamento estratégico institucional;

• Há efetivo controle das ações e resultados institucionais; os "porquês", "como" e "para quê" são clarificados para cada projeto ou trabalho e deve haver processos de comunicação interna geradores de relações produtivas sadias e realistas;

• O entendimento e o comprometimento em torno dos objetivos e metas prioritárias da organização são considerados de importância máxima para o negócio e extremamente impactantes para as operações internas;

• Há avaliações formais constantes dos trabalhos realizados; procuram-se as causas de eventuais problemas e não culpados por erros (visão estratégica na gestão de pessoas);

• Há informação sobre planos e decisões da empresa aos colaboradores, com espaço para manifestações livres de seus pontos de vista, desde que coerentes com a visão estratégica institucional;

• Conflitos são administrados, agindo-se no sentido de que não comprometam os resultados e o funcionamento da estrutura organizacional.

Nas instituições onde vigorem políticas ou práticas compatíveis com o modelo proposto, há uma saudável percepção de sua construção interna:

1. áreas produtivas internas gerenciadas como unidades de negócio interdependentes de forma a serem consideradas como negócios dentro do negócio da organização;

2. a negociação utilizada como instrumento básico de ação, na busca de resultados, na ação das lideranças e no reforço do comprometimento;

3. existência de sistemas e mecanismos formais de gestão de desempenho, permitindo a auto-avaliação e o gerenciamento de contribuições que agreguem valor ao resultado final.

Há que se considerar, portanto, que o planejamento, a organização do trabalho, a competência, a eficiência e a eficácia são componentes permanentes de um processo no qual a busca de resultados é a grande conseqüência. Investir nestes recursos é prioridade de qualquer organização competitiva.

Um 2005 com a realização de todos os "impossíveis"

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Sendo a negociação processos amorfos, conduzidos essencialmente por seres humanos, devemos destacar a importância do elemento confiança. Afinal se não houver confiança, todos se sentem predispostos a ficar em posição defensiva relativamente à outra parte, o que geralmente se transforma também em ataque. Essa relação acaba por criar um círculo vicioso prejudicando sobremaneira a negociação.

Assim sendo destacamos a importância da comunicação. Fazer-se entender é coisa rara e exige conhecimento profundo da cultura do outro negociador. Vale notar que a comunicação é apenas uma parte da negociação pois sendo a mesma, por definição, um relacionamento bilateral é preciso empatia para fazer o outro lado nos ouvir e sermos ouvidos. Além disso, precisamos realmente compreender o outro, e podemos fazer isso questionando: "deixe-me ver se estou entendendo o que vocês acabaram de dizer..." ou "nós vemos a situação desse modo... como vocês a vêem?". ·Ressalto ainda que toda negociação depende, fundamentalmente, da maneira como lidamos com as pessoas, e essa forma é representada, na maioria das ocasiões, pelo que dizemos.

Todo processo de negociação envolve, por trás do lucro, interesses. Para um bom resultado na negociação, o negociador precisa tentar identificar e focalizar os interesses e reais objetivos do outro, e não apenas os mais visíveis. Cito o caso de um gerente que tinha US$ 10 mil para contratar o serviço de um consultor, que cobrava US$ 20 mil: ambos sentaram e, francamente, discutiram seus reais interesses, que incluíam, por parte do gerente, limite de orçamento, tempo de execução e concretização do trabalho; já o consultor procurava obter lucro para suprir seus custos, definir projetos futuros a partir do atual e construir sua imagem. Esses são apenas exemplos do que pode estar envolvido em qualquer negociação. Assim "é preciso enxergar o campo da negociação de forma holística, tentando perceber o tangível e o intangível".

As partes negociam porque têm interesses a serem satisfeitos. É importante identificá-los para reconhecer os pontos de atrito que afetam o relacionamento durante uma negociação. Uma habilidade importante para qualquer negociador é saber tornar claro seu interesse sem indicar, necessariamente, a sua intensidade (exemplo: Se ao negociar a compra e venda de um carro, o vendedor deixar transparecer que precisa muito realizar aquela venda para bater a sua cota, certamente isto irá influenciar o comportamento do comprador, endurecendo a negociação para obter uma vantagem maior).

Lembro ainda que o exercício perfeito dessa estratégia acaba por fornecer ao negociador o que chamamos moeda de troca, possibilitando ao mesmo que utilize as variáveis que possam levar a um acordo.

Por fim, alguns dos aspectos que um negociador deve analisar para obter um "sim" como resposta. Dentre as questões podemos incluir a necessidade de separar as pessoas do problema. O negociador pode fazer isso pensando e agindo sempre na reação que pretende causar:

• Coloque-se no lugar do outro (processo e arte de fazer empatia);

• Ouça antes de falar (falar é ouro, mas ouvir é platina);

• Crie confiança e respeito (transparência e honestidade);

• Invista em um relacionamento produtivo.

Um detalhe: o negociador deve ser amistoso com as pessoas, mas firme com o problema. Firme, neste caso, significa apenas não abrir mão de seus interesses, e não considerar o fator que está a vista como inegociável. (Estamos falando da legitimidade, de tratar a outra parte com justiça).

Para ser objetivo e chegar a um consenso que leve à justiça na negociação, apresento alguns critérios que ambas as partes envolvidas na negociação devem adotar e seguir:

• Valor de mercado

• Precedentes de negociações anteriores

• Lei

• Reciprocidade

• Custos

• Eficiência

• Tratamento igual

• Parecer técnico

Algumas dicas para negociar melhor:

• Utilize a criatividade para julgar a situação e encontrar a melhor solução;

• Faça um brainstorming em busca de uma grande quantidade de opções;

• Entenda as diferenças entre as pessoas;

• Identifique interesses diferentes;

• Mensure o valor monetário da negociação;

• Faça previsões realistas de prazo de implementação, término etc; sempre considerando uma margem de segurança.

Que 2005 possa ser o ano das grandes negociações.

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Na era da "produtividade total" um dos mais poderosos instrumentos para melhoria da performance gerencial é a delegação, especialmente pelo que ela representa em termos de energização (Empowerment) e motivação dos subordinados.

Conceitualmente delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo delegado.

O próprio conceito de delegação merece alguns comentários:

• Delegação é essencialmente resultado de uma análise comparativa, só se pode e deve delegar a partir de uma visão de conjunto;

• Delega-se para multiplicar o poder e não para perdê-lo;

• Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programável, para reter o não programável; o rotineiro, para ficar-se com o que requer inovação, criatividade;

• Delegar o que não é do nosso agrado pode ser perigosíssimo, quando essas tarefas possam ser importantes, inovadoras;

• A delegação da responsabilidade será sempre parcial; perante a organização o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a responsabilidade DE, nunca a responsabilidade PERANTE.

As razões para delegação não se relacionam apenas aos temas melhoria de performance ou administração do tempo, mas também com energização, motivação, treinamento, qualidade de atendimento a clientes etc.

Delega-se para:

• Desenvolver aptidões específicas dos subordinados;

• Treinar subordinados;

• Motivar subordinados;

• Aumentar o grau de iniciativa/energização dos subordinados;

• Incrementar a qualidade do que se tem a fazer;

• Aumentar a criatividade, inovação a partir das contribuições dos subordinados;

• Ter tempo para execução da atividade mais importante;

• Aumentar o compartilhamento do conhecimento.

Causadas pelas Chefias

• Falta de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar o mais importante com o menos importante, para tanto é necessário que se tenha diante de si um registro das atividades desenvolvidas durante o dia e/ou semana;

• Medo de perder poder. O gerente é avaliado pela quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinados, pela sua capacidade de coordenação e não pela sua habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis não são promovidos;

• Medo de errar. Errar na escolha de pessoas ou na seleção de tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa. Admita a possibilidade de que você também errou no passado, que outras pessoas podem executar aquela tarefa até mais eficientemente que você mesmo. Admita, por último, que o erro é inerente ao processo de aprendizagem.

Causadas pelos Subordinados

• Não pedir delegação, não tomar a iniciativa de avocar a execução de tarefas novas;

• Delegar para cima, devolvendo à chefia a decisão, evitando assumir riscos;

• Incapacidade (técnica, psicológica etc), não ter habilitação, ou competência para execução da tarefa solicitada; preferir a segurança da rotina à ambigüidade/incerteza gerada pela execução de novas tarefas.

• Delegar o que fazer, mas dizer também como deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados;

• Delegar responsabilidade (o que), mas não a autoridade correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de autoridade;

• Indefinição dos limites quanto a prazo, início e término da tarefa, grau de autoridade;

• Abdicação: Não quero ver mais isso. A chefia impede a colocação de dúvidas por parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegação;

• Não definir previamente formas de controle. É preciso caracterizar o controle como uma forma de ajuda, não como sintoma de desconfiança em relação ao subordinado;

• Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento;

• Esperar que o subordinado executasse a tarefa igual ou melhor que a chefia (em curto prazo).

• Faça os subordinados saberem que você verificará periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de relatório que deseja, sua periodicidade etc.;

• Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, às vezes, corriqueiros para você como gerente). Esteja acessível para responder perguntas;

• Conceda margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para treinamento, nunca esquecendo de pesquisar as causas do que aconteceu;

• Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você mesmo se fosse executar a tarefa;

• Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de decisões;

• Defina até onde vai a autonomia de ação/decisão de cada subordinado para cada tarefa;

• Não estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixe margem para que eles escolham os próprios caminhos.

Por último, se você acha que já delega suficientemente proponha a si mesmo as seguintes questões:

• Quando você viaja ou entra de férias seu departamento/unidade funciona mais devagar, chegando até a parar?

• Seu substituto eventual, na sua ausência, resolve apenas 10% dos problemas que aparecem?

• Recebe muitos telefonemas durante as férias?

• Quando retorna das férias critica duramente o desempenho daquele que o substituiu, focando apenas os erros cometidos?

Se a resposta é afirmativa para duas ou mais perguntas, você deve questionar se não está delegando pouco.

Provavelmente estará!

Um feliz Natal para você leitor(a)!

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Anualmente a revista Training Magazine (www.trainingmag.com) elege as 100 melhores empresas de treinamento nos EUA.

Essa seleção é feita através de uma pesquisa qualitativa e quantitativa a partir de informações fornecidas pelas mais eficientes organizações americanas, independentemente de seu porte.

Para os interessados em Benchmarking essa é uma excelente oportunidade para identificar o porquê da classificação apresentada.

A listagem a seguir representa uma ordem hierárquica de eficiência.

1. International Business Machines (IBM)
2. Pfizer, Inc.
3. Sprint Corp.
4. Booz Allen Hamilton
5. KLA-Tencor Corp.
6. Deloitte & Touche (Deloitte), US, LLP
7. AT&T
8. Ernst & Young, LLP
9. Lockheed Martin Corp.
10. The Ritz-Carlton Hotel Co., LLC
11. Edward Jones
12. Capital One Financial Corp.
13. Bank One
14. Wyeth Pharmaceuticals
15. Ohio Savings Bank
16. BMO Financial Group (Institute of Learning)
17. Intel Corp.
18. AmeriCredit Corp.
19. Northwest Airlines, Inc.
20. Verizon Wireless
21. A.G. Edwards & Sons, Inc.
22. QUALCOMM, Inc.
23. Cendant Mortgage
24. Roche Diagnostics Corp.
25. Paychex, Inc.
26. Johnson Controls, Inc., Controls Group
27. Wachovia Corp.
28. Pacific Northwest National Laboratory
29. First Data Corp.
30. Blue Cross and Blue Shield of North Carolina
31. Prudential Financial, Inc.
32. The Reynolds and Reynolds Co.
33. Science Applications Intl. Corp.
34. BB&T Corp.
35. Wells Fargo & Co.
36. Marriott Intl., Inc.
37. Special People in Northeast, Inc.
38. LexisNexis
39. Bausch & Lomb
40. BMW Group Financial Services NA, LLC
41. IKEA US
42. AFLAC, Inc.
43. Cingular Wireless, LLC
44. Avnet Technology Solutions
45. Applied Materials, Inc.
46. The Vanguard Group
47. Allstate Corp.
48. Gilbane Building Co.
49. Household Intl.
50. Department of Defense, Office of the Under Secretary of Defense for Acquisition, Technology and Logistics
51. General Mills, Inc.
52. Baptist Health Care
53. John Wieland Homes and Neighborhoods
54. Advance Auto Parts
55. Children's Healthcare of Atlanta
56. Callaway Golf Co.
57. Olive Garden Italian Restaurant
58. PricewaterhouseCoopers, LLP
59. Vision Service Plan
60. Orkin Exterminating Co., Inc.
61. Equity Residential
62. The PNC Financial Services Group
63. IKON Office Solutions, Inc.
64. Best Buy Co., Inc.
65. Footstar, Inc.
66. Caterpillar Financial Products Division
67. Guidant Corp.
68. The Dow Chemical Co.
69. West
70. EMC2 Corp
71. Verizon Communications
72. United Technologies Corp.
73. NCR Corp.
74. ALLTEL
75. RR Donnelley
76. Scientific-Atlanta, Inc.
77. Brink's Home Security
78. Cerner Corp.
79. American Century Investments
80. Scotiabank
81. Hewlett-Packard Co.
82. Freddie Mac
83. TDIndustries, Ltd.
84. First Contact, Inc.
85. Buckman Laboratories
86. J.B. Hunt Transport Services, Inc.
87. Pan-American Life Insurance Co.
88. PacifiCorp
89. Cendant Mobility
90. Century 21 Real Estate Corp.
91. Starbucks Coffee Co.
92. United Airlines
93. Randstad North America
94. Arrow Electronics, Inc.
95. Naval Surface Warfare Center, Port Hueneme Division
96. Continental Airlines
97. Ho-Chunk Casino
98. United States Postal Service
99. CDW Corp.
100. Advanced Micro Devices

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