Voltar

Para empezar, a usted, lector, ¿le pareció el título provocativo? Algunos gurus del management suelen decir que el "Choque" o "Mayor grado de objetividad" son los precursores de cualquier proceso de cambio. Aunque este artículo ha sido escrito teniendo como foco la figura del principal ejecutivo de cada organización, atrevámonos a decir que su contenido ciertamente "golpea" a ejecutivos de todos los niveles.

Los presidentes son personas solitarias, cuyo contexto del puesto dificulta el feedback, el mirar en el espejo, llevando, as veces, a un sentido de omnipotencia. Acá nuestro propósito es el de tomar el lugar de los demás compañeros de la empresa, contribuyendo con observaciones que puedan hacer del presidente alguien aún más competente.

El lector podrá constatar que los presidentes se equivocan por acción u omisión, por soledad o exceso en la búsqueda de visibilidad, por omnisciencia o timidez; en cualquiera de esas visiones los "Pecados" existen y van a ser planteados a lo largo de nuestro texto.

• CULPAS Y PECADOS

Vamos a empezar por la enumeración de las culpas y pecados, y entonces, partir de un detalle de cada uno:

• ¿EDUCA A SU HIJO PARA SER PRESIDENTE O BURÓCRATA?

• ¿UD. ES DEL PARTIDO DEL "YO" O DEL "NOSOTROS"?

• EL ESTILO PINOCHIO: ¿INCENTIVANDO MENTIRAS O VERDADES?

• HAGA LO QUE DIGO, PERO NO HAGA LO QUE HAGO: EL EJEMPLO

• ¿UD. ES UN GERENTE DE OPORTUNIDADES?

• ¿CÓMO SE PUEDE CONVENCER AL PRESIDENTE?

• ¿LA DELEGACIÓN ES PARTE DE SU CREDO?

• NEGOCIACIÓN: ¿ERRORES PELIGROSOS?

• ¿POR QUE EL PRESIDENTE NO DUERME A LA NOCHE?

• ¿PRESIDENTE: UD. CONCRETA?

• ¿EDUCA A SU HIJO PARA SER PRESIDENTE O BURÓCRATA?

Los presidentes también son padres; además de desarrollaren subordinados necesitan también educar a sus hijos, dedicando a esa "actividad" una parte significativa de su tiempo.

Presidentes y padres, de una manera general, suelen desear que sus hijos crezcan y se desarrollen a su imagen y semejanza. Es natural que ocurra eso y que un Presidente desee que su hijo también sea un ejecutivo.

Usted Presidente, ejecutivo/padre ¿ya se dio cuenta que puede estar educando sus hijos para que sean simples burócratas?

¿Somos padres permisivos o estamos siempre cuestionando la manera como suelen darse las cosas en casa? ¿Demandamos de nuestros hijos ideas nuevas, maneras alternativas para resolver viejos problemas? ¿Hay una preocupación genuina que nuestros hijos sean competentes para hacer cosas que los otros no son capaces? Más tarde, como ejecutivos, ellos podrán ser simples mantenedores del "status quo", o personas que se sientan responsables por cambiar situaciones, aprovechar oportunidades, "alterar el curso de las cosas". En la peor hipótesis, pueden transformarse en simples burócratas.

¿Cuál el comportamiento que nosotros, Presidentes, padres, adoptamos cuando nuestro hijo se equivoca? ¿Inmediatamente castigarlo o intentar descubrir las causas del error para evitar una repetición del problema; incluso para descubrir que el error ocurrió porque no les damos suficiente información acerca de lo que debería ser hecho o acerca de los limites involucrados?

Por ejemplo, cuando nosotros, padres, vamos al cine, nuestra actitud es bombardear al hijo de recomendaciones o recurrir a su sentido común diciendo: "Hijo, la casa es tuya, cuídala; cualquier duda, resuelve como te parezca mejor y cuéntanos cuando volvamos".

Imaginemos, ahora, cuanto tiempo dedicamos diariamente a educar a nuestros hijos: ¿30, 60, 80 minutos por día? ¿Ellos efectivamente ven a los padres como un recurso? ¿ Cómo a alguien disponible para ayudarlos? ¿Nuestra presencia a su lado, como padres, permite una evaluación en tiempo real de lo que pasa efectivamente? ¿Como ellos se están desarrollando? ¿ Es eso lo que ellos van a hacer con sus subordinados cuando sean gerentes/ejecutivos, en el futuro?

¿Cuándo nuestro hijo nos hace un pedido lo atendemos rápidamente? ¿Tratamos a nuestro hijo tan bien o mejor de como tratamos a nuestros clientes (o a nuestros subordinados) en el trabajo? La dimensión de la rapidez en las respuestas crea en los hijos la sensación de importancia, disponibilidad para la solución de problemas, etc.

¿En casa damos órdenes o pedimos para que las cosas sean hechas "por favor"? ¿Solo nuestra opinión es valida o escuchamos a los hijos antes de decidir? ¿Somos los primeros o los últimos en dar una opinión? ¿Compartimos con nuestros hijos informaciones relevantes para sus vidas? ¿Compartimos nuestras experiencias? El proceso educacional puede crear hijos autócratas o con estilo participativo de decisión. Eso depende de nosotros, padres, presidentes.

Resumiendo lo que discutimos hasta acá, pongo frente a frente algunos comportamientos a incentivar y otros a evitar en el proceso educacional. Los primeros son características de ejecutivos y emprendedores eficientes, tanto en la ejecución de tareas como en la gestión de seres humanos; los otros comportamientos generalmente traen mas ineficiencia y desintegración. La misma relación puede ser aplicada a nuestros hijos.

No es necesario concordar con lo que hablamos. Pedimos apenas que cada uno de ustedes se pregunte si está en el mejor camino y lo que, eventualmente, podría y debería ser cambiado.

Los presidentes tienen muy claro que el downsizing, la terceirización, los grandes gurus, los consultores, o sea, todos los "entendidos" en el área del management, nos conducen a la era del grupal, del trabajo en equipo, de la sinergia etc. Eso en detrimento de un proceso de individualización que, por mucho tiempo, parecía ser una de las esencias del capitalismo (especialmente en el modelo americano).

Cuanto más observamos la vida empresarial, encontramos una discrepancia entre el discurso (equipo) y la acción (cada uno por si).

A nuestro ver, eso se da porque el sistema organizacional/educacional y los estilos gerenciales inducen a la individualidad, trayendo el efecto de una realimentación circular, uno alimentando al otro, continuamente. El presidente es, seguro, uno de los responsables por ese "GAP".

Vamos a analizar algunos indicadores de esa discrepancia, considerando los diversos segmentos de la vida empresarial, incluso personal, en algunos casos.

Sistema de reconocimiento: Es muy común que un presidente solicite un trabajo a un grupo de personas. Los resultados son excepcionales, más en vez de elogiar al grupo, individualiza el reconocimiento.

Sistema de evaluación del desempeño/competencias: Si el sistema vigente en la empresa premia únicamente los "hechos" individuales, despreciando la calidad de una actuación grupal, ¿por qué el empleado/ejecutivo va a querer trabajar en equipo?

Monopolización de informaciones: Para muchos ejecutivos la información es poder y algo para su uso exclusivo. La era del conocimiento implica una rapidez en compartir ese conocimiento; y una de sus consecuencias es la apertura colectiva de corazones y mentes que induce al trabajo en equipo, ayuda mutua, motivación para la cooperación.

Contactos externos/internos: El ejecutivo que cree en el trabajo en equipo distribuye, equilibradamente, entre sus subordinados, la responsabilidad por los contactos con clientes internos/externos/provedores/comunidad/imprenta etc. La idea es que el autor sea también el divulgador del trabajo, información etc. Sí, pueden haber filtros y controles por parte del ejecutivo, incluso demandando su presencia. Lo que no es muy ético es uno hacer y otro recibir el mérito. Es un caso típico de apropiación indebida de la propiedad intelectual.

Símbolos: Hay algunos símbolos que hacen parte del comportamiento del presidente y que demuestran el culto a la individualidad: sentarse siempre a la cabecera de la mesa; tener siempre la primera (y última) palabra; delegar, pero controlar siempre; hablar en un tono de voz mas alto; interrumpir a los colaboradores. Casi siempre esas demostraciones de superioridad, culto a la jerarquía, inhiben el trabajo en equipo.

Sistema interno de reconocimiento: La mayoría de los ejecutivos empezó su trayectoria en puestos de naturaleza técnica, cuando el reconocimiento por un buen trabajo dependía de la eficacia individual ("poner la mano en la masa"). En la posición gerencial es fundamental alterar ese referencial de reconocimiento, pues la competencia del ejecutivo va a ser medida por la capacidad de hacer que el grupo actúe armoniosa y sinergicamente en búsqueda de resultados.

Verdad/Amor o Verdad/Desamor: La motivación para haber el feedback es imprescindible para el trabajo en equipo; fundamental para que la otra parte entienda ese feedback como un acto de contribución para la mejora del desempeño (verdad/amor) y no como una manera de herir/desminuir/destruir (verdad/desamor). Privacidad, equilibrio entre elogios y críticas, momento adecuado, son características de un feedback constructivo.

Oír: El ejecutivo que consigue oír todo lo que su equipo desea decir antes de hablar, estará demostrando empatia y reconociendo la importancia de la contribución de sus subordinados, pares, incluso evitando orientar contribuciones para un determinado sentido (normalmente a aquello que representa su opinión).

Hechos o opiniones: El trabajo grupal siempre va a ser más eficaz si el presidente y su equipo observaren primero los hechos y después las opiniones. Los primeros aproximan las personas (son poco susceptibles a divergencias); a la vez, las opiniones separan las personas. Una relación que empieza con la exposición de hechos, ayuda a construir una base sólida para la aceptación de opiniones divergentes.

Concordancias y Discordancias: Todo trabajo en equipo incorpora concordancias y discordancias. El presidente experimentado (y grupal) trata siempre de empezar los trabajos por las concordancias, facilitando la creación de un clima de cooperación en el ámbito del grupo.

Conocimiento Personal del Equipo: Cuanto mayor sea el conocimiento del presidente, de las características comportamentales de los miembros de su grupo, mayor será su eficacia como potencializador de los resultados del equipo. Tan importante como un buen argumento son las distintas maneras de presentarlo a personas con características distintas.

¿"Yo" o "Nosotros"? ¡La elección va a ser siempre suya, lector! Es importante acordarse de que la peor postura es tender a un estilo "Termino Medio".

Sus subordinados, pares, clientes y proveedores necesitan saber, cuanto antes sea posible, en que "partido" juega, ya que la transparencia es el nombre del juego, cuando se trata de trabajar en equipo.

• EL ESTILO PINOCHIO: ¿INCENTIVANDO MENTIRAS O VERDADES?

Los presidentes normalmente son personas que están siempre exigiendo resultados, demandando respuestas rápidas, comportamientos asertivos; en fin, están siempre buscando la versión más próxima y urgente de la "verdad" definitiva.

Y la verdad es que terminan por escuchar más mentiras, o medias verdades. Y, lo que es peor: terminan por aceptar o considerar como razonables las que escuchan.

Deseamos acá listar algunas de las mentiras más comunes y presentar algunos comportamientos/sugestiones que puedan asegurar, al presidente, que lo dicho este más cerca de lo verdadero que de lo falso.

¡¡¡Estamos a años luz delante de la competencia!!!

¡¡¡No tenemos que cambiar lo que va funcionando bien, hicimos un benchmarking y va todo bien!!!

¡¡¡Voy a entregar esta planificación mañana!!!

¡¡¡Su estilo participativo es lo que hace esta empresa crecer!!!

¡¡¡Puedes sacar vacaciones tranquilas que la empresa no va a parar!!!

¡¡¡Vuelvo dentro de 15 minutos!!!

¡¡¡No entiendo porque eso no va, estaba igual al lo del año pasado!!

¡¡¡Acá en la empresa todos son tratados igualmente!!!

¡¡¡El mercado practica eso hace muchos años!!!

Pasando de las mentiras para la búsqueda de la verdad, vamos ahora a algunas maneras de incentivar, en los subordinados, pares, clientes, comportamientos más auténticos.

Aunque sea un tema que comporta un abordaje bastante hondo, hay algunos comportamientos que "ayudan" a los otros a ser más auténticos en su relación. Sin cualquier dogmatismo, siguen algunas sugestiones:

• Intente identificar lo que hay por detrás de las mentiras:

Falta de creencia en usted mismo/empresa

Falta de motivación

Incompetencia, etc.

• Procure solicitar a los otros lo que, para usted, lo que fuera posible y razonable de hacer (en términos de plazos, competencias, costos etc.)

• Pida verbalmente, pero confirme el pedido por escrito antes del plazo de cierre

• Tenga siempre un testigo cuando lo pida y el mismo (si es posible) cuando lo reciba (en casos especiales, por supuesto)

• No ataque verbalmente a quien le dijo una mentira; use el silencio para desconcertarlo o hacerlo "ver la realidad"

• Pida poner la mentira "por escrito" y enviarla por mail luego, después de la entrevista

• Repita la mentira con sus propias palabras alegando que quiere ver si entendió bien lo que el otro dijo

• Piense en el juego de póquer y aprenda a identificar los gestos y comportamientos que muestren que el otro no esta diciendo la verdad

• No alardee la mentira, déjela quedarse entre cuatro paredes, tórnela reversible para la otra persona (facilite el volver atrás)

• Recuerde al otro que todos tienen el derecho de decir una mentira (o una media verdad); el problema es la segunda vez, la tercera...

• Cuestione todo lo que le sea dicho, esto llevará al interlocutor a respétalo más.

Es importante recordar que la mentira tiene piernas cortas, no sobrevive; cuando antes es desenmascarada, más pequeños van a ser los desgastes en las relaciones con terceros, o bien como para los resultados de su empresa.

Para finalizar, de usted el ejemplo: diga siempre la verdad, a pesar de que sea dura.

• HAGA LO QUE DIGO, PERO NO HAGA LO QUE HAGO: EL EJEMPLO

Las tres frases tienen algo en común: el hecho de que los presidentes exigen de sus subordinados resultados, comportamientos, habilidades que ellos mismos no practican o no consiguen obtener.

Esto es particularmente grave ya que uno de los más eficaces procesos educacionales y/o de cambio es el ejemplo. Si no hay ejemplo, no hay cambio y se establece el caos, la manutención del status quo, que, ciertamente, no es la mejor alternativa.

Vamos entonces a listar algunos de esos resultados, comportamientos, habilidades, demandados por los presidentes, pero no practicados por ellos mismos (y as veces penalizados cuando son practicados por los subordinados).

• "Nosotros acá vivimos en una democracia, todos pueden decir lo que piensan, incluso puntos de vista contrarios a los míos".

• "Acá la gestión del tiempo es sagrada; reuniones convocadas para las 14 horas, empiezan a las 14 horas".

• "Equivocarse es parte del proceso de aprendizaje; acá todos pueden equivocarse".

• "En la duda equivóquese por acción y jamás por omisión".

• "En nuestra empresa el cliente es el rey; lo que él diga o quiera debe sobreponerse a todo lo que está escrito o dicho en la empresa".

• "Acá impera el proceso decisorio participativo, todos van a ser escuchados".

• "En nuestra empresa no gustamos del trabajo rutinario; lo que vale acá es ser creativo".

• "Nuestro sistema de remuneración permite que usted, mí subordinado, gane más que yo: basta producir más resultados".

• "Todo lo que yo diga es negociable; siéntase libre para cuestionarlo".

• "En esta empresa usted va a tener todas las oportunidades de desarrollarse: acá los recursos humanos son nuestro principal activo".

Ciertamente algunas de esas frases son familiares para usted.

Recordamos que ellas encierran suposiciones peligrosas: son ideas en las cuales los presidentes creen, predican, pero que no retratan su manera más frecuente de comportarse.

Crean expectativas que no van a ser atendidas, reducen la motivación y retardan el proceso de cambio.

El tema es escapar de ellas si, nosotros presidentes, no deseamos, realmente, empezar por nuestro ejemplo.

Cuento o no, escuché, a muchos años, lo siguiente: "Una gran empresa había empezado a construir un edificio de departamentos en la cabecera de un aeropuerto. Desde el principio, las ventas se mostraron extremamente difíciles ya que la polución sonora ultrapasaba los 130 decibeles (esto ocurrió antes del establecimiento de límites de horario de aterrizaje y decolaje en los aeropuertos). Pasados 4 meses de la inauguración, ningún departamento había sido vendido, a pesar de las condiciones financieras extremamente favorables, de la calidad del inmueble, de las áreas comunes etc. El Presidente de la constructora reunió sus expertos de marketing y ventas para estudiar alternativas de comercialización: mil ideas surgieron, pero ninguna que pareciera resolver el problema. En el medio de la reunión, entró LUCIA, subordinada que servia un café maravilloso, y que escuchando parte de la conversación, sugirió ("chismosa que era"): ¿Por que ustedes no venden el edificio a personas que poseen deficiencia auditiva? A ellos el ruido no importa para nada."

Dice la "leyenda" que aprobada la nueva estrategia de comercialización, el edificio fue completamente vendido en dos meses y los sordos vivieron felices para siempre.

Este pequeño texto presenta refuerzos importantes para los presidentes y empresas que adoptan, por la dimensión de la oportunidad, el "hacer la hora" y no el "esperar que se de".

Veamos entonces cuales serían las alternativas para una postura más adecuada:

• Jerarquía y generación de oportunidad no tienen una relación directa: a veces los empleados más sencillos tienen grandes ideas. Lo importante es que ellos puedan decir lo que piensan.

• Quien tiene miedo de equivocarse termina por bloquear el proceso de generación de oportunidades: ¿que podría perder "nuestra funcionaria" con su sugerencia? ¡¡¡Nada!!! Lo mismo tal vez no se aplica a los ejecutivos de marketing, ventas, y incluso al propio presidente.

• Cada uno de nosotros tiene un momento o un "sistema" ideal para generar oportunidades:

Solo o en grupo

En el principio o a fin del día

Verbalmente o por escrito

En el ambiente de trabajo o en casa

Respetar esas idiosincrasias es, entonces, fundamental.

• Escuchar, sin interrupciones/evaluaciones, es tal vez la habilidad más importante para el Presidente que desea oxigenar a la empresa con ideas nuevas.

• Crear en la organización un sistema que incentive y recompense el canje/flujo del conocimiento y no su individualización, es también una estrategia importante.

• Para los fanáticos de la gestión del tiempo es siempre bueno recordar que la interrupción puede representar una oportunidad. En estos casos suele ser necesario "filtrar" las interrupciones, separando la paja del trigo.

• Las oportunidades son más fácilmente identificadas cuando "pensamos" el por qué "hacemos" algo (Planeamiento). Como somos, de manera general, orientados a hacer, como primera opción (porque es más tangible), tal vez fuera el caso de intentar invertir esa tendencia.

• Las objeciones y los cuestionamientos son una gran fuente de oportunidades; es necesario "tratar bien" a quien tiene esa característica de comportamiento.

• Todos en la empresa necesitan "trabajar" para el área de investigación, innovación, desarrollo; en nuestra historia, incluso la funcionaria hacía eso.

• Es necesario que haya un sistema de "recompensa" para los generadores de oportunidades. No estamos hablando necesariamente de dinero, pero de algo que refleje el valor que la organización da a las nuevas ideas.

Y ahora, Sr. Presidente: ¿Hacerlo ya o esperar que se de?

• ¿CÓMO SE PUEDE CONVENCER AL PRESIDENTE?

Las ideas acá expuestas se dirigen al presidente (que siempre tiene que dejar claro cuales son los argumentos que más lo sensibilizan), y especialmente a sus subordinados (cuales y cómo utilizar los argumentos más adecuados).

Para empezar, es bueno siempre recordar que los presidentes están siempre con la mente orientada hacia resultados, deseablemente tangibles/cuantificables. Busque empezar cualquier contacto por los resultados deseados, solo entonces hable del proceso que va a ser utilizado para alcanzarlos.

Como el lenguaje del Presidente es el numérico, busque poner números en todos sus argumentos; números son un lenguaje universal, igualmente entendido.

Los presidentes son bastante sensibles a acciones, experiencias de la concurrencia, ejemplos de benchmarking, solicitaciones/declaraciones de clientes/provedores/autoridades gubernamentales; ponga esas informaciones como "relleno" en sus argumentos.

Nunca empiece una entrevista o cita sin hacer la clásica pregunta: ¿"cuánto tiempo tengo"? ¿Cuál es su expectativa de término? Busque quedar siempre dentro de los limites pre establecidos; si alguien rompe esos limites, que sea el Presidente.

Primero de todo, trate de recordar las características comportamentales del Presidente y utilícelas en su presentación:

¿A él le gusta lo visual o lo auditivo?

¿Contactos rápidos o retrasados?

¿Noticias o ideas ya probadas, seguras, o prefiere arriesgar?

¿Tiende más a la relación o a los resultados?

¿Prefiere una presentación informal o le encanta un PowerPoint, un texto detallado?

Mencionamos que los hechos son esenciales. Queremos recordar que opiniones son, potencialmente, peligrosas, especialmente cuando anteceden a los hechos (por naturaleza polémicos, dividen el "público"). Los hechos, como son neutros y no llevan a la toma de posiciones, deben ser aprovechados hasta agotarlos; después de esa etapa deben venir las opiniones.

La objetividad en demasía puede ser una desventaja, especialmente si el presidente es del tipo que le encanta un rompe-hielo, un chiste, etc., recuérdese de eso; a veces suele ser necesario hacer unos "rodeos" de recalentamiento, antes de entrar en el tema principal.

¡Los presidentes son muy sensibles a opiniones/citaciones de otros Presidentes! Si encuentra algunas de ellas que corroboren su punto de vista, ya tiene medio camino andado.

Recuerde siempre que usted puede convencer/influenciar a alguien utilizando varias alternativas:

Usted tiene una excelente idea/producto (foco en el producto)

Usted es muy hábil en la argumentación (foco en el proceso)

Usted es bueno en empatía, sabe customizar la relación (foco en el estilo)

El ideal es buscar integrar las tres dimensiones, identificando siempre a aquella que más sensibiliza a su interlocutor.

Otro aspecto importante es recordarnos que a los Presidentes les gusta actuar como... Presidentes; muchas veces eso significa hablar más (o primero); o sea, tal vez sea importante que usted escuche primero, para que vea donde esta pisando.

A los presidentes les encantan las soluciones, detestan los problemas; aún más, "detestan" que alguien les traiga problemas para que ellos resuelvan. Llévele siempre alternativas, otras perspectivas.

Una buena idea, una excelente sugerencia necesita ser acompañada de los costos involucrados en su implantación; y además, de la relación costo/beneficio.

¿No consiguió convencer a su presidente? ¡Con estas sugerencias todo será más fácil en el próximo contacto!

• ¿LA DELEGACIÓN ES PARTE DE SU CREDO?

En la era de la productividad total algunos presidentes se "olvidan" que uno de los más poderosos instrumentos para la mejora de la performance gerencial es la delegación, especialmente por lo que representa en términos de empowerment y motivación de los subordinados.

Conceptualmente delegación es la transferencia de autoridad y responsabilidad para la ejecución de una tarea que, en el entender del delegante, va a ser más propiamente ejecutada por el delegado (el concepto es antiguo, el problema reside tal vez en su operabilidad).

El propio concepto de delegación merece algunos comentarios:

• Delegación es esencialmente el resultado de un análisis comparativo, solo se puede y se debe delegar a partir de una visión del conjunto.

• Se delega para multiplicar el poder y no para perder el poder

• Se delega lo urgente para quedarse con lo importante; lo programable, para retener lo no programable; lo rutinario, para quedarse con lo que requiere innovación, creatividad.

• Delegar lo que no es de nuestro agrado puede ser peligrosísimo, cuando esas tareas podrían ser importantes, innovadoras.

Las razones para la delegación no se relacionan solamente con los temas de mejora de performance o administración del tiempo, sino también con el empowerment, motivación, entrenamiento y calidad de atención a los clientes etc.

Se delega para:

- Aumentar el compartimiento del conocimiento

- Desarrollar aptitudes específicas de los subordinados

- Entrenar subordinados

- Motivar subordinados

- Aumentar el grado de iniciativa/energización de los subordinados

- Incrementar la calidad de lo que se tiene que hacer

- Aumentar la creatividad y la innovación a partir de las contribuciones de los subordinados

- Tener tiempo para la ejecución de la actividad más importante

* CAUSAS MÁS COMUNES DE LA NO-DELEGACIÓN

Causadas por las Gerencias:

- Falta de visión sistémica del trabajo. Delegar es comparar lo más importante con lo menos importante, por lo tanto es necesario que uno tenga adelante suyo un registro de las actividades desarrolladas a lo largo del día y/o semana.

- Miedo de perder poder. El presidente es evaluado por la cantidad/calidad del trabajo de sus subordinados, por su capacidad de coordinación y no por su habilidad en la ejecución directa de determinadas tareas. Es siempre bueno recordar que los ejecutivos imprescindibles no son promovidos.

- Miedo de equivocarse. Equivocarse en la elección de personas o en la selección de tareas que serán atribuidas a una determinada persona. Admita la posibilidad de que usted también se equivocó en el pasado, que otras personas pueden incluso ejecutar aquella tarea más eficientemente que usted mismo. Admita, por último, que el equivoco es inherente al proceso de aprendizaje.

Causadas por los Subordinados:

- No pedir delegación, no tomar la iniciativa de emprender la ejecución de tareas nuevas.

- Delegar hacia arriba, devolviendo a la gerencia la decisión, evitando asumir riesgos.

- Incapacidad (técnica, psicológica etc.), no tener habilidad, o competencia para la ejecución de la tarea solicitada; preferir la seguridad de la rutina en vez de la ambigüedad/incertidumbre generadas por la ejecución de nuevas tareas.

* ERRORES EN LA DELEGACIÓN

- Delegar que hacer, pero también decir como debe ser hecha la tarea, impidiendo al subordinado de elegir sus propios caminos, muchas veces más adecuados que los anteriormente usados.

- Delegar responsabilidad (que), pero no la autoridad correspondiente. Se admite la delegación gradual de la autoridad, pero siempre existiendo un mínimo de autoridad.

- Indefinición de los limites en cuanto a plazo, inicio y término de la tarea, grado de autoridad.

- Abdicación: No quiero ver más eso. El ejecutivo impide la colocación de dudas por parte del subordinado, aumentando la posibilidad de eventuales problemas en la fase inicial de la delegación.

- No definir previamente maneras de control. Es necesario caracterizar el control como una manera de ayuda, no como síntoma de desconfianza con relación al subordinado.

- Expectativas ideales/perfeccionismo. Esperar algo del subordinado, pero no aclarar eso con él; después exigir, como si todo fuera ya de su conocimiento.

- Esperar que el subordinado ejecute la tarea igual o mejor que la gerencia (en corto plazo).

* DELEGACIÓN EFICIENTE

- Haga que los subordinados sepan que usted verificará periódicamente el desarrollo de las tareas; defina los tipos de informes que desea, su periodicidad etc.

- Muestre interés en ayudar a los subordinados a solucionar problemas importantes para ellos (aunque, a veces, corrientes para usted, como gerente). Esté accesible para responder preguntas.

- Conceda margen para errores. No reprenda a nadie por reportar un error. Use el error como oportunidad para el entrenamiento, nunca olvide investigar las causas de lo sucedido.

- Determine plazos realistas, que podrían ser cumplidos por usted mismo si fuera a ejecutar la tarea.

- Comparta sus pensamientos y sus expectativas con los subordinados para que puedan tener una base inicial para la toma de decisiones.

- Defina hasta adonde va la autonomía de acción/decisión de cada subordinado para cada tarea.

- No estructure demasiado la tarea a ser desarrollada por los subordinados; deje margen para que ellos elijan sus propios caminos.

Por último, si usted, presidente, cree que ya delega suficientemente propóngase las siguientes cuestiones:

• ¿Su substituto eventual, en su ausencia, resuelve apenas 10% de los problemas que aparecen?

• ¿Cuando usted viaja o entra de vacaciones todo funciona más despacio, llegando incluso a parar?

• ¿Recibe muchas llamadas en sus vacaciones (para resolver "Emergencias")?

• ¿Cuando vuelve de vacaciones critica duramente el desempeño de quien lo substituyó, focalizando apenas los errores cometidos?

Si la respuesta es afirmativa para dos o más preguntas, usted debe cuestionarse si no estará delegando poco.

¡Probablemente sí lo estará!

• NEGOCIACIÓN: ¿ERRORES PELIGROSOS?

Los presidentes están siempre negociando: clientes externos, internos, comunidad, políticos, etc. En el contexto organizacional esa competencia es una de las más demandadas.

Cuando se habla en competencia de negociación, todos tienen una receta lista para el éxito. Informado de los peligros que vienen detrás de esas recetas, hay una serie de errores/mitos, que vale la pena desmitificar.

Errores/mitos provienen de visiones distorsionadas o parciales del tema negociación, así como de la falta de competencia en el abordaje de un tema en el cual la llamada práctica o experiencia nos lleva al descuido con relación al conocimiento y utilización de la tecnología.

Vamos a un análisis más detallado de lo que mencionamos.

Dos personas que se proponen negociar siempre van a tener presiones "escondidas"; una necesita comprar, la otra vender etc.; la cuantificación de esa necesidad es más difícil, pero ella siempre existe. Busque negociar como si las presiones fueran equilibradas, así usted hará concesiones más parsimoniosamente. Busque también identificar las efectivas necesidades del otro lado, así podrá tener una idea mejor de las presiones a las cuales él lo está sometido.

Una negociación eficiente y eficaz requiere conocimiento acerca de las personas con quien se negocia, acerca del tema/negocio objeto de negociación, así como acerca de las técnicas de negociación (etapas, estrategias y tácticas, embrollos, concesiones etc.).

Tácticas y estrategias son únicamente un instrumento en el arsenal de la negociación; un instrumento peligroso ya que su uso repetido puede tornar al otro negociador extremamente defensivo.

Es exactamente lo contrario; una buena metodología siempre servirá para cualquier tipo de negociación y para todo y cualquier tipo de negocio. Es por eso que, en principio, no somos muy favorables a seminarios de negociación en compras, ventas, con bancos etc... Lo que debe cambiar es el tipo de negocio y no la metodología para negociar; ¡una buena metodología se aplica a las negociaciones de cualquier área o segmento!

Esta es uno de los más grandes mitos que encontramos. En primer lugar recordemos que hay varias monedas involucradas en una negociación, tales como dinero, status, consideración, prestigio etc.; uno puede no ganar tanto dinero como la otra parte, pero el prestigio, status, también cuentan para el grado de satisfacción. El gana-gana también está extremamente relacionado con la preocupación, con los objetivos y necesidades del otro lado durante la negociación; quien tiene este genuino tipo de preocupación y transmite esto a la otra parte, ciertamente contribuirá para una solución de ganancia común. Hay un momento en la negociación en que uno de los lados puede perder; esa perdida no proviene, necesariamente, de la incompetencia del negociador, pero sí del "perder" una batalla para ganar una guerra. Por último, es importante mencionar el ítem flexibilidad (disposición para cambiar) que mucho contribuye para la sinergia durante la negociación (2 + 2 = 5), cuando el resultado final es más grande que la suma de las parcelas de las contribuciones individuales; entonces el gana-gana queda más fácil.

Desde nuestra infancia somos educados para hablar más que oír. El chico que habla se destaca más que aquel que es tímido y que no habla. En los programas de formación técnica y gerencial es lo mismo. Se enfatiza el hablar, como si, hablando mucho fuera posible convencer más rápidamente la otra parte, aún que sea por cansancio. En negociación escuchar es tan importante como hablar. Es escuchando que identificamos las necesidades y expectativas de la otra parte, es cuando se obtiene informaciones valiosas para establecer un puente entre su argumentación y sus necesidades y, también, la argumentación y la necesidad de la otra parte. Quien tiene paciencia para escuchar primero y hablar después, ciertamente tendrá chances de hacer una mejor negociación.

Nuestra metodología de negociación trabaja con cuatro estilos básicos: El Catalizador (creativo, superficial, sensible a elogios), Apoyador (bueno de relación, teme a conflictos, se interesa por el bien-estar del grupo), Controlador (enfatiza la tarea, arroja a las personas a segundo plano, es muy objetivo) y Analítico (es detallista, estima la seguridad por encima de todo, siempre tiene todas las informaciones necesarias). La experiencia y las investigaciones comprueban que no hay un estilo ideal. Lo ideal seria tener en el equipo los 4 estilos representados y utilizarlos de acuerdo con las características de los otros negociadores y del propio momento de la negociación. Usar el Controlador cuando se quiere resultados rápidos y palpables; el Analítico cuando la seguridad es el mayor valor; el Catalizador cuando la negociación se detiene por falta de alternativas y el Apoyador cuando la relación humana necesita ser incrementada. En términos de distribución estadística es importante que una empresa tenga 25% de sus negociadores en cada estilo.

Las investigaciones demuestran que cualquier argumentación basada en las flaquezas de la otra parte, tienden a tornar a esta otra parte más defensiva y menos propensa a negociar.

Se puede hasta conseguir una victoria en el corto plazo pero esto, a medio y largo plazo, podrá representar una victoria de costo mínimo alto. Otro aspecto que tenemos que recordar es el lado ético. No nos parece saludable desear conocer las flaquezas de la otra parte para usarlas en nuestro propio beneficio, especialmente si esa otra parte es alguien con quien negociamos permanentemente.

Confianza es algo que se adquiere o se pierde a partir del primer contacto en la negociación, incluso por teléfono. Varios son los elementos que pueden aumentar o eliminar la confianza:

- Credibilidad: cumplir lo que se promete, hacer lo que se dice.

- Coherencia: decir lo que se piensa y se siente sin intentar dorar la píldora.

- Receptividad: convivir con valores, sentimientos, prioridades distintas de las suyas, aceptar a las personas como son.

- Claridad: no esconder el juego, pasar a los otros las informaciones relevantes, aunque no confidenciales.

La ausencia de cualquiera de esos comportamientos ciertamente afectará la confianza del otro negociador en usted y vice versa.

Sin confianza difícilmente podrá haber negociación. Si usted tiene dudas, busque aplicar los conceptos anteriores en el ámbito de su relación conyugal.

Flexibilidad puede ser definida como la capacidad que el negociador tiene para ver el cambio (o a cualquier nueva idea) como una oportunidad (y no como a una amenaza).

Negociadores flexibles están siempre abiertos a nuevas alternativas, mejores que aquellas ya pensadas; lo mismo aún si esas nuevas ideas vienen de la otra parte.

Negociadores flexibles siempre van a ser capaces de efectuar negociaciones más ricas.

Otra característica del negociador flexible es la capacidad de ponerse en el lugar del otro negociador y solo ahí entonces examinar la viabilidad de su propia argumentación.

En la era de la customización máxima, la importancia de la flexibilidad es cada vez más obvia.

• ¿POR QUE EL PRESIDENTE NO DUERME A LA NOCHE?

Hace un año realizamos con 100 presidentes y directivos una encuesta con una única pregunta: "¿Qué está perturbando su sueño?". Presentamos, a continuación, los problemas y situaciones responsables por este insomnio. No todos los tópicos se aplican a todos los que contestaron, pero pueden representar algo para pensar "antes de dormir".

Siguen las principales respuestas a nuestra encuesta:

La comercialización vía internet es una de las preocupaciones prioritarias de la mayor parte de las organizaciones; ¿cuánto y cómo invertir? ¿Qué vender? ¿Cómo entregar rápido? ¿Cómo obrar con una velocidad compatible con el proceso "just in time"?

¿Cómo mantener/recompensar a los clientes actuales? ¿Cuál es el tratamiento diferenciado que les debo dar? ¿Cómo equilibrar el tratamiento a clientes actuales y pasados?

¿Cómo mantener y acompañar el timing del cambio, sea tecnológico, en los procesos de gestión de personas, o en las demandas del mercado?

El capital intelectual necesita ser cada vez más desarrollado y compartido: ¿cómo hacerlo, cómo medirlo, cómo retenerlo?

Reducción de los niveles de turnover, especialmente en los escalones más altos; retención de personal llave para la organización, vía educación, beneficios, oportunidades de auto realización, visión individual del futuro en la empresa (el costo directo del reclutamiento de un nuevo empleado en los EE.UU. oscila entre 7.500 y 15.000 dólares y las tasas anuales del turnover están en la línea del 20/22%).

Cuantificar toda y cualquier propuesta; muchas veces las ideas, apenas en su dimensión cualitativa, más complican que ayudan.

El desarrollo de una relación de confianza entre el Presidente y sus subordinados directos (cumplimiento de plazos, decir lo que se piensa y siente, compartir/difundir informaciones, aceptar diferencias individuales).

Implantar un clima de motivación para cooperación, en oposición a motivación para competición; trabajo en equipo, evaluación por equipo.

Búsqueda de fuentes de financiamiento con tasa de costo/beneficio significativa.

Tener un sueño tranquilo depende también (y mucho) del propio Presidente, en el momento que él toma algunas de esas actitudes básicas:

- Priorizar las actividades importantes, más que las urgentes.

- Invertir en un sucesor, con quien pueda "dividir el insomnio".

- Tener la delegación como una actividad permanente, incluso dejando apertura para incentivar a las sugestiones que vengan de los subordinados.

Liberar a los subordinados para hacer un coaching de abajo para arriba, teniendo a él, Presidente, como objeto.

Ciertamente hay otros problemas organizacionales y personales que impiden al Presidente tener un sueño tranquilo, desde la globalización hasta la "apnea". Cualquier solución siempre dependerá de una acción conjunta del Presidente con sus subordinados.