Você
está satisfeito com os resultados de vendas da sua empresa?
Provavelmente não.
Você
sabe o que fazer para vender mais e melhor? Provavelmente não.
Você
sabe porque respondeu não para as duas perguntas acima?
Provavelmente sim.
Afinal
todos sabemos que os produtos e serviços oferecidos ao mercado
estão ficando cada vez mais parecidos. Também não temos
dúvidas que a competência para criar diferenciais competitivos
- a partir de uma prestação de serviços cada vez melhor -
passa a ser um imperativo para a sobrevivência futura.
O
problema é que o ato de vender não é mais sinônimo de
convencer o cliente a comprar. O escopo da função vendas
ampliou-se significativamente nos últimos anos. Hoje é preciso
que os vendedores sejam capazes de fazer vendas que agreguem
valor tanto para o cliente quanto para a empresa que
representam.
O
contínuo desenvolvimento tecnológico aumenta, a cada dia, a
capacidade produtiva das empresas. Some-se a isso a
globalização e a diminuição do protecionismo alfandegário e
concluiremos que, atualmente, a oferta cresce a uma velocidade
tal que não é acompanhada pela demanda. Aliás, a oferta - na
maior parte dos setores produtivos - já superou a demanda. O
consumidor, hoje, tem inúmeras opções de compra e pode
escolher a oferta que melhor se adequar às suas necessidades e
desejos. É preciso vender aquilo que ele deseja – ou ele
compra de outro fornecedor – muito embora, em muitas
ocasiões, nem o próprio consumidor tenha certeza do que quer.
Além
de ter um leque enorme de opções a sua frente, o cliente está
mais consciente, mais bem informado, mais exigente. Não aceita
mais qualquer produto que lhe seja "empurrado goela
abaixo". Conhece seus direitos de consumidor e reclama
quando se sente lesado. Recebe e tem acesso a um número muito
maior de informações sobre as empresas e seus produtos que
tinha antes. Nesse sentido, o avanço da Internet tem papel
primordial, quando torna possível comparar ofertas existentes,
buscar informações sobre as empresas, conhecer suas políticas
e até mesmo informar-se sobre questões contábeis, como o
balanço patrimonial e o demonstrativo do resultado do
exercício. Assim, a Internet facilita – em muitos casos
possibilita – o processo de pesquisa de mercado. Existem
diversos sites específicos de pesquisa de preços de produtos.
Tudo isso tornou o processo de compra mais sofisticado; o
consumidor pode até não saber exatamente o que quer comprar,
mas passa a saber, claramente, o que não quer.
O
fato de as empresas passarem a perceber que, neste mundo de
oferta superior à demanda, elas precisam não só conquistar o
cliente, mas também mantê-lo, é o outro fator que influencia
esta mudança. As empresas sabem que é mais caro conquistar um
cliente que mantê-lo (em média, custa cinco vezes mais). Uma
venda inadequada - "empurrada" - faz com que a empresa
perca todas as oportunidades futuras de tornar a fazer negócios
com aquele cliente. E, o que é pior, gera uma propaganda
boca-a-boca negativa, pois, em todas as oportunidades que tiver,
o cliente aproveitará para expor seu descontentamento com a
empresa. É sabido também que um cliente insatisfeito expõe
sua insatisfação para mais pessoas que um cliente bem atendido
expõe sua satisfação.
Todos
esses fatores implicam na necessidade imperiosa de revisão da
postura e do trabalho da área comercial.
Essa
constatação nos leva a uma reflexão. Que papel cabe ao
principal executivo da organização no processo de mudança da
área comercial? Até que ponto os CEO devem deixar que
os responsáveis pela área comercial conduzam sozinhos - e da
forma que julgarem melhor - as mudanças que têm de ser feitas
para garantir a continuidade do negócio (afinal, se não
vender, nenhum negócio tem futuro)?
Vamos
tentar responder a essas questões pensando na mais importante
transformação que deve ser posta em prática pelas empresas:
transformar tiradores de pedido em vendedores que praticam a
venda consultiva. Mas, o que é venda consultiva?
A
venda consultiva
A
venda consultiva representa uma evolução lógica da abordagem
de análise de necessidades. Nos dias atuais é imperativo que o
vendedor assuma uma postura ativa na relação comercial. Não
basta analisar as necessidades do cliente, porque este, muitas
vezes, pode não saber exatamente qual a melhor solução para
seu problema. Este papel cabe ao vendedor, que deve conhecer a
empresa e o mercado em que o cliente atua tão bem (ou melhor)
que ele próprio. Deve questionar as necessidades apresentadas e
ajudar o cliente a identificar aquelas que ainda estão ocultas.
As
empresas que atuam com base na venda consultiva não vendem
soluções que sejam simplesmente melhores que as ofertas dos
concorrentes. Vendem A SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS atuais e
futuros do cliente.
Ao
vendedor é exigido que seja altamente qualificado, tenha
grandes conhecimentos gerais e de produto, capacidade de
dialogar e questionar o cliente em busca das reais necessidades
e pleno conhecimento da situação do cliente. Revelar-se
parceiro do cliente, é a única forma de desenvolver uma
duradoura relação, baseada na confiança mútua.
A
abordagem da venda consultiva é a única realmente focada no
comprador e tem por objetivo levar o cliente a perceber o quanto
a empresa que lhe atende é comprometida com o sucesso DELE,
cliente. O objetivo é fidelizar o cliente, que sempre terá a
empresa – e o vendedor – como primeira opção de compra.
O
gestor da área comercial deve desenvolver as estratégias para
que sua equipe passe a praticar esse tipo de venda que acabamos
de descrever. E o principal executivo da empresa precisa apoiar
de forma incontestável essas estratégias.
Peguemos
um exemplo para ilustrar como esse apoio pode ser efetivo. A
prática da venda consultiva só é possível se o vendedor
puder atender o cliente sem sentir sobre seus ombros a opressiva
pressão por resultados de curto prazo. No passado, as empresas
pressionavam os vendedores de forma muito prática e objetiva: a
remuneração da área de vendas estava baseada única e
exclusivamente nos volumes de venda conseguidos. Em outras
palavras, se o vendedor tivesse tirado o pedido, ganhava, caso
contrário, ficava "a ver navios". É claro que essa
forma única de remuneração funciona como um impeditivo para
que o vendedor se assegure que sua oferta, de fato, atenda a uma
necessidade do cliente e o leve a buscar tirar o pedido, custe o
que custar. Mudar a sistemática de remuneração não é uma
solução, mas sim um problema. É comum existirem resistências
por parte de RH, que considera qualquer sistema de remuneração
múltiplo de difícil controle e operacionalização complicada.
A área de produção começa a questionar porque não remunerar
seus colaboradores de forma variada, já que na área de vendas
é assim. O Diretor Financeiro alega que as despesas vão
crescer. O Diretor Jurídico diz que se está criando um
perigoso passivo trabalhista. Todos discutem, apresentam seus
argumentos e, no final, para agradar a gregos e troianos, nada
é feito e o vendedor continua a agir como
"saca-rolhas".
Os
CEO’s precisam assumir sua responsabilidade em
facilitar o trabalho da área comercial. Parte do seu papel é
negociar conflitos interdepartamentais, garantindo que a
solução encontrada para os mesmos é aquela que mais
objetivamente contribui para a empresa obter seu objetivo de
vendas.
A
capacitação da equipe
Outro
aspecto importante diz respeito ao apoio que o CEO dá à
capacitação dos profissionais de vendas.
Durante
os anos 20, no século passado, Frank Bettinger – um vendedor
de seguros muito bem-sucedido – escreveu um livro que ficou
famoso e freqüentou as estantes de muitos profissionais da
área comercial: "Do fracasso ao sucesso na arte de
vender". Nesta obra o autor defendia a idéia que o sucesso
em vendas derivava diretamente da capacidade de planejamento do
vendedor.
Não
temos dúvida que o trabalho de Frank influenciou - em maior ou
menor escala, não importa - o comportamento de profissionais e
gestores das áreas comerciais das organizações, que
pouco-a-pouco, foram compreendendo a importância de se fazer
certo as coisas certas (as tão desejadas eficiência e
eficácia). Chegou-se mesmo a tentar - sob nítida inspiração
da escola behaviorista - imaginar um conjunto de
procedimentos-padrão, capazes de transformar pessoas nem sempre
bem preparadas ou talentosas em verdadeiras máquinas de vender
(quem nunca ouviu falar sobre como agia o "vendedor"
de enciclopédias ou da lista telefônica?). Nas salas de
treinamento buscava-se ensinar as "melhores práticas de
vendas" que, resumidamente, eram consideradas como sendo:
abordar o cliente de forma bombástica, falar ininterruptamente
sem deixar que qualquer objeção fosse apresentada, colocar o
talão de pedidos na sua frente, "arrancar" a
assinatura no pedido e ... dar o fora rápido, antes que ele se
arrependesse.
Nos
dias de hoje não se pode aceitar mais este tipo de
comportamento. Contudo, se analisamos a questão mais a fundo,
verificamos que embora as formas de abordagem, apresentação e
fechamento tenham sido radicalmente alteradas, o conceito
original de que a venda é uma peleja entre a persistência do
vendedor e a resistência do comprador ainda não foi
abandonada. Sofisticaram-se as armas mas a idéia central
permanece inalterada: a grande arte do vendedor é convencer
alguém a comprar o que verdadeiramente não quer ou não
precisa.
Nos
trabalhos que realizamos junto às áreas comerciais das mais
importantes empresas, brasileiras e multinacionais, temos a
oportunidade de verificar que muitos gestores de vendas ainda
acreditam na velha doutrina econômica que afirmava que a oferta
gera a sua própria demanda. Baseados nessa crença agem como se
bastasse oferecer insistentemente os produtos para um número
suficientemente grande de compradores que por eles se
interessassem e tomassem a iniciativa de comprá-lo. Caso isso
não ocorra na velocidade necessária - pensam esses
despreparados gestores - tudo o que é preciso fazer é injetar
recursos em ações de comunicação (preferencialmente
propaganda e promoções de vendas) para que a curva de demanda
se incline positivamente e os objetivos de vendas sejam
atingidos.
Como
especialistas na análise do comportamento dos consumidores e
dos mercados não podemos deixar de nos decepcionar com a visão
simplista encerrada nesta idéia.
Como
muitos CEOs promovem a gerentes de vendas os seus
melhores vendedores – estabelecendo uma relação de causa e
efeito que não se demonstra na prática – é comum ouvir
esses gerentes de vendas dizerem que "o bom vendedor já
nasce pronto" ou alguma outra ingenuidade do gênero. Cabe
ao CEO incentivar o constante aprimoramento da força de
vendas. Uma forma de fazê-lo é colocando dentro dos objetivos
do gestor da área comercial o oferecimento de um determinado
número de horas de treinamento para suas equipes. Ao se sentir
pressionado pelo chefe, o gerente de vendas se preocupará mais
em treinar sua equipe. Ao fazê-lo, estará melhor preparando os
vendedores. Vendedores mais bem preparados fazem vendas maiores
e de maior qualidade, encantam os clientes e contribuem para a
perpetuação do negócio de forma incontestável.
O
constante estímulo ao lançamento de novos produtos
Desde
1954, Peter Drucker nos alertava que, em função do crescimento
e da diferenciação da oferta, cada vez mais as empresas
deveriam passar a se preocupar com a adequação de seus
produtos ao mercado. Em outras palavras, uma vez que o
consumidor vinha tendo cada vez mais opções de escolha,
tornava-se imperioso reaprender a lidar com o mercado. Em suas
palestras e artigos, Drucker citava insistentemente o exemplo da
General Motors, que sob a inspiração de Alfred Sloan adotara
uma postura diametralmente oposta à de Henry Ford. Embora fosse
inegável a importância das economias de escala, a idéia de
que "qualquer americano poderia comprar um carro da cor que
quisesse, desde que fosse preto" vinha apresentando
resultados decrescentes. O maior indicador disto eram os pátios
da Ford, cheios de modelos A – e posteriormente dos modelos T
– para vender. Quando Sloan propôs que a GM se estruturasse
em torno de cinco divisões, cada uma delas voltada a um
segmento diferente de mercado (desde os Oldsmobiles para os
ricos até os Chevrolet para os pobres) muitos analistas
acreditaram que suas pretensões eram descabidas e que, nunca,
uma empresa vocacionada para o mercado de massa poderia
sobreviver à tamanha diversificação. Os resultados todos
conhecem: a GM ultrapassou a Ford e nunca mais foi alcançada
pela arquirival.
A
lição de Sloan deveria ser amplamente discutida e analisada
pelos nossos gestores de marketing e vendas. O sucesso de Henry
Ford não o impediu de entender que era preciso mudar. Da mesma
forma, não é mais possível acreditar que a oferta gera sua
demanda. Temos de aceitar e entender que a adequação da oferta
às necessidades e desejos do mercado é o único caminho que
nos permitirá sermos bem-sucedidos numa economia cada vez mais
globalizada.
O
CEO precisa entender que não adianta pura e simplesmente
aumentar a pressão sobre as suas equipes para produzir melhores
resultados comerciais. A época da "cenoura e do
chicote" já passou. O grande desafio daqui para frente
será descobrir como as ofertas de sua empresa poderão ajudar a
área comercial a defender melhor o seu posicionamento
competitivo. Se tiver dúvidas sobre o que é ou sobre como
estudar a Cadeia de Valores de uma empresa ou se não tiver
certeza de compreender bem o conceito de posicionamento
competitivo é preciso ter a humildade de compreender suas
limitações: estabeleça seu plano de autodesenvolvimento –
sozinho ou com a ajuda do pessoal de RH
