O
GANHA/GANHA JÁ ERA!
O
QUE MUDOU NAS NEGOCIAÇÕES?
A
negociação ganha/ganha foi um modismo, e em certo sentido
continua sendo, que gerou inúmeros equívocos. Por um lado, os
ingênuos acreditavam que o ganha/ganha é ser bonzinho. Por
outro, os cínicos e os ultracompetitivos diziam que ganha/ganha
é quando ganhavam em dobro. A questão é importante e merece um
maior aprofundamento.
Simulações
controladas identificam um fato extremamente esclarecedor:
desfechos com variações que chegam a 50%, ou mais, de diferença
entre o melhor e o pior valor de fechamento, são considerados
como sendo ganha/ganha, o que não deixa de ser um grande
contra-senso. Assim, o ganha/ganha passou a ser mais uma emoção
que um resultado. A partir daí foram desenvolvidas inúmeras
técnicas manipulatórias para ganhar, dando ao outro a impressão
que ele ganhou. Vamos citar Roger Dawson: "O negociador de
poder é aquele que vence na mesa de negociação, mas dá ao
outro a impressão que ele venceu", ou "A habilidade de
fazer com que os outros sintam que venceram é tão importante que
poderia ser dada como a definição do negociador de poder".
Mais ainda: "O negociador é fraco quando o outro lado sai da
negociação com o sentimento que perdeu". O fato é que os
predadores inteligentes se apossaram do conceito de ganha/ganha,
tornando-o um conceito vazio, sem sentido e até perigoso.
Portanto,
já é tempo de mudar de abordagem, passando da negociação
ganha/ganha, para a negociação com foco na excelência de
resultados. E o que é necessário para isto?
1º.
Enfoque situacional
Primeiro
compreenda, depois encontre a solução. Assim sendo é
fundamental que se diagnostique cada situação, pois quem quer
ter resultado superior precisa de compreensão superior. Portanto,
nada de regrinhas e macetes, do tipo "há sempre uma gordura
de 15% em toda e qualquer negociação" e outros mais. Dois
pequenos exemplos para ilustrar, em que não colocaremos a unidade
monetária, pois aconteceram já faz algum tempo, antes do real.
Um participante de um de nossos seminários teve que comprar um
par de óculos. O preço da lente era de 50,00 e o da armação
200,00, perfazendo 250,00. Um comprador que usasse o enfoque das
regras e macetes, pensando na gordura dos 15%, acharia que teria
feito uma excelente negociação se efetuasse a compra por 200,00,
ou seja, 20% de desconto. O negociador situacional, preparou-se
como devia e comprou por 130,00, pagos em três vezes. Ou seja,
quase 50% de desconto. Como conseguiu isto? Entre outras coisas,
por identificar, na preparação, qual o esquema de precificação
de óticas semelhantes àquela em que foi negociar.
Um
outro caso. Um aluguel de um imóvel, que na ocasião o
proprietário pedia 40.000,00 foi efetivado por 28.000,00, ou seja
um desconto de 30%. Como o negociador situacional conseguiu isto?
Preparando-se e negociando de acordo com o estilo comportamental
do outro, que era controlador. Ou seja, cada pessoa e situação
demandam formas apropriadas de negociação.
Portanto,
pode haver ocasiões em que 15% é um resultado medíocre, como
também situações em que um desconto de 5% seja uma excelente
negociação. Mais ainda. Existem também negociações em que o
melhor que se pode fazer é evitar um prejuízo maior, como quando
por exemplo, ocorrem fatos absolutamente imprevistos, tais como
decorrentes de eventos climáticos. Assim, vale a famosa máxima
acaciana: "cada caso é um caso". O importante é que se
tenha repertório para compreender e agir com propriedade em cada
situação.
2º.
Saber o que focar
Isto
quer dizer identificar em cada situação o que é relevante e que
contribui decisivamente para a excelência de resultados. Além
disto, é preciso manter o foco, mesmo nas situações de alta
tensão.
De
acordo com a lei da Atenção Concentrada de Charles Baudouin:
"Quando uma pessoa concentra a sua atenção numa idéia,
esta se concretiza por si mesmo". Assim, o que se obtém em
qualquer contexto é função do que se foca e, conseqüentemente,
daquilo que se exclui. Além disto, os grandes negociadores têm
objetivos desafiantes e lutam pelo desejável.
Os
maus negociadores têm foco caótico. Não sabem o que focar ou
mudam de foco constantemente.
3º.
Ação efetiva
Esta
ação é feita através do processo de negociação, que é
constituído de três fases: Preparação, Reunião de
Negociação e Controle/Avaliação. Cada uma destas fases tem a
sua razão de ser. Assim, a maioria das negociações é ganha ou
perdida de acordo com a qualidade da preparação. Não adianta
apenas saber que a preparação é fundamental, mas é preciso
saber como efetivá-la. Os maus negociadores, ou desconhecem a
importância da preparação ou, freqüentemente, ficam inventando
desculpas para não efetivá-la. É muito comum alegarem não ter
tempo, ou encontrarem racionalizações para mostrar que a
preparação é desnecessária. O fato é: quem não leva a sério
a preparação de alguma coisa está se preparando para o
fracasso.
Na
fase da Reunião de Negociação deve-se ter presente que a
informação é a matéria-prima da negociação. Saber perguntar
e obter informações para se poder separar o joio do trigo e
diferenciar fatos de pressupostos é uma das chaves do sucesso.
Por outro lado, os negociadores com foco na excelência de
resultados, quando querem apresentar suas propostas o fazem de
maneira impactante. Sabem utilizar muito bem o OQITAVC, (o que
isto tem a ver comigo) do outro negociador. Isto quer dizer que
identificam necessidades, expectativas, valores e desejos do outro
lado e mostram como sua proposta atende a estes pontos. Também
sabem como utilizar o poder e o tempo, isto é, levam em conta as
três dimensões estratégicas: informação, tempo e poder e as
táticas relativas a cada uma destas estratégias, tais como
simulação de cenários, surpresa, autoridade limitada e
situação de fato, entre tantas outras. Além do mais, são
flexíveis. Se o que estão fazendo não leva aonde querem, mudam
e não insistem em procedimentos inadequados.
Controle/Avaliação.
A negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e não
quando foi formulado. Assim, os grandes negociadores não se
deixam envolver por táticas como surpresa final ou situação de
fato em que o que é implementado não tem nada a ver com o que
foi combinado.
4º.
Grande conhecimento do que está sendo negociado
E
isto pode importar em aspectos técnicos, econômicos,
financeiros, contábeis, jurídicos e fiscais, entre outros. Quem
não conhece o assunto por estas várias óticas, pode cometer
erros graves, e dificilmente saberá avaliar o resultado a que
está chegando. Conforme a complexidade da negociação, é muito
difícil para uma só pessoa possuir todo este conjunto de
conhecimentos. Aí, surge a questão dos três tipos de
competências a serem considerados, que são: individual, equipe e
organizacional. E isto é uma das bases da negociação com foco
na excelência de resultados. É preciso que as pessoas sejam
individualmente competentes, mas só isto pode não bastar. Muito
freqüentemente é necessário que se vá negociar em equipe. Aí
são cometidos inúmeros equívocos. Equipes bem preparadas e
entrosadas são poderosas. Equipes desentrosadas, mesmo que os
negociadores sejam individualmente competentes, são sérias
candidatas ao fiasco. Mas existe um outro ponto que raramente é
considerado, que é a competência organizacional de negociação.
A organização fornece todo o apoio logístico necessário para
que se faça ótimas negociações? O que se constata é que nem
sempre isto acontece. Mais ainda, é comum confundir empresa
enxuta com empresa subdimensionada. Às vezes, tem negociação
demais e negociador de menos.
5º.
Modelos mentais poderosos
Modelos
mentais são estruturas que utilizamos para compreender a
realidade. Para isto, desenvolvemos o MIN – Modelo Integrado de
Negociação, com o objetivo de identificar todos os fatores que
influenciam uma negociação que são:
-
os
cenários da negociação que comportam os decisores, o
eleitorado e os fatores macroeconômicos e culturais;
-
o
conhecimento do assunto;
-
o
processo de negociação;
-
o
relacionamento interpessoal; e
-
a
realidade pessoal do negociador, sobretudo o seu sistema de
crenças. Devemos ter presente que crenças são como comandos
hipnóticos dados ao cérebro. Daí a expressão: "quer
você acredite que pode, quer acredite que não pode, você
está certo".
6º.
Existem duas formas de se efetuar uma negociação
As
duas formas de negociar são a barganha de propostas e a solução
de problemas. A postura básica da barganha é: o meu problema é
o meu problema e o do outro é problema do outro. Cada um que
resolva o seu. Na barganha o procedimento básico é exagerar nas
vantagens da própria proposta e ocultar ou minimizar as
desvantagens. Com a proposta do outro se faz o contrário, ou
seja, desconsideram-se os pontos positivos e salientam-se os
pontos negativos. Na solução de problema o enfoque é outro. Os
negociadores são solucionadores de problemas comuns. Nestes casos
pode acontecer que você, para ter o seu problema resolvido,
necessita que o outro também tenha o dele resolvido. Todas as
negociações internas em uma empresa têm de ser resolvidas na
base da solução de problemas. Caso contrário, chega-se ao
perde/perde, que costuma ser muito freqüente, sobretudo em
função do VOA (Vaidade, Orgulho e Arrogância). Um dos pontos
indispensáveis na solução de problemas é saber dialogar. Um
caso clássico da mudança de barganha para solução de problemas
ocorreu numa negociação entre a Procter&Gamble e a Wall
Mart. Estas empresas que negociavam na base da barganha
resolveram mudar sua forma de negociação e, desta nova forma,
surgiu um sistema informatizado de inventário com o qual as duas
empresas puderam poupar milhões de dólares e aumentaram seus
negócios em mais de um bilhão de dólares. Identificar se a
negociação deve ser conduzida na base da barganha de propostas
ou na solução de problemas é uma das questões mais importantes
para o negociador focado na excelência de resultados.
7º.
Competência emocional para tratar com adversidades.
Conflitos,
divergências e antagonismos fazem parte da negociação. Durante
a negociação surgirão contrariedades, objeções,
frustrações, interpretações equivocadas ou maliciosas. Os maus
negociadores diante das situações de estresse ou ficam
bloqueados ou têm reações contraprodutivas, como agressão,
fixação, resignação e regressão. Os grandes negociadores, com
foco na excelência de resultados, têm acesso a todos os seus
recursos em qualquer situação. Consideram o que lhes acontece,
como oportunidade e não como ameaça e conhecem a diferença
entre os processos de fluir, de luta e de fuga. Sabem também que
mar tranqüilo não faz bom marinheiro
8º.
Alguns procedimentos essenciais para a negociação com foco na
excelência de resultados
-
Prepare
a sua negociação. Utilize a criatividade e a imaginação
-
Conheça
e não se deixe envolver pelas táticas ganha/perde, tais
como, sedução, encantamento, coitadinho, surpresa final e
ameaças das mais variadas espécies.
-
Mantenha
o foco nos objetivos, separando as pessoas dos problemas,
mantendo um clima construtivo
-
Procure
primeiro compreender e depois encontrar a solução
-
Identifique
os interesses comuns, complementares, opostos e distintos
-
Lute
com persistência e flexibilidade pelos seus interesses,
necessidades, expectativas e desejos
-
Procure
identificar a possibilidade de encontrar alternativas que
atendam aos interesses das partes
-
Saiba
como superar impasses e fazer concessões
-
A
negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e não
quando foi formulado. Portanto, acompanhe de perto o que foi
combinado.
A
negociação com foco na excelência de resultados é um padrão
que demanda uma grande competência dos negociadores, sobretudo,
nas situações estressantes em que é fundamental negociar na
base da solução de problemas. É o único caminho para quem quer
chegar ao ganha/ganha real e não a uma manipulação ou um
equívoco com o nome de ganha/ganha.
Material
retirado do Pocket MBA Comportamento Organizacional em
Negociação
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