Voltar

Autor do livro: Negociação Total (10ª edição)

REUNIÕES: SINERGIA OU CAOS?

As reuniões são o espelho de uma empresa.

A sinergia e a vantagem competitiva passam pela excelência das reuniões.

A todo o momento vemos artigos e pessoas mostrando a importância e necessidade de se obter sinergia, seja na empresa, seja nas equipes. De fato, sinergia é um dos fenômenos fundamentais de qualquer sistema. Joseph Chilton Pearce, educador, conferencista e autor de livros sobre desenvolvimento dos potenciais humanos, onde considera a obtenção de sinergia como a verdadeira prova da inteligência de uma pessoa. A questão que se coloca, portanto, é como obtê-la. E aqui surge um ponto fundamental, e que normalmente as pessoas não se dão conta, que é a correlação entre reuniões produtivas e sinergia. Caso fosse possível obter sinergia com reuniões improdutivas, estaríamos diante de um grande paradoxo, ou seja, a existência de uma empresa excelente, com um ótimo clima organizacional, tendo ao mesmo tempo reuniões de baixa qualidade, perda de tempo, desrespeito entre os participantes, distorções no processo de comunicação e conflitos contraprodutivos.

Portanto, se você quiser uma empresa excelente, uma das condições necessárias é a existência de reuniões altamente produtivas, sobretudo considerando-se que a média gerência passa pelo menos 35% do seu tempo em reuniões. Já, para a alta administração, esta porcentagem poderá ultrapassar os 50%. Mais ainda: a Meeting Professionals International, principal organização no setor de reuniões nos Estados Unidos, constatou na sua pesquisa anual, chamada Meeting Outlook, que o número médio de reuniões deve crescer continuamente.

E, o que a prática tem revelado a respeito da efetividade das reuniões? As análises de administração do tempo mostram que reuniões estão entre os maiores desperdiçadores de tempo. Há estimativas que aproximadamente 80 % das reuniões apresentam resultados aquém daqueles que seriam desejáveis. Uma das coisas mais comuns, em qualquer empresa, são as queixas das pessoas sobre a baixa qualidade das reuniões. E, o que é mais intrigante, é que estas queixas ocorrem também em empresas que efetuam uma gama muito grande e variada de treinamentos e cujo pessoal de recursos humanos apresenta alto nível de competência.

A questão fundamental, portanto, é identificar porque há uma grande quantidade de reuniões improdutivas, mesmo em empresas que tenham perfeita consciência da importância do desenvolvimento de seus recursos humanos. Existem cinco razões principais para isto:

1). O paradigma com que se trata reunião está equivocado. Surpreendentemente a importância das reuniões para as empresas não é, nem de longe, devidamente constatada. Assim, são tratadas como uma coisa menor, como o primo pobre do treinamento quando, na realidade, deveriam ser tratadas como uma competência essencial, pois é impossível obter sinergia, seja numa organização, seja numa equipe, sem a existência de reuniões produtivas.

2). Como conseqüência deste paradigma equivocado, em geral, a forma como tem sido feito o treinamento de reuniões não permite identificar e tratar como toda a complexidade existente numa reunião. Em geral são tratados, basicamente, os aspectos operacionais, como agenda, ata e checklist da preparação. Entretanto, há toda uma fundamentação conceitual que é ignorada e é, justamente aí, que reside a carência dos treinamentos em reuniões. Portanto, para a existência de reuniões produtivas são necessários que, além dos aspectos operacionais, sejam considerados todos os aspectos pertinentes à dinâmica de grupos. Caso contrário, todo treinamento em reuniões sempre deixará a desejar.

3). Uma outra coisa que deve ser considerada é que existem muitos tipos de reuniões e todas são tratadas como se fossem da mesma natureza. Assim temos, entre outras, reuniões de negociação, tomadas de decisão, solução de conflitos, planejamento estratégico, mudança organizacional e feedback e avaliação e, cada uma destas formas, embora tenham aspectos comuns, apresentam muitas particularidades que podem torná-las bem diferentes umas das outras. E esta pode ser uma das dificuldades, ou seja, não identificar estas distinções. Os esquimós, por exemplo, tem 20 palavras diferentes para tratar de neve. Assim, há um tipo de neve em que pode andar, em outro se afunda, e assim por diante. Já os índios maidus, uma tribo existente ao norte da Califórnia, tem apenas três palavras para tratar todas as cores: Tit (verde e azul), Lak (vermelha) e Tulak (amarela, laranja e marrom). Portanto, enquanto os esquimós conseguem fazer distinções sutis, os maidus têm um vocabulário que os deixa muito limitados. Em termos de reuniões, estamos mais para maidus que para esquimós. Assim, acabamos tratando da mesma forma nas reuniões coisas que apresentam características muito diferentes. Uma reunião de negociação, por exemplo, é muito diferente de uma de planejamento estratégico ou de uma de aprendizagem vivencial.

4). Por se considerar como parte do treinamento em reuniões apenas os aspectos operacionais, ignorando-se os fundamentos da dinâmica de grupos, uma quantidade de desvios bastante graves acaba não sendo percebida. Assim, por não se considerar temas como coesão, status e poder, normas e padrões, comunicação e liderança, acabamos caindo, entre outros, nas armadilhas do pensamento grupal e da valência das soluções. O pensamento grupal é um fenômeno descoberto por Irving Janis a partir do estudo de fiascos históricos dos americanos, como Pearl Harbor, a Guerra da Coréia e a invasão da Baía dos Porcos, em Cuba. A explosão da espaçonave Challenger também foi atribuída ao pensamento grupal. A valência da solução é um fenômeno que se caracteriza pelo fato de um grupo optar por uma solução pior em virtude da maior quantidade de argumentos dados. A quantidade acaba prevalecendo sobre a qualidade.

5). O treinamento em reuniões deve importar em mudança comportamental. Portanto, um seminário apenas não é suficiente. Deve haver todo um acompanhamento pós-seminário que garanta a efetivação das mudanças. Nunca é demais lembrar que a mudança comportamental passa por três fases: consciência da necessidade, mudança e segunda natureza, que é quando os conhecimentos se transformaram em habilidades. Todo treinamento em reuniões que não leve em conta o ciclo completo da mudança comportamental é um treinamento deficiente. E esta é, com certeza, uma das maiores razões de muitos fracassos.

Assim, se quisermos ter sinergia em nossas organizações e equipes, devemos mudar nosso paradigma a respeito de reuniões e dar ao treinamento em reuniões a importância e o destaque que merece. Como fazer isto? Através de dois procedimentos:

1). Provocando uma mudança na cultura organizacional, de modo a fazer com que reuniões produtivas também sejam um valor e um dos itens da avaliação de desempenho. Na realidade, os verdadeiros valores de uma empresa são definidos pela forma como as pessoas são avaliadas e recompensadas. Por exemplo, uma empresa que diz valorizar a iniciativa, mas que pune quem erra e não faz nada com quem se omite está, na verdade, dizendo para todos os empregados: “Por favor, não faça nada. Ter qualquer iniciativa pode ser muito perigoso.”.

2). Um outro ponto para a mudança de paradigma no trato com reuniões é a adoção de um modelo conceitual que leve em devida conta todos os aspectos relevantes em uma reunião. A Matriz de Desempenho em Reuniões^® tem este propósito.

Quando estamos em uma reunião, trabalhando para realizarmos determinado objetivo, duas considerações devem ser feitas. Por um lado, a tarefa e os comportamentos que se manifestam durante a sua realização. Por outro, os processos e conteúdos da tarefa e dos comportamentos. O processo refere-se ao conjunto de ações, interações e procedimentos que se verificam enquanto a tarefa é realizada. O conteúdo refere-se à natureza da tarefa e dos comportamentos envolvidos. Estes quatros elementos, tarefa, comportamentos, processo e conteúdo, são a base da Matriz de Desempenho em Reuniões^®, na qual as colunas referem-se ao comportamento e à tarefa e as linhas ao processo e ao conteúdo. Assim, conforme a figura, cada interseção de linha com coluna fornece uma dimensão, ou seja: (1) dimensão - conteúdo comportamental; (2) dimensão - processo comportamental; (3) dimensão - processo da tarefa - e (4) dimensão - conteúdo da tarefa.

MATRIZ DE DESEMPENHO EM REUNIÕES^®

O conteúdo comportamental - dimensão (1) refere-se aos valores, atitudes, percepções, preconceitos e personalidade dos participantes.

O processo comportamental - dimensão (2) trata dos comportamentos manifestos, ou seja, visíveis. Existem, basicamente, três tipos de comportamentos que são os voltados para a tarefa (T), para a manutenção (M) e para o eu (E). Os primeiros referem-se a procedimentos, tais como iniciar, sumarizar, clarificar e orientar. Os comportamentos de manutenção estão relacionados à participação, influência, atmosfera, afiliação e sentimentos. Já os comportamentos voltados para o eu são aqueles que evidenciam uma grande necessidade de se levar vantagem, implicando em lesão, perda total, ou até mesmo destruição da outra parte. São do tipo ganha/perde.

O processo da tarefa - dimensão (3) refere-se às etapas que devem ser percorridas do início até o final da tarefa, seja ela uma negociação, tomada de decisão ou uma simples comunicação.

O conteúdo da tarefa - dimensão (4) refere-se aos resultados que se quer, bem como o conjunto de conhecimentos técnicos para se chegar aos mesmos. Está relacionado ao que costumamos chamar de conhecimento do negócio.

A Matriz de Desempenho em Reuniões^® quando assimilada e adequadamente utilizada, permite que se caracterizem corretamente os fatores relevantes em uma reunião, ao mesmo tempo em que indica uma ordem de precedência para tratamento dos mesmos, constituindo-se num instrumento extremamente valioso para as etapas de planejamento e preparação, execução e controle de reuniões.

Portanto, um treinamento em reuniões que não leve em conta todos os elementos do Matriz de Desempenho em Reuniões^®, é um treinamento incompleto. Esta é uma das principais causas da falha do treinamento em reuniões: não levar em devida conta toda a complexidade existente numa reunião e, como conseqüência, não considerar com propriedade todos os instrumentos operacionais necessários, entre eles “O que observar em grupos” e “Papéis existentes em reuniões”.

É o entendimento de reunião desta forma que vai dar a dimensão e a profundidade que deve ter o treinamento em reunião. Caso contrário, o treinamento não passará de um conjunto de dicas e macetes com poucos resultados efetivos.

O que se quer deixar como mensagem final:

1. Não existe nada relativo ao ser humano que não esteja presente numa reunião, daí a sua complexidade;

2. Não pode haver sinergia organizacional se não houver sinergia nas reuniões. A sinergia numa empresa passa obrigatoriamente pela existência de reuniões produtivas. Pensar de outra forma é transformar sinergia num simples jogo de palavras ou não entender, de fato, o significado da palavra. Além disto, reuniões produtivas podem se constituir numa importante vantagem competitiva;

3. As habilidades exigidas para se fazer uma boa reunião são indispensáveis para a excelência de um gerente. Portanto é fundamental o treinamento em reuniões;

4. O treinamento em reuniões permite um feedback imediato. A reunião foi ou não foi produtiva? Assim, podem ser efetuadas correções e novos desenvolvimentos;

5. O treinamento em reuniões é uma excelente ferramenta para o aprendizado continuado;

6. Se as empresas transformassem 80% de suas reuniões em reuniões produtivas teriam ganhos substanciais em produtividade, competitividade, resultados e melhoria do clima organizacional.

Texto retirado dos Pocket MBAs Comportamento Organizacional em Negociação e Melhoria da Performance Gerencial.