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JOSÉ
AUGUSTO WANDERLEY
Autor
do Livro Negociação Total Ed. Gente, 10ª Edição
NEGOCIAÇÃO
GERENCIAL: O ENGODO DOS 17 CAMELOS
Outro
dia, recebi um e-mail com o título, "VOCÊ É UM BOM
NEGOCIADOR?", e subtítulo, "Analise com atenção a
seguinte história. Responda a pergunta".
Li
e analisei com atenção e tirei conclusões que são bastante
distintas das apresentadas. A história, com suas conclusões,
é aparentemente profunda, mas em termos de negociação é
superficial e piegas, ignorando questões essenciais das
competências de um negociador. Assim, uma das competências
fundamentais de um bom negociador é ter cuidado e
discernimento para não ser manipulado e não cair em
sofismas, armadilhas e conclusões equivocadas.
Vejamos
o caso e outras conclusões que tirei:
Um
homem morre e deixa para seus três filhos uma herança de 17
camelos, com a condição de que eles os repartam da seguinte
forma:
-
para
o filho mais velho a metade dos seus camelos;
-
para
o do meio, um terço;
-
e,
uma nona parte para o filho mais novo.
Os
três filhos começaram a negociar, mas não conseguiam entrar
em acordo. Como dividir os 17 camelos conforme as regras que
impunham à herança, sem cortar nenhum animal ao meio? E para
que servia um camelo morto e despedaçado?
A
discussão começou a ficar séria e a relação se tornou
difícil. Desesperados os irmãos recorreram à ajuda de uma
sábia anciã. Após pensar durante um tempo, a anciã fez uma
proposta.
A
anciã não chegou diretamente à solução, mas como podia se
concentrar no problema, afastando-se das posições, conseguiu
compreendê-lo e oferecer um recurso para que os irmãos
pensassem juntos. A anciã ofereceu um camelo de sua
propriedade e os incentivou a achar uma solução. Com 18
camelos para repartir, a solução foi a seguinte:
-
o
filho mais velho levou a metade: 9 camelos;
-
o
filho do meio, um terço: 6 camelos;
-
e
o filho mais novo, a nona parte: 2 camelos.
Então,
sobrou um camelo, e eles o devolveram à anciã.
A
partir desta história foram tiradas três conclusões:
1)
Muitas negociações se parecem com a situação da atividade
anterior. Se os irmãos se limitassem à opção de ter 17
camelos não teriam conseguido seguir as regras estabelecidas
pelo pai.
A
proposta implicou em encontrar o camelo nº 18.
2)
Sobre toda mesa de negociação, os camelos representam o
ganho que cada um pode obter caso se chegue a uma meta comum.
Sem
dúvida, muitas vezes, abandona-se a negociação deixando
todos os acordos que não são exatamente adequados (nota:
não está perfeitamente explicitado o que isto quer dizer).
3)
Para alcançar uma meta conjunta é necessário reunir-se e
buscar idéias criativas.
Inventar
e criar opções.
Analisei
esta história e tirei conclusões radicalmente distintas:
-
O
pai não sabia matemática;
-
Os
filhos eram estúpidos;
-
As
conclusões da história são superficiais, piegas e
enganosas, ignorando questões básicas de negociação.
Vejamos
por que:
1)
Este pai não entendia de matemática, posto que 1/2 + 1/3 +
1/9 não dá 1 inteiro (ou seja, o total de camelos) e sim
17/18. Se dividirmos os 17 camelos, obedecendo literalmente a
regra estabelecida pelo pai, vamos encontrar: 8,5 camelos para
o mais velho; 5,66 para o do meio e 1,89 para o mais novo, o
que dá um total de 16,05 camelos. Portanto, há uma sobra de
0,95 camelos.
2)
Os filhos eram estúpidos, pois além de não perceberem o
equívoco matemático cometido pelo pai, tentavam encontrar
uma solução sem se aprofundarem no problema que precisavam
resolver. Não foram capazes de pensar e ignoraram um
princípio fundamental de negociação: primeiro compreenda e
só então procure e encontre a solução. Se tivessem feito
isto, teriam reformulado o problema. Agora a questão não era
mais como dividir 17 camelos, obedecendo à regra estabelecida
pelo pai, mas sim, o 0,95 de camelo restante, de tal modo que
cada um recebesse um número inteiro de camelos.
Com
esta reformulação, teriam constatado que, obedecendo
rigorosamente à regra estabelecida pelo pai, o problema não
tinha solução. Portanto, eles teriam de fazer algum tipo de
ajustamento, ou negociação e, chegariam facilmente à
conclusão de que os únicos números que resolveriam a
questão eram: 0,5 para o mais velho, 0,34 para o segundo e
0,11 para o mais novo. Assim, o mais velho receberia 9 camelos
o segundo 6 e o terceiro 2, divisão que importa em pequena
modificação da regra estabelecida pelo pai.
Agora
vamos à verdadeira lição do caso. Quantas vezes, uma
pessoa, por não ter seguido o princípio do "primeiro
compreenda e só depois encontre a solução", não faz o
que sozinha mesmo poderia ter feito com inteligência e
competência e acaba apelando para soluções mágicas ou
auxílio de terceiros, que algumas vezes até podem ajudar,
mas que em outras tantas acabam induzindo aos tremendos
equívocos?
Registre:
esta deveria ter sido a verdadeira conclusão. Ou seja, só
depois que se efetuou o diagnóstico da situação, é que se
deve buscar uma solução, aí sim, apelando para a
criatividade, para o pensamento lateral, para o brainstorming,
para a boa vontade ou o que for preciso. Caso contrário é
abrir mão da própria inteligência e competência.
Agora,
por favor, chame a sábia anciã, e proponha o mesmo problema
para um pai que tivesse deixado 19 camelos em vez de 17, e
espere pela resposta. Com toda certeza ela terá que apelar
para o espírito do Malba Tahan.
Portanto,
este caso, da maneira como é apresentado, está baseado num
sofisma matemático. Em termos de negociação, é escolhido
sob encomenda para conclusões que já se tinha. E conclusões
tiradas com base em sofismas podem ser aparentemente corretas,
mas profundamente equivocadas na sua essência e
consistência.
3)
A conclusão da história é superficial e enganosa, baseada
em soluções mágicas, do tipo "sábia velhinha",
ignorando três questões essenciais. Vejamos quais são:
-
Toda
negociação é um processo, ou seja, um conjunto
de passos ou etapas, que vão desde o início até o final
da negociação. Estas etapas começam pela preparação,
passam pela abertura, exploração, apresentação,
clarificação, ação final e terminam no
controle/avaliação. Os irmãos pularam duas etapas,
quais sejam a preparação e a exploração, passando
diretamente para a etapa de apresentação ou de solução
do problema, isto é, buscavam uma solução sem
entenderem a natureza do problema.
As
conclusões tiradas do caso passam ao largo desta questão
essencial reforçando este erro bastante comum que é buscar a
solução sem entender direito, ou mais profundamente, o que
se está tentando resolver. Não que não se deva ser criativo
e usar o hemisfério cerebral direito. Mas tudo tem o seu
momento. Assim, quem quer ter resultado superior, deve ter
compreensão superior. Como negociação também é um
processo decisório compartilhado, podemos consultar Peter
Drucker e ver o que ele diz a respeito dos erros que são
cometidos:
Nós
também aprendemos porque as pessoas cometem esses erros. O
primeiro, e talvez o principal motivo, é que elas não
organizam a sua tomada de decisões. Elas tendem a fazer,
intuitivamente, aquelas partes do processo que melhor podem
ser feitas, racionalmente; tendem a ser racionais e
basear-se em fatos naquelas partes que deveriam ser uma
questão de julgamento.
O
segundo motivo, para uma tomada de decisões deficiente, é
a distribuição errada do tempo. Muitas pessoas gastam
tempo procurando a resposta e muito poucas gastam procurando
qual é o problema.
Contudo
a definição certa do problema é tanto a mais importante
quanto a mais difícil tarefa na tomada de decisões. Na
maioria das decisões, uma vez que o problema é definido as
respostas tornam-se fáceis.
Portanto,
deve-se sempre ter presente que tudo o que se faz numa
negociação está dentro de um processo. Se você pular ou se
equivocar numa etapa deste processo, a probabilidade de chegar
a conclusões falsas ou a impasses aumenta significativamente.
Assim, uma capacidade que um bom negociador deve ter é de
interpretação e cuidado para não ser enrolado, sobretudo,
com números, isto porque, de acordo com Disraeli, há
três tipos de mentiras: as mentiras simples, as mentiras
deslavadas e as estatísticas. Outra é não tirar conclusões
precipitadas.
-
Existem
duas formas de se negociar, que são a barganha de
propostas e a solução de problemas. Os irmãos estavam
negociando na base da barganha. Algumas vezes é possível
encontrar solução na base da barganha. Outras não, pois
a barganha pode levar ao perde/perde. E era isto que
estava acontecendo na negociação entre eles. Portanto,
uma das primeiras questões que um negociador deve
responder é se a negociação deve ser conduzida com base
na barganha ou na solução de problemas. Em geral, por
volta de setenta por cento das negociações podem ser
conduzidas na base da barganha. Exceção para as
negociações internas de uma empresa, ou seja, entre seus
diversos setores, departamentos e equipes, que devem ser
cem por cento conduzidas na base da solução de
problemas. Mas para que você possa conduzir com
propriedade uma negociação na base da solução de
problemas é fundamental que se conheça consistentemente
sobre o processo decisório e de solução de problemas e
todas as armadilhas existentes, como o pensamento grupal,
valência da solução e pressão social.
De
qualquer forma, quem negocia com base na barganha de
propostas, não está interessado em conhecer a fundo o que
está sendo negociado. Procura defender seus interesses sem se
preocupar com os da outra parte. Tem uma proposta ou solução
para a questão e se preocupa em defender a sua posição.
Não se propõe a chegar a um entendimento comum e
compartilhado da questão com o outro negociador. Mas é
preciso salientar que existem três formas de barganha de
propostas que são a suave, a manipulatória e a agressiva.
Já
a solução de problemas tem outro enfoque. Tem como
princípio: primeiro compreenda e só depois encontre a
solução. Portanto antes de se chegar a um acordo é preciso
entender a questão, pelas várias óticas das pessoas
envolvidas.
Qual
a melhor forma de condução de uma negociação? Depende de
cada situação. Existem situações em que a barganha de
propostas pode ser perfeitamente válida. Por exemplo, quem
for comprar uma roupa ou eletrodoméstico pode utilizar a
barganha. Não é preciso agir como um solucionador de
problemas. Existem situações, entretanto, como salientado
anteriormente, em que a única forma correta de procedimento
é a solução de problemas. Imaginemos as divergências entre
dois setores de uma mesma empresa. Procedimentos do tipo
barganha de propostas costumam levar ao perde/perde, ao
enfraquecimento e destruição da própria organização. Não
é possível haver sinergia organizacional se as negociações
internas não forem conduzidas com base na solução de
problemas. A barganha de propostas não é necessariamente
antiética ou imoral. Tudo depende da forma como é feita. É
apenas uma forma limitada de conduzir uma negociação,
bastante utilizada e com freqüência suficiente para se
chegar a um acordo.
-
A
nossa capacidade de perceber, compreender, decidir e agir
está baseada nos modelos mentais que adotamos. Uma
das razões para desempenhos equivocados está na adoção
de modelos limitados e destituídos de consistência. Para
fazer face a esta questão, desenvolvi o MIN – Modelo
Integrado de Negociação.
O
MIN é um modelo, ou mapa, que revela todas as áreas
presentes em qualquer negociação. Existem cinco áreas que
são os cenários, o conhecimento do assunto, o processo de
negociação, os relacionamentos interpessoais e a realidade
interna dos negociadores. Todas as vezes que você negociou,
ou venha a negociar, estas cinco áreas sempre se fazem
presentes.
Numa
negociação existem três cenários. O primeiro, diz respeito
ao local e às pessoas que estão diretamente envolvidas na
negociação. O segundo é o que está por trás destes
negociadores, tal como pessoas que consideram importantes ou
têm como modelo, e pessoas que definem seus limites de
autoridade e lhes dão os parâmetros aos quais devem se ater.
O terceiro trata dos aspectos macroeconômicos, sociais e
culturais.
O
conhecimento do assunto, objeto da negociação, importa,
entre outros, em conhecimentos técnicos, econômicos,
financeiros, fiscais, sociais, administrativos, jurídicos,
contabilidade de custos e matemática financeira. Este ponto
é de extrema importância, pois quem não conhece o assunto
não tem condições de saber o que é uma boa e uma má
negociação e quais as implicações e conseqüências da sua
negociação.
O
processo de negociação compreende aspectos tais como etapas,
estratégias, táticas e a forma de se efetuar concessões e
superar impasses. Ter a consciência de que negociação é um
processo que só acaba com o cumprimento do acordo é
fundamental, pois de nada adianta um acordo que, quando foi
formalizado se constituía num verdadeiro sucesso, mas que na
sua implementação, por má fé ou incompetência, acaba se
transformando num doloroso desastre.
O
relacionamento interpessoal começa com a capacidade de
separar as pessoas dos problemas que ocorrem na negociação.
Esta área também diz respeito ao processo de comunicação,
à capacidade de identificar os estilos comportamentais dos
negociadores e de negociar de forma apropriada com os estilos
dos outros.
Finalmente
vem a realidade interna dos negociadores que importa em
aspectos como: estados mentais e emocionais, crenças e
valores.
Saber
identificar e trabalhar com competência em todas estas áreas
é fundamental para quem quiser ser um negociador de alto
impacto.
Se
você quer conhecer a efetividade de um negociador, entenda
como funciona o seu OCDA,
quer dizer, sua capacidade de observar, compreender, decidir e
agir. No fundo é isto que faz a grande diferença de
desempenhos e para isto, os três pontos que apresentamos
antes, isto é, o processo, as formas de negociar e os modelos
mentais, são essenciais. Fora disto é cair na banalidade e
na superficialidade de conceitos. Portanto, você jamais
saberá o que é ser um bom negociador a partir de conclusões
simplistas e simplórias tiradas a partir de metáforas
equivocadas.
E,
se você se deixou encantar quando leu, inicialmente, a
história dos 17 camelos sem ter muita visão crítica, saiba
que, muito freqüentemente, negociador que se deixa encantar
pode acabar virando sapo.
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