INSIGHT - Newsletter do Instituto MVC

EDITORIAL

MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA

Presidente do Instituto MVC

Autor de 42 livros

Viva o Povo Brasileiro!

Não há dúvida! Passamos por uma das mais sérias crises institucionais de nossa história. Pizzas, mensalões, corrupção, a descrença no Governo (vide a vitória eloqüente do Não no último Referendo). Como toda a crise esta, também, pode ser olhada por vários ângulos. Neste Editorial, eu gostaria de fazer uma reflexão sobre o que está escrito nas entrelinhas, pelo lado positivo. De maneira simples, olhar o meio copo cheio, e não sua metade vazia.

Sob meu ponto de vista, eu não tenho dúvida, em primeiro lugar que há quinze anos atrás, talvez um pouco menos, a profundidade dos problemas, e sua gravidade, nos levariam a uma hiperinflação para Hungria nenhuma colocar defeito, a uma anarquia, quem sabe até sangrenta. A ditadura ainda nós ameaçaria com sua “prontidão”, a recessão desabaria nossa estrutura econômica e, sabe-se lá, como nossa moratória interna e externa acabariam adiando por mais dez anos nossos planos de consolidação.

Olhando o meio copo cheio, eu enxergo uma Sociedade Civil Organizada e uma população demonstrando um inesperado e excepcional sentido de ordenação e maturidade. Afinal de contas, estamos em um país sem piloto. Ao nome do conhecido filme “O piloto sumiu” poderíamos adicionar um corajoso “E daí?”. Em verdade o Executivo tenta apagar o incêndio político, o Legislativo tenta se reconstruir e o Judiciário tenta ser o Executivo. Nas hierarquias inferiores (não menores) a vida continua. Produzimos, exportamos, financiamos, vendemos, compramos. Claro que inúmeros pecados, sem dúvida, alimentados pela impunidade, também, levam muitas pessoas a falsificar, contrabandear, piratear, corromper. Mas o saldo é muito positivo. Evoluímos como Sociedade e crescemos como Seres Humanos. Muitos fenômenos de Cenários Estratégicos diversos explicam este desenvolvimento. A Revolução da Natureza Humana, o boom do empreendedorismo, a Evolução da Educação, os movimentos de Competitividade e Qualidade, o impacto e as respostas da Globalização, o crescimento da ONGs, e dos movimentos de caridade, são mudanças e tendências humanas que acabam gerando naturais resultados econômicos e empresariais. Por isto, entendo 2005 como um momento de grande reflexão, onde pelo menos dois degraus devem ser galgados. Em primeiro lugar, o povo aumentando a sua consciência política fará uma escolha mais consistente de seus lideres; e em segundo lugar, os políticos aprendendo com seu próprio povo. Por isto do fundo do coração, sem pieguices: Viva o Povo Brasileiro!

Boa leitura

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NegociaÇÃO

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FRANCISCO BITTENCOURT

Consultor Sênior do Instituto MVC

Negociar Pelo Telefone – Do que se trata?

As técnicas de negociação, de um modo geral levam as pessoas a procurar formas de confronto produtivo, onde, por meio de atitudes, comportamentos, sinais verbais e não verbais possam transmitir aos interlocutores a segurança necessária ao fechamento de processos negociais, mais ou menos complexos.

Os recursos da tecnologia, entretanto, vêm trazendo novas opções, pelas quais se possam fechar acordos, estabelecerem contratos, aprofundar discussões e gerar resultados, em negócios, de maneira a não considerar obstáculos à distância, ou mesmo à visualização dos interlocutores negociais.

Embora se possa contar, na atualidade com recursos que permitam a visualização dos interlocutores – videofones, skype, videoconferências, e outros mecanismos contemporâneos, boa parte das negociações se faz ainda por meio do velho, incansável e sempre disponível telefone.

O que se apresenta aos negociadores é: de que maneira superar a barreira da não visualização, diante da possibilidade de enfrentar um interlocutor exigente, ou indeciso, hostil ou amigo, e ainda assim, lutar para que o acordo se faça presente?

Será interessante, à luz das técnicas conhecidas aplicáveis a processos de negociação, encontrar o caminho da superação, nos casos em que o instrumento de contato é o telefone, em todas as suas variações – fixo ou celular. Senão, vejamos:

PREPARAÇÃO

A definição de objetivos, prioridades e real interesse permanecem e prevalecem, quando se faz necessário estabelecer, previamente, quais são os limites e os caminhos a serem trilhados na negociação;
O que se quer na negociação, o que é importante dentro daquilo que se quer e o que efetivamente importa na negociação deve estar claro antes de se pensar em “levantar o gancho”, mas antes de digitar o número do interlocutor;
O que sei sobre meu interlocutor, qual a experiência anterior em relação a negociações feitas;
Qual o objetivo, qual a prioridade e o real interesse deste meu interlocutor na negociação a ser realizada?
O que efetivamente interessa a mim e ao meu interlocutor nesta negociação; provavelmente é neste ponto, ou nestes pontos que nossa conversa telefônica vai se tornar mais tensa e objetiva;
O que efetivamente interessa a mim, mas não interessa a ele na negociação; provavelmente será um ponto que tentarei manter à tona e provavelmente o meu interlocutor tentará fugir da discussão;
O que efetivamente interessa a ele, mas não interessa a mim na negociação; seguramente será um ponto que ele tentará manter à tona e eu tentarei escapar do assédio;
O que não interessa a mim nem a ele não deve ser problema na negociação, mas deve ficar guardado no “freezer mental”, para quem sabe usar como moeda de troca no futuro da negociação;
Definir de forma enfática, qual a “moeda” da negociação, tanto para mim, como para ele. Este é o ponto pelo qual a negociação fluirá mais ou menos rapidamente (dependendo de sua clarificação e sua homogeneidade entre as partes envolvidas).

O CONTATO TELEFÔNICO

Antes de se dirigir para o telefone, alguns cuidados devem ser tomados, de maneira a não comprometer o processo negocial;
Quais seriam as perguntas que o meu interlocutor provavelmente me faria, a respeito de nossa negociação;
Quais seriam as respostas adequadas que eu deveria dar a ele, de maneira a não comprometer o processo negocial;
Quais seriam as perguntas que eu deveria estar preparado para fazer, no sentido de agilizar o provável acordo, ou fechamento do negócio;
O tom de voz, o cuidado na expressão verbal a ser adotada, o caminho a ser levado durante a conversa. O tratamento a ser dispensado leva o negociador a dois caminhos: a conversa baseada em apelos emocionais, permitindo ao interlocutor fazer uma idéia fantasiosa do que está sendo dito, ou à conversa argumentada, com fundamentos mais lógicos e um foco mais conceitual dos temas a serem abordados.
Fontes comuns de conflitos:
- Falha na compreensão do que foi dito, ou seja, o receptor da mensagem entende de forma diferente daquela que o emissor desejaria; neste caso será importante questionar o interlocutor sobre a forma como entendeu a mensagem, e não perguntar simplesmente se ele a entendeu;
- Desonestidade, quando percebida deve ser desarticulada de imediato, de uma forma questionadora e não agressiva, mostrando ao interlocutor que a situação exposta por ele não encontra respaldo em sua visão do problema; deixar passar o fato pode representar um obstáculo maior mais tarde, durante a negociação;
- Negligência, cujo tratamento deve ser semelhante ao proposto para a desonestidade; se a negociação pressupõe compartilhamento de responsabilidades, compactuar com um ato negligente pode levar a conseqüências desagradáveis no processo negocial;
- Apego exagerado às próprias opiniões e posições sobre o assunto indicam que os interlocutores devem rever sua linguagem, sua abordagem e sua forma de se comunicar com o outro. A manutenção de posições firmes, mas contraditórias leva a um impasse; rever sua posição no momento da descoberta da dificuldade pode ajudar a desatar o nó criado;
- Inexistência de limites a serem considerados na negociação, deve indicar uma necessidade, no momento inicial da conversa, de clarificação de todas as situações que não devem ser ultrapassadas; este “contrato de desempenho” pode ser delineado no momento inicial da conversa e relembrado, sempre que se fizer necessário;
- Falta de disposição para enfrentar o conflito surgido durante a conversa não levará a um bom resultado. Atacar as pessoas que “estão do outro lado da linha”, ou aceitar passivamente um ataque pessoal leva a uma situação de submissão, incompatível com a negociação. Será necessário, nestes casos, se não for possível reverter à situação, chamando o outro lado para uma atitude mais tranqüila, interromper o contato e reiniciá-lo mais tarde;
- Medo do interlocutor, ou incapacidade de utilização de argumentos eficazes, em face de diferenças tais como hierarquia, desníveis de poder, autoridade ou falta de empatia entre os participantes da conversa. Nestes casos será interessante, antes do contato verificar as reais condições de confronto entre os interlocutores, para que a negociação não se transforme num ganha–perde desnecessário e incompatível com o que se propõe.

RESPOSTAS ÀS TÁTICAS DE ABORDAGEM DO INTERLOCUTOR:

Ignorar uma tática decorrente de uma investida mais forte do seu interlocutor pode ser eficiente, quando ele sinta que não surtiu efeito; é bom lembrar que uma tática ignorada é, essencialmente, uma tática derrotada;
Chamar a atenção do interlocutor para esta tática, permitindo aos seus interlocutores perceberem que você identificou o que está sendo feito. Esta atitude poderá levar os interlocutores a perceberem que um bom caminho será abandonar a tática;
Responder à tática de forma compatível com a abordagem adotada pelo interlocutor; há necessidade de que se tomem alguns cuidados, no sentido de que esta resposta não intensifique potenciais conflitos;
Propor abordagens e atitudes mais objetivas, que levem aos resultados, ao invés de acirrar conflitos. Esta forma de ação pode levar o interlocutor a perceber que a continuação com uma tática ineficaz leve a um impasse.(1)

A negociação pelo telefone tem um perfil que exige do negociador uma atenção especial sobre a impossibilidade de enxergar seu interlocutor. Neste caso “a sabedoria budista nos guia nessa direção, através dos seguintes conselhos”:

Ouça mais as palavras que a pessoa;
Ouça o conteúdo mais que as palavras;
Ouça mais o verdadeiro significado que o conteúdo;
Ouça mais sua experiência interna que o significado intelectual.(2)

A negociação por telefone deve levar em consideração a inexistência deste sentido importante que é a visão e, portanto leva o negociador a otimizar, quando não maximizar a eficácia dos outros sentidos.

Vale lembrar a matriz do relacionamento, utilizada em negociação quando da abordagem a ser utilizada:

• MENTIRA COM DESRESPEITO

– DANOS IRREPARÁVEIS AO RELACIONAMENTO, GERANDO PROVAVELMENTE UMA POSTURA AGRESSIVA, QUE COMPROMETERÁ, SEM DÚVIDA, TODO O PROCESSO NEGOCIAL;

• VERDADE COM DESRESPEITO

– COMPROMETE O RELACIONAMENTO, ENVOLVENDO UMA POSTURA AGRESSIVA POR PARTE DO INTERLOCUTOR EMISSOR DA MENSAGEM;

• MENTIRA COM RESPEITO

– COMPROMETE O RELACIONAMENTO, POIS GERA UMA PROVÁVEL CONSEQÜÊNCIA FUTURA PARA O PROCESSO NEGOCIAL;

• VERDADE COM RESPEITO

– RELACIONAMENTO CONSTRUTIVO, SEM DÚVIDA A MAIS ADEQUADA FORMA DE ABORDAGEM.

[1] LEWICKI, Roy, SAUNDERS, David. M. & MINTON, John. Fundamentos da Negociação. RS: Bookman, 2002.

[2] FERGUSON, Marilyn. O Tao na negociação. RJ: Record, 1996.

CONCLUSÃO

As técnicas negociais tradicionais utilizadas nas diversas formas de negociação existentes são aplicáveis na negociação pelo telefone – quer sejam gerenciais, comerciais, sindicais, familiares, dentre outras. Esta forma, entretanto exige um cuidado especial.

Torna-se fundamental que não sejam esquecidas algumas regras importantes, para que a negociação não se perca pela falta de sensibilidade dos interlocutores:

a) não dispor de uma única proposta, para se entender, pelo telefone, com seus interlocutores;

b) compreender claramente os interesses dos interlocutores;

c) despersonalizar ou não emocionalizar o processo negocial;

d) ter a certeza de sempre poder dizer não, quando necessário;

e) confiar no processo construído para negociar e ter cuidado com alguns desvios, ou atalhos;

f) entender que algumas negociações pelo telefone, por suas características, podem apresentar resultados melhores do que outras;

g) estar sempre aberto a flexibilizar as posições, e deixar claro que esta atitude é esperada dos interlocutores;

h) ter uma idéia geral do que se propõe globalmente a negociação e não fragmentar a discussão, para que não haja perda de substância na conversa;

i) evitar estratagemas de força, truques sujos ou ciladas e táticas de manipulação em relação aos interlocutores;

j) perceber se há concessões excessivas de sua parte, quando esta postura enfraquece a posição em relação ao interlocutor.(3)

É importante ser competitivo na negociação: saber usar as informações para obter bons resultados; saber trabalhar as diversas manifestações advindas do interlocutor ou do ambiente negocial, sem se deixar levar pelas pressões; estabelecer um diálogo produtivo, voltado para a cooperação e não para a competição; usar uma comunicação fluida e transparente; usar a flexibilidade como instrumento negocial; estar seguro que cada negociação é diferente da anterior e identificar pontos de aprendizado, enquanto mantém seu diálogo.

Ao final desta demonstração de competência negocial, se o negociador atinge o resultado esperado terá atingido a fase da eficácia negocial – conhecimento, habilidades e atitudes provocando resultados esperados.

[3] ALBRECHT, Karl & ALBRECHT, Steve. Agregando valor à negociação. SP: Makron Books, 1998.

Material retirado do Pocket MBA Competência Organizacional em Negociação.

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REFLEXÃO

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L. A. COSTACURTA JUNQUEIRA

Vice Presidente do Instituto MVC

Autor do livro: Negociação: Tecnologia e Comportamento - 28° edição

Você é um Ermitão ou...?

Um dos grandes dilemas do ser humano diz respeito à sua escolha entre o estilo ermitão ou o comportamento associativo; entre o compartilhar e o centralizar, entre o pensar apenas em si mesmo, mas também nos outros.

A opção por uma ou outra alternativa nos acompanha por toda vida e traz grandes influências no comportamento e nas contribuições das pessoas que nos cercam. Aqui vale mais que nunca, no bom sentido, “é dando que se recebe”. Nossa idéia do texto desse mês é a de apresentar algumas visões de mundo, comportamentos que caracterizam uma ou outra escolha. Cabe ao leitor um autodiagnóstico do que mais se aproxima de suas escolhas, erros e acertos embutidos em cada uma delas.

Então vamos lá:

Você pertence a quantas associações de classe? Você comparece regularmente aos encontros? Seu interesse é pessoal (seu ego, vender seus serviços, aparecer mais do que os outros) ou procura colaborar com todos na busca do atingimento dos objetivos da associação?
Na avaliação das pessoas, você considera sua capacidade de sinergia ou adora as estrelas solitárias?
Quando escreve é para você mesmo ou para um determinado público?
Você divide/compartilha o conhecimento e a experiência que possui ou guarda tudo naquela “caixinha” no fundo do armário?
Quando atualiza seu currículo, predomina o “Eu” ou o “Nós”?
Quando comparece às reuniões/contatos, a cabeceira da mesa é o seu lugar preferido? Gosta sempre de ser o primeiro a falar?
Quanto tempo do dia passa sozinho (com “seus botões”) ou em grupo, com subordinados, superiores, família, etc.?
Você se julga superior à “raia miúda”?
Você acredita realmente que os “outros” podem mudar suas convicções, pontos de vista?
As pessoas com quem convive estão com você por outra razão que não o dinheiro, status, poder? O prazer de sua companhia, por exemplo!
Você só se lembra dos outros quando precisa deles?
Você alimenta suas relações ou as deixa morrer por decantação?
Você delega ou acredita que pode fazer tudo melhor que qualquer um?
Quando há um problema qualquer, todos pedem sua ajuda? Principalmente porque sabem que receberão?
Critica com severidade quem não é parecido com você? Só porque não gosta do amarelo?
O tempo dedicado às associações de classe é quase sempre preterido pelas atividades mais urgentes e importantes? Até porque essas não o obrigam a sair de sua toca?
Você é do tipo que mais fala que ouve? E que quando fala não gosta de ser contestado?
Quando alguém colabora para tornar seu projeto viável, qualquer que seja o projeto, pessoal ou profissional, sempre julga que o outro tem a obrigação de ajudar?
Qual o seu esporte preferido? Futebol, Basquetebol? Ou Tênis, Golf? Coletivo ou Individual?
É casado(a) consigo mesmo ou com outra pessoa?
Você é um ser social ou um ermitão escondido em uma caverna?

É claro que com este artigo não queremos fazer apologia de que PRECISAMOS FAZER TUDO JUNTO COM ALGUÉM. O que queremos é propiciar uma reflexão quanto à importância de estabelecer contato com outro, compartilhar idéias em um processo de ajuda mútua, de colaboração, onde todos ganham. Seja pela diversidade de idéias, por uma clareza de objetivos e pela oportunidade de cada um conhecer por meio de seu espelho - o outro - como nós nos traduzimos socialmente. O outro é o nosso espelho e ele pode nos dar subsídios valiosos para o autoconhecimento e para a junção de esforços no sentido de nos tornarmos melhores como profissionais, como cidadãos que compreendem que para se fazer história, para deixar marcada a nossa passagem pelo mundo, sempre precisaremos uns dos outros. É o outro que nos legitima como seres sociais. É o outro que nos possibilita um passaporte para a nossa importância no mundo.

É sempre bom lembrar que o outro não foi feito à sua imagem e semelhança. Pelo contrário...

Originalmente publicado na Edição de Setembro de 2005 da Revista Profissional & Negócios e texto utilizado na contratação dos Pockets MBA.

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DICAS

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DENIZE DUTRA

Consultora Sênior do Instituto MVC

Autora do E-Learning Desenvolvimento Interpessoal

Colcha de Retalhos

O título desta nossa conversa deve-se ao fato de que não tratarei de um único tema, como tem sido habitualmente, mas sim, estarei compartilhando algumas reflexões pessoais que, apesar de não estarem necessariamente relacionadas entre si, tratam de paradoxos e questionamentos sobre o cotidiano das pessoas e das organizações:

- Não tenho dúvidas que as pessoas emocionalmente inteligentes aprendem com os erros, fracassos e frustrações. É, porém, interessante reparar que, nem sempre, este aprendizado ocorre imediatamente após a experiência negativa, e que precisamos de um tempo para digerir as emoções, ativar o racional e aprender. Isto que acontece no âmbito pessoal, também ocorre nas organizações, que precisam de um tempo para rever as suas estratégias e reformularem seu planejamento.

- Também consideramos inteligentes emocionalmente as pessoas determinadas, persistentes, “aquelas que não desistem nunca”, características estas, consideradas críticas para o sucesso pessoal. Mas, muitas vezes, o preço que se paga por ser assim é o de não estar preparado para desistir; para perceber que não vale a pena; que podemos sair perdendo, se fizermos uma análise de custo versus benefício. Não me refiro só às perdas financeiras ou materiais, àquelas mais fáceis de serem recuperadas, mas sim das perdas afetivas, da perda de energia, da perda do tempo (recurso esgotável) e outras mais complexas e de difícil reposição. Já observei que, na maioria das vezes, temos sinais sutis para considerarmos a possibilidade de: não ir; não fazer; não investir; enfim, de desistir, mas, como não temos, naquele momento, dados, números e fatos, não valorizamos a intuição e mantemos a decisão anteriormente tomada. Mais tarde, lá na frente, nos damos conta de que não precisaríamos ter passado por aquela situação. Como temos a liberdade da escolha, resta-nos assumir o ônus ou o bônus inerente às decisões tomadas. Lembro-me agora de um exemplo extremo, de uma grande amiga, que lutou durante cinco anos contra um câncer e que, num depoimento emocionado, disse-me que havia lutado tanto para viver, que não havia se “preparado” para morrer (desistir)!

Aqui também cabe refletir sobre as organizações, pois na desenfreada competitividade, cobram das pessoas esta determinação (sem dúvida necessária), mas nem sempre as preparam para saber que, em alguns momentos, o melhor é, de fato, desistir daquele projeto, investimento, cliente, etc., para depois, se for o caso, até retomá-los, mas fazendo-o de outra forma.

- Escutamos inúmeras vezes, algum comentário sobre o paradoxo: teoria versus prática. Recentemente, num evento acadêmico, em Lisboa, onde excelentes trabalhos foram apresentados no campo das investigações sobre o comportamento organizacional, ouvi um depoimento, muito interessante, dado por uma profissional do RH de uma famosa multinacional, sugerindo uma maior aproximação entre a academia e as empresas, no sentido de buscarem soluções mais consistentes e adequadas para os diversos problemas enfrentados na gestão de pessoas, nas organizações modernas. Seria muito conveniente utilizar este rico potencial dos investigadores e estudiosos para, além de explicarem as causas, também identificarem as possíveis soluções e orientarem as organizações neste sentido. De fato, saí deste evento pensando: são tantas investigações interessantes, mas, em que medida, isto tem contribuído para a melhoria das condições de vida e para uma maior realização das pessoas? Se bem utilizado, isto significaria melhores resultados para as próprias organizações.

- Esta reflexão me retornou ao início do meu mestrado, momento onde tive de fazer um grande esforço para me adaptar à hermética linguagem e a um estilo muito mais denso de escrita, em que nenhuma opinião podia ser emitida, sem que eu a fundamentasse num autor que tivesse mais credibilidade que eu. E atualmente, praticando, vivo buscando um equilíbrio entre a consistência conceitual e a fundamentação das minhas idéias, sem cair no extremo que, muitas vezes, ocorre na academia onde lemos muitos autores, mas, ao terminar tantas leituras, fica a pergunta: e aí, o que eu faço com isto? Ou, às vezes, o pior: o que ele (o autor lido) quis dizer com tudo isto?

- Também fico pensando como, apesar de tantos estudos, literatura, formações, enfim ações que objetivam tornar as organizações lugares interessantes para se trabalhar ou, na expressão de Peter Senge, organizações de aprendizagem, ainda nos deparamos com situações tão primárias de relacionamentos, políticas e práticas de pessoal desatualizadas. Recentemente, participei de um chat, como “tutora virtual”, com um grupo de pessoas, que haviam feito um curso de E-learning sobre Equipes de Alta Performance, do qual sou co-autora, e percebi, durante as discussões, a dificuldade de as pessoas pensarem na aplicação prática dos conceitos no seu dia-a-dia, e na possibilidade de mudarem seu comportamento, de forma a contribuírem para a melhoria da performance das equipes das quais fazem parte. Elas traziam para o debate, questões salariais, ou de posturas inadequadas das chefias, etc. Pelas perguntas feitas, fui percebendo como é tão mais fácil buscarmos as soluções fora de nós, do que nos questionarmos sobre: O que podemos fazer? O que isto tem a ver comigo? De que forma EU posso contribuir?

- Ainda, na linha de organizações de aprendizagem, o quanto todos poderíamos aprender se houvessem mais fóruns de discussões entre as pessoas, sobre suas experiências pessoais com seus filhos, por exemplo, já que se trata de um relacionamento tão complexo, que, similarmente, envolve tantas competências de gestão. O quanto nós aprenderíamos se ao invés de ficarmos reclamando da situação degradante da política, procurássemos analisar as atitudes que criticamos e pensássemos no quanto temos de estar atentos para não reproduzi-las nas nossas organizações, fazendo perguntas como: Será que eu demitiria este Tal político se ele fosse um executivo da minha empresa?

- Isto tudo me fez pensar na edição especial da Revista VOCÊE S/A-EXAME (Brasil), que publica uma pesquisa sobre as 150 melhores empresas para se trabalhar, onde mostra claramente, que além de não fazer milagres e nem ter mistérios, basta, muito além de seguir leis e modernas teorias de gestão, fazer aquilo que o bom senso, a justiça, o respeito ao SER HUMANO, tudo aquilo que nos parece tão óbvio, que é: sair do discurso e ir para a prática. Cabe ressaltar que não deve ser, por acaso, que todas estas empresas têm excelente performance nos negócios!

Retirado dos Programas de Desenvolvimento Interpessoal e Pocket MBA Gestão de Pessoas e de Negócios.

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AUTO-ANÁLISE

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L. A. COSTACURTA JUNQUEIRA

Vice Presidente do Instituto MVC

Autor do Livro: Cada Empresa tem o Consultor que Merece

Você contrata uma Consultoria ou a Solução de um Problema?

Se a pergunta do título de nossa coluna fosse feita a você, cliente ou consultor, qual seria sua resposta?

Você, cliente, quando contata uma consultoria, faz que tipo de solicitação? Um seminário de negociação? Uma consultoria em vendas? E você, consultor, quando oferece um produto a seu cliente ou recebe qualquer solicitação dele, o que propõe?

Nossa experiência tem mostrado que, em ambos os casos, o que se pede ou o que se oferece é uma espécie de “poção mágica”, algo que resolva todos os males, mesmo sem saber quais são esses males. O foco tende a ser no produto e não na solução de um problema. Então de quem é a culpa? Do cliente, que não conhece os resultados ou solução dos problemas demandados pelos seus clientes internos (aí é mais fácil partir para tal poção mágica)? Do consultor, que oferece um produto de “prateleira”, não necessariamente vinculado à solução do problema do cliente (se ele não sabe qual é o problema, como vai propor uma solução para esse problema?).

Como então evitar que esse tipo de abordagem possa acontecer? Quais as causas dessa abordagem inadequada?

Para facilitar as “coisas” vamos dividir nossas colocações em duas partes, “erros” do consultor e do cliente.

Os do consultor...

Consultores oniscientes não querem perder tempo com a solução de problemas, o negócio é vender o que já está pronto. Afinal eles já “sabem” o que o cliente necessita.
Elaborar uma proposta de consultoria ou um treinamento com base nos resultados esperados apenas por um dos atores do processo (normalmente RH/Educação Corporativa); que tal ouvir o cliente interno, um ou dois diretores? A falta de consenso sobre o que se pretende, certamente não levará a nada, a não ser desperdício de dinheiro. Ouvindo o cliente, conhecendo a unidade que demanda o trabalho, é possível ao consultor identificar até necessidades ainda não percebidas (pelo próprio cliente).
Oferecer soluções apenas para os problemas atuais do cliente. Por que não pensar à frente, ter uma proposta de proatividade?
O consultor não deve e não pode ser único responsável pelos resultados, deve sim ter habilidade para, trabalhando em equipe, obter um “output” que represente o consenso de todo o grupo.
Trabalhar apenas os sintomas de um problema, oferecendo soluções paliativas e de curto prazo; há de se buscar as causas; essa abordagem é a que realmente traz resultados duradouros.
Não cometa erros que outros consultores já cometeram. Peça ao cliente que os identifique quando de seu primeiro contato.
Focar apenas um dos lados do problema ou uma das unidades envolvidas. Boa parte das soluções tem natureza sistêmica/multidisciplinar; todos os interessados devem ser envolvidos, bem como consideradas as suas inter-relações na empresa.

Os do Cliente...

O número de consultorias a quem se pede uma proposta é tão grande que nenhum prestador de serviços se interessa em investir tempo na identificação de quais sejam os problemas a solucionar ou sequer os resultados esperados. A solução é simples, ao solicitar uma proposta a uma consultoria, mencione, de imediato, o número de concorrentes (por volta de 3 a 4). Assim fazendo o consultor irá mais fundo na proposta a ser apresentada.
Clientes que não contratam um diagnóstico antes do trabalho – qualificada e quantificadamente – para definir o que se espera como resultados inviabilizam a posterior mensuração desses resultados, pois esses não foram pré-definidos. A “regra” é clara, de modo geral vale a divisão de tempo: 20% – 60% – 20% (antes, durante e depois da atividade).
Examinar primeiro o preço e depois o “resto”. O ideal seria definir para a consultoria o que se quer, para então ver quanto custa o que se quer. Empresas que centralizam o processo de contratação na área de compras estão usando o oposto dessa essa estratégia (em primeiro lugar a qualidade da proposta, o que acaba tornando o preço “o segundo valor”).
Solicitações para ontem; clientes que trabalham com esse prazo não devem esperar propostas de qualidade e orientadas para a solução de problemas, afinal o dia só tem 24 horas. O mais grave é quando a proposta é para ontem, mas sua análise para depois de amanhã...
Contratar consultores externos talvez não seja a melhor opção quando a solução de problemas demanda um grande conhecimento do negócio (só possuído pelo cliente). Abdicar costuma ter um custo alto.
As solicitações verbais, de serviços de consultoria, correm um grande risco de serem entendidas de formas diferentes. O contratante deve colocar seu briefing por escrito; outra alternativa é reunir os consultores concorrentes e passar a todos os presentes as suas expectativas e outras informações de interesse.
Não considerar todas “as mídias” para entregar treinamento. Parece óbvio, mas há sempre um foco maior nos eventos presenciais – Educação Corporativa é um sistema composto também por vídeos, filmes, teleconferência, E-learning, etc.
Considerar apenas o que está na moda; é importante considerar que moda é algo subjetivo e com apelo mais a primeira vista. E a solução de problema, como fica?
Considerar na contratação/utilização de consultorias ou treinamento que sejam especialistas apenas em uma das 03 dimensões: O conhecimento, a metodologia ou a tecnologia. Sem a conjugação das três abordagens vamos obter um produto com resultados parciais, embora muito “interessantes”.

Que Você – Cliente ou Consultor – possa ter uma excelente e sinérgica relação, focando sempre a solução de um problema. E que essa solução possa ser traduzida em números.

Originalmente publicado na Edição de Outubro de 2005 da Revista Profissional & Negócios e texto utilizado na contratação dos Pockets MBA.

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