INSIGHT - Newsletter do Instituto MVC

EDITORIAL

MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA

Presidente do Instituto MVC

Autor de 42 livros

Dirceu, Luxemburgo e a Humildade

Minha atuação como Consultor de Estratégia Empresarial me levou a fazer, sempre que uma empresa tem problemas sérios (ou até quebra), um exercício que chamo de Autópsia Corporativa. Eu tento (e normalmente tenho conseguido) falar com alguns dos principais líderes da empresa que fracassou. Hoje tenho pelo menos trinta antiatributos que denomino de Fatores de Risco de Vida.

Há algum tempo atrás (eu não gostaria de dar nome aos bois) falei com cerca de dez importantes líderes de uma empresa que faliu. Fiquei muito impressionado porque pelo menos seis ou sete fizeram a seguinte afirmação, justificando a falência: “Não podia dar outra. A nova diretoria, quando assumiu esta empresa, teve um comportamento por demais desumano com as pessoas. Os Seres Humanos eram “crucificados”, tratados sem a menor dignidade possível. Mandava-se embora com desrespeito”. Um deles chegou a afirmar: “Eu não gostei da cor da sua camisa, saia da reunião porque você está demitido”. E aí concluíam: “Esta energia negativa ficou parada no ar; ela teria de ser retribuída de alguma forma”. Apesar de ter consciência que Humildade é fator crítico de Sucesso, eu não imaginava que Arrogância virasse um desses Fatores de Risco de Vida.

Anos depois, em casos muito diferentes, em teores diversos, eu vejo dois líderes reconhecidos por sua consistente carreira e currículo, desabarem de elevados patamares. Quantos votos da cassação de José Dirceu tiveram como influência a conhecida arrogância do ex-deputado e ex-capitão do time Lula? Se não quisesse impor, de forma exagerada e totalitária, sua vontade e até suas manias, extrapolando a brasilidade do time do Real Madrid, talvez Luxemburgo pudesse começar com consistência uma ímpar carreira internacional.

Estes dois casos recentes nos mostram que o crescimento sustentável e a longevidade de um líder não dependem somente de sua inteligência e de seu conhecimento, e nem mesmo da capacidade de gerar resultados. Antes de falir, no exemplo inicial deste texto, a diretoria desumana fez a empresa crescer mais de vinte por cento ao ano, ganhando vários degraus na escala de market share. Sem dúvida também, Dirceu foi um Líder mais que eficaz na construção da progressiva importância do PT. E ainda, a performance de Luxemburgo no Real Madrid está muito acima das médias normais.

Liderados querem competência, mas também querem amizade: querem fazer parte de um consistente espírito de corpo; querem um Líder que dê exemplos, que lidere por atitudes. Inteligência Emocional é atributo básico; caso contrário pode-se perder uma vida de sucesso, em seis meses, sem nenhuma prova legal contra você.

Boa leitura

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CERTIFICAÇÃO

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JB VILHENA

VP do Instituto MVC

Vantagens de um Processo de Certificação

Uma abordagem não tradicional

Os currículos dos cursos universitários velozmente se defasam em relação às exigências do mercado. Poucas escolas de ponta têm rapidez e recursos para continuar ensinando aquilo que o profissional atuante no mercado realmente precisa saber.

Ao invés de parar e avaliar o que fazer perante essa indiscutível realidade, muitas organizações partiram para "uma solução mais rápida". Inspiradas pelo antigo paradigma de que formação se recebe na escola, passaram a exigir não mais o diploma de curso superior, mas um pomposo título de MBA.

Acompanhando e respondendo às mudanças do mercado, instituições como Fundação Getúlio Vargas, ESPM, IBMEC e Dom Cabral – que sempre estiveram na frente das demais, oferecendo excelentes cursos de graduação - passam a oferecer a mesma excelência em seus cursos de pós-graduação. Mas por melhor que possam ser esses programas, sua abordagem é necessariamente generalista, visto que precisa abranger um conjunto de conhecimentos que atenda às necessidades comuns a maioria das organizações.

No princípio, até pareceu que o problema da formação de quadros de gestores das organizações estivesse resolvido. Afinal muita gente foi obrigada a voltar aos bancos escolares – que já haviam abandonado há muitos anos. Esse retorno trouxe uma contribuição positiva e isso é inegável.

Mas passadas a primeira e segunda onda – da graduação e da pós-graduação - agora as empresas começam a perceber que precisam de especialistas na sua cadeia de valores. Para sobreviver à competição é preciso contar com executivos que conheçam a empresa, seus mercados, seus concorrentes, fornecedores e, principalmente, clientes. Esse tipo de conhecimento – que é específico e particular para cada empresa – dificilmente é oferecido por uma instituição que atende a milhares de alunos de MBAs, do Oiapoque ao Chuí.

Mas como formar dentro de casa esses especialistas?

Há empresas que contam com excelentes áreas de treinamento & desenvolvimento ou com universidades corporativas que são benchmark para todo o mercado e conseguem gerenciar seu autodesenvolvimento (exemplos disso: o Grupo Algar, a Saint-Gobain e a Telefônica Empresas). Outras vão buscar ajuda junto às empresas de consultoria e treinamento (grandes instituições de ensino já perceberam essa nova tendência e vêm montando áreas especializadas no atendimento dessas necessidades específicas).

Nós, do MVC, acreditamos que, além de formação, é fundamental oferecer aos participantes de programas de treinamento e desenvolvimento algo que permita que, no presente e no futuro, essas pessoas sejam percebidas de forma diferenciada dos demais. É por isso que, cada vez mais, aconselhamos nossos clientes a não investir em ações isoladas de treinamento. Nossa recomendação é que seja feito um Programa de Desenvolvimento, que abranja um horizonte de tempo mais amplo e que, ao final, produza resultados não apenas para a empresa, mas também para o participante.

E como conseguir isso?

Acreditamos que devam ser reconhecidos os conhecimentos, habilidades e atitudes que passaram a ser dominados pelos participantes do Programa. Mas esse reconhecimento não pode ser apenas interno, ou seja, originado e finalizado na própria empresa. Ele tem de transcender as fronteiras da organização e passar a ser um diferencial que os profissionais passam a ter em relação aos seus concorrentes no mercado de trabalho.

Acreditamos ser vital que os profissionais que foram devidamente capacitados possam exibir ao mercado um instrumento que evidencie essa capacitação e conhecimento técnico. Não basta um currículo bem-sucedido (os currículos descrevem as vitórias obtidas, mas não evidenciam a pré-disposição de continuar lutando). É preciso que haja uma comprovação cabal de que o profissional está preparado para novos desafios. Para isso é preciso que tenham sido preparados e depois testados. E os testes que enfrentaram têm de ser capazes de evidenciar que aquele elemento é, de forma inquestionável, possuidor das competências cognitivas, instrumentais e atitudinais que lhe são atribuídas.

Pensemos no que significa um certificado ISO para uma empresa. É um atestado de que ela se comporta de acordo com um conjunto de normas universalmente aceitas e adotadas. O que significa ser um Microsoft Engineer? Significa um profissional que demonstrou que domina as ferramentas de software disponibilizadas pela Microsoft. Esses são certificados disputados por muitas empresas e pessoas. Mas são gerais, podendo ser obtidos por qualquer um que se prepare para tal.

Que tipo de certificado sua organização fornece aos seus colaboradores internos? Como ela atesta que eles dominam uma determinada área de competência? Isso fica apenas nos registros documentais dos colaboradores?

Achamos que o conceito de certificação deva ser expandido para além das fronteiras internas da organização. Acreditamos que uma das maiores evidências de uma preparação bem feita é quando o mercado passa a disputar nossos colaboradores por reconhecer que eles são os melhores recursos disponíveis (por mais que isso gere necessidade de ações de retenção).

Sua empresa está preparada para certificar os diversos níveis de colaboradores? E se o fizer, obterá o reconhecimento e valorização interna e externa que um processo de certificação exige?

Pense nisso e converse conosco.

Material retirado do Pocket MBA Certificação Comercial (Consultoria e Treinamento).

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CERTIFICACIÓN

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JB VILHENA

VP del Instituto MVC

Las ventajas de un Proceso de Certificación

Un abordaje poco tradicional

Los programas universitarios se desactualizan rápidamente con respecto a las exigencias del mercado de trabajo. Pocas escuelas tienen la rapidez y los recursos necesarios para continuar enseñando todo lo que necesita saber el profesional actuante en el mercado.

En lugar de pensar y evaluar qué hacer frente a esta indiscutible realidad, muchas organizaciones buscaron "una solución más rápida". Inspiradas en el antiguo paradigma de que la formación se recibe en la escuela, comenzaron a exigir no sólo un diploma universitario sino un pomposo título de MBA.

Para acompañar y responder a los cambios del mercado, Instituciones como la Fundación Getulio Vargas, ESPM, IBMEC y Dom Cabral – que siempre se anticiparon a las demás, ofreciendo excelentes cursos de graduación, empezaron a ofrecer la misma calidad en sus cursos de posgraduación. Pero por mejor que puedan ser esos programas, su abordaje es generalista, puesto que necesitan abarcar un conjunto de conocimientos que atiendan a las necesidades comunes para la mayoría de las organizaciones.

En un primer momento hasta pareció que estuviera resuelto el problema de formación de cuadro de gestores en las organizaciones. Muchos fueron obligados a volver a los bancos escolares – que ya habían abandonado hacía mucho tiempo. Esta vuelta trajo una contribución positiva, eso es innegable.

Sin embargo, una vez pasadas la primera y segunda fases – la de graduación y posgraduación – las empresas se dieron cuenta que necesitaban especialistas en su cadena de valores. Para poder sobrevivir en una competencia global es necesario contar con ejecutivos que conozcan la empresa, sus mercados, sus competidores, sus proveedores y, principalmente, a los clientes. Este tipo de conocimiento, que es específico y particular para cada empresa, raramente lo ofrece una institución que atiende a miles de alumnos de MBAs, desde Oiapoque hasta el Chuí.

Pero ¿cómo formar a estos especialistas dentro de la empresa?

Hay empresas que cuentan con excelentes áreas de entrenamiento y desenvolvimiento o con universidades corporativas que son benchmark para todo el mercado y consiguen gerenciar su autodesenvolvimiento (como ejemplo: Grupo Algar, Saint-Gobain y Telefónica Empresas). Otros salen a buscar ayuda profesional en empresas de consultoría y entrenamiento (grandes instituciones de enseñanza ya se dieron cuenta de esta nueva tendencia y están montando áreas especializadas para atender estas necesidades específicas).

Nosotros, integrantes de MVC, creemos que además de la formación, es fundamental ofrecer programas de entrenamiento y desenvolvimiento a los participantes, algo que les permita sobresalir ante los demás, tanto en el presente como en el futuro. Es por esto que, cada vez más, aconsejamos a nuestros clientes a no invertir en acciones aisladas de capacitación y entrenamiento. Nuestra recomendación es que se haga un Programa de Desenvolvimiento para abarcar un horizonte de tiempo más amplio y de esta manera producir resultados no apenas para la empresa sino también para el participante.

¿Cómo conseguir esto?

Creemos que se deben reconocer las habilidades, conocimientos y actitudes que dominan los participantes del Programa. Pero este reconocimiento no puede ser apenas interno, o sea, originado y terminado en la propia empresa. Debe trascender las fronteras de la organización y convertirse en un factor diferencial que los profesionales adquirirán en relación con sus competidores en el mercado de trabajo.

Creemos vital que los profesionales debidamente capacitados puedan exhibir al mercado un instrumento que evidencie esa capacitación y conocimiento técnico.

No basta un currículo exitoso (los currículos describen las victorias obtenidas, pero no evidencian la predisposición para seguir luchando). Es necesario que haya una comprobación fehaciente de que el profesional está preparado para nuevos desafíos. Para esto deberán estar preparados y haber pasado por diversos tests. Estos tests deberán tener la capacidad de evidenciar si esa persona tiene, de forma incuestionable, las competencias cognitivas, instrumentales y actitudinales que se le atribuyen.

Pensemos en cuál es el significado del certificado ISO para una empresa. Es un documento atestiguando su comportamiento de acuerdo a un conjunto de normas universalmente aceptadas y adoptadas. ¿Qué significa ser un Microsoft Engineer? Es un profesional que demostró su dominio sobre las herramientas de software desarrolladas por Microsoft. Estos certificados son disputados por muchas empresas y personas. Sin embargo son generales, pueden ser obtenidos por cualquiera que se prepare para tal fin.

¿Qué tipo de certificado ofrece su organización a los colaboradores internos?

¿Cómo constata que ellos dominan una determinada área de competencia? ¿Esto queda sólo en los registros documentales de los colaboradores?

Nos parece que el concepto de certificación debe ser expandido para más allá de las fronteras de la organización. Creemos que una de las mayores evidencias de una preparación bien hecha es cuando el mercado comienza a disputar a nuestros colaboradores por reconocer que ellos son los mejores recursos disponibles (aunque esto genere la necesidad de acciones de retención)

¿Su empresa está preparada para certificar los diversos niveles de colaboradores? Y si lo hiciera ¿obtendría el reconocimiento y la valorización interna y externa que exige un proceso de certificación?

Piense en esto y contáctenos

Material del Pocket MBA de Certificacion (Entrenamiento e Consultoria).

DECISÃO

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FRANZ MÜLLER

Consultor Sênior do Instituto MVC

Processo Decisório

Intuição versus Métodos Quantitativos

Em nosso país, é grande o número de gestores que apóiam suas decisões apenas em experiências anteriores e intuição, o que freqüentemente é chamado de feeling. A intuição, muitas vezes, ampara-se em modelos mentais. Tais modelos, quando estruturados, baseiam-se em relações de causa-efeito de eventos do passado observados e devidamente padronizados. Contudo, são modelos cuja estrutura lógica não é explicitada de forma léxica, através de palavras, ou quantitativa, valendo-se de relações entre grandezas que representam variáveis observadas.

O processo decisório nas organizações sofreu muitas alterações nos últimos anos. Cenários vivenciados atualmente apresentam novas situações sem padrões anteriores. Além disto, a crescente busca pela competitividade fez com que a complexidade acerca de uma decisão aumentasse sensivelmente.

Nestas condições, os modelos intuitivos tornam-se impotentes ou, na melhor das avaliações, arriscados.

Conseqüentemente, para o processo decisório, faz-se necessário o desenvolvimento de métodos que envolvam maior racionalidade e uma dinâmica mais arrojada. Uma boa alternativa para apoiar uma decisão mais complexa é a utilização de métodos quantitativos computacionais. As ferramentas quantitativas de apoio ao processo decisório, quando devidamente escolhidas e utilizadas, podem desempenhar um papel extremamente favorável e relevante no processo de gestão empresarial nos níveis estratégico, tático e operacional.

A idéia de utilizar modelos quantitativos para apoiar decisões surgiu durante a II Guerra Mundial. Na ocasião os aliados convocaram seus melhores cientistas para desenvolver e implantar modelos matemáticos que levassem à melhor decisão possível. Como exemplo, decisões que envolviam situações onde se buscava a minimização dos recursos que deveriam ser enviados às tropas visando ao mesmo tempo à maximização dos resultados de combate. Essa utilização foi tão bem-sucedida, que ao final da guerra, esses cientistas foram convidados por diversas empresas, para implantar tais modelos no ambiente empresarial.

Entretanto, tais modelos eram muito complexos para os gestores poucos familiarizados com os algoritmos necessários para encontrar a melhor solução. Este fato, somado ao alto custo para desenvolvimento, foi aos poucos afastando essas ferramentas do ambiente empresarial. Atualmente esses modelos voltaram a ganhar força graças ao avanço da tecnologia computacional, que permite o processamento de cálculos complexos em períodos muito curtos de tempo a um custo relativamente baixo.

Os modelos quantitativos para apoio à decisão atualmente recebem várias denominações, tais como: Pesquisa Operacional, Modelagem Empresarial, Management Science, entre outros. Tais modelos geralmente utilizam as seguintes técnicas:

PROGRAMAÇÃO LINEAR

TEORIA DA DECISÃO

A Programação Linear é uma das técnicas de Pesquisa Operacional mais utilizadas em se tratando de problemas de otimização. Os problemas de Programação Linear (PL) buscam a distribuição eficiente de recursos limitados para atender a um determinado objetivo, em geral, maximizar lucros ou minimizar custos. Em se tratando de PL, esse objetivo é expresso através de uma função linear, denominada de "Função Objetivo". É necessário também que se definam quais atividades consomem recursos e em que proporções os mesmos são consumidos. Essas informações são apresentadas em forma de equações e inequações lineares, uma para cada recurso. Ao conjunto dessas equações e/ou inequações denomina-se "Restrições do Modelo".

EXEMPLO DE PROGRAMAÇÃO LINEAR

Uma indústria produz dois tipos de produtos (P1 e P2), que utilizam quatro tipos diferentes de recursos (R1, R2, R3 e R4). Cada unidade de P1 utiliza 15 unidades de cada um dos quatro recursos e gera um lucro de $ 45. Cada unidade de P2 utiliza 10 unidades de R1, 30 unidades de R2, 5 unidades de R3, 5 unidades de R4 e gera um lucro de $ 60. Além disso, por razões mercadológicas, foi estipulado que a produção máxima semanal de P1 deve ser de 100 unidades e de P2 50 unidades. Sabe-se também que a indústria tem a sua disposição 2400 unidades semanais de cada um dos quatro recursos envolvidos no processo de produção. O objetivo desse estudo é determinar qual é a ordem de produção que gerará o maior lucro semanal para a empresa.

Essa decisão pode ser tomada com base na intuição ou através de um procedimento racional. Vamos analisar as duas possibilidades.

Decisão com base na intuição

Se o gestor utilizar a intuição para tomar essa decisão, provavelmente, ele tenderá a produzir o máximo de P2 possível (pois aparentemente é mais lucrativo), e utilizar o restante da capacidade para produzir P1. Dessa forma vamos supor que o gestor intuitivamente dê a ordem para a produção de 50 unidades de P2 (quantidade máxima que o mercado absorve de P2) e 60 unidades de P1 (quantidade abaixo do que o mercado absorve de P1). Para essa ordem de produção a empresa teria recursos suficientes para a produção, e o lucro semanal total seria de $ 5.700.

Essa decisão intuitiva representa uma solução viável e lucrativa, no entanto, não é possível afirmar que essa é a ordem de produção que maximizará o lucro semanal, pois, ela é fruto da simples intuição que, ao se produzir o máximo possível de P2, o lucro semanal total será automaticamente o máximo.

Decisão com base na programação linear

Nesse caso temos como variáveis de decisão a quantidade semanal a ser produzida de cada um dos produtos.

O modelo tem como principal objetivo a maximização do lucro semanal total. Esse lucro pode ser obtido através da multiplicação do lucro unitário dos produtos por suas respectivas quantidades de produção.

A situação apresenta quatro restrições internas (disponibilidade de recursos: R1, R2, R3 e R4) e duas restrições externas (demanda pelos produtos DP1 e DP2).

Modelo matemático:

	P1	P2
Maximize	45	60
Disponibilidade de R1	15	10	<=	2400
Disponibilidade de R2	15	30	<=	2400
Disponibilidade de R3	15	5	<=	2400
Disponibilidade de R4	15	5	<=	2400
Demanda DP1	1	0	<=	100
Demanda DP2	0	1	<=	50

Quadro 1: Modelo matemático

Resolução computacional

O software utilizado para encontrar a solução ótima foi o suplemento solver do MS Excel, que possui capacidade de resolução de problemas de programação linear de pequeno e médio porte.

	P1	P2
Maximize	45	60				*Preço*
Ordem de produção	100	30	*Utilizado*		*Disponível*	Sombra
Disponibilidade de R1	15	10	1800	<=	2400	0
Disponibilidade de R2	15	30	2400	<=	2400	2
Disponibilidade de R3	15	5	1650	<=	2400	0
Disponibilidade de R4	15	5	1650	<=	2400	0
Demanda de P1	1	0	100	<=	100	15
Demanda de P2	0	1	30	<=	50	0
Lucro Semanal				=	6300

Quadro 2: Resultados

Interpretação dos resultados

Deve-se decidir por uma produção semanal de 100 unidades do produto P1 e 30 unidades do produto P2, levando a um lucro semanal ótimo de $6.300.

Ao contrário do que o gestor poderia intuitivamente pensar não é vantajoso, do ponto de vista financeiro, produzir o máximo do produto 2 (aparentemente o mais lucrativo). Isso acontece, pois esse produto consome em grande parte o recurso (R2) mais escasso da empresa (gargalo).

Além disso, através do valor do preço sombra, pode-se perceber que a principal restrição do sistema é a demanda limitada pelo produto P1, pois cada unidade a mais que o mercado aceitasse desse produto, aumentaria o ganho da empresa em $15. Essa restrição é considerada uma restrição não-física ou restrição externa, o que transforma essa restrição em gargalo. A outra restrição, de R2 mostra que, para cada unidade a mais disponível desse recurso, o lucro aumentaria em $2.

Conclusão

O processo decisório pode ser complexo em maior ou menor grau. À medida que aumenta a complexidade desse processo, torna-se mais arriscado decidir baseando-se apenas na intuição. A decisão baseada na intuição pode levar o gestor, muitas vezes, a uma solução viável, porém não necessariamente garante a otimização dessa solução. Em contrapartida existem métodos quantitativos computacionais de fácil aplicação, que podem auxiliar no processo decisório, com a vantagem de garantir que a decisão a ser tomada será a melhor possível.

Material retirado do Programa Métodos Quantitativos e Intuitivos no Processo Decisório.

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