Edição Nº 91 - Maio de 2006

       

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 Um Presente para Você

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 Secretárias Sênior - Pocket MBA

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 Novo! Crises: Prevenção e Gestão

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 Comunicação Integrada

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 Novo! Vendas em Análise de Valor

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 Como Avaliar com Justiça

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 Política de Garantia MVC

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 Novo! Processo Decisório

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 Vendas para quem não é de Vendas

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 Marco Aurélio Vianna - Novo site

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 Novo! Certificação Comercial

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 Negociação: 13 Alternativas

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 Programas em Espanhol e Inglês

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 Executivos Serial Killers - Liderança
 
 }} Editorial

 }} Varejo

  Diretoria de RH ou SH?     Varejo: Negociando no balcão

É sempre bom lembrarmos que a Área de RH - Recursos Humanos, tem de ser elevada à categoria de SH - Seres Humanos, porque gente é recurso, gente é parceria. Empregado não é custo, é patrimônio, e mais do que tudo porque por trás do colaborador existe um Ser Humano, hoje, perplexo, precisando de apoio.

Marco Aurélio Ferreira Vianna
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O varejo é um grande balcão de negociação e, queiramos ou não, dele somos participantes. Por isto mesmo, vamos neste artigo contextualizar os princípios que regem a negociação no varejo, um campo onde as vendas ocorrem de forma peculiar.
Claudio Goldberg
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 }} Conflitos

 }} Crise

  Como uma grande idéia vira água     Como enfrentar crises

Quantas vezes você se deparou com uma idéia que tem tudo para dar "certo" e não vinga? Você sabe que é isso que sua empresa precisa, que sua equipe precisa e que seu chefe precisa, mas...

Maristela Serpejante Porfírio

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Dizer que vivemos um mundo em que a única coisa previsível são as mudanças já virou lugar comum há muito tempo. O que muito pouca gente explica é como sobreviver às mudanças provocadas pelas crises. Como tirar proveito delas ao invés de se deixar eliminar por elas?

JB Vilhena

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 }} Gestão de Pessoas  }} Dicas
  Aprendendo com os próprios fracassos     Gerundite: O outro lado da meia noite

É comum ouvirmos a máxima que "é muito mais fácil apontar os erros dos outros que os nossos". Para mim, porém, é muito menos constrangedor falar dos meus próprios erros.






Denize Dutra

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O gerúndio é normalmente muito mal empregado, e o medo de errar gera tanta insegurança, que muitos se esforçam para simplesmente eliminar o gerúndio de seus escritos. É como alguém que, ao deparar trecho perigoso da estrada, opta por seguir rota alternativa mais longa e cansativa - porém considerada mais segura - para prosseguir viagem.



José Paulo Moreira de Oliveira
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Expediente
  Publisher: Costacurta Junqueira; JB Vilhena Jornalista Responsável: Cristina Spera
  Equipe Insight: Leandro Santana; Luciana Vieira, Maria Teresa Ramos
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EDITORIAL

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MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA

Presidente do Instituto MVC

Autor de 42 livros

 

 

Diretoria de RH ou SH?

 

 

Não somos Seres Humanos

Passando por uma experiência espiritual

Somos Seres Espirituais

Passando por uma experiência humana.

(Teilhard de Chardin)

 

Desde o Big Bang, ou outro fenômeno que venha a ser provado como início do Universo, a dicotomia (pelo menos naquilo que nosso conhecimento nos permite atingir hoje) livre arbítrio x destino faz parte da história. Nosso Planeta Terra, elevado a Gaia – organismo vivo construiu sua evolução biológica e, em determinado momento, um possível meteoro explode sobre a Terra e elimina a grande maioria de seus Seres Vivos. A partir do Homo Sapiens (quem sabe até antes) um terceiro elemento passa a influenciar o destino do Universo e da Humanidade dentro do conceito antropológico-ontológico. O ambiente formado por paradigmas, valores, princípios, crenças, modelos mentais. O inconsciente coletivo e os arquétipos junguianos, a noosfera de Teilhard de Chardin, sem dúvida alguma, se juntam à livre construção do nosso futuro e às forças inexoráveis do destino. Passando para o plano transpessoal poderíamos “sair do quadrado” e pensar que, em nossa limitação, não conseguimos entender um arranjo, uma concertação maior. Em alguns momentos de vida esta é a única explicação possível para fatos contrários a nossa natureza.

 

Este momento de mudança que vivemos nesta entrada do século XXI, muito mais extenso e mais volátil que se imaginava, merece uma reflexão ainda mais profunda. O comportamento caótico lato sensu das forças exógenas aumenta o grau de incerteza em relação ao que fazemos e pensamos, diminuindo fortemente nossa capacidade de exercer o livre arbítrio. Por causa e conseqüência, o destino acarreta o improvável como fato corriqueiro de nosso cotidiano. Balas perdidas, seqüestros-relâmpagos, morte súbita, a banalização da vida por sua própria formação etimológica demonstram que vivemos da Era do Susto, ou seja, o destino perde ainda mais a sua baixa previsibilidade.

 

Em torno de tanta complexidade de “loucuras inesperadas”, esta a Era do Vazio, nos deixa atônitos, perplexos, correndo contra o tempo, administrando paradoxos. Temos de fazer muito mais em tempo muito menor; temos de fazer muito melhor, com custo muito menor. Através da Revolução da Natureza Humana desenvolvemos mais amor, nos dignificamos. Na Revolução da Competitividade, na qual valemos pelo que fizemos ontem, nos coisificamos. Por isto, nos fixamos em paradigmas de segurança. As poucas rotinas possíveis são uma tábua de salvação, de volta ao seguro. Por isto, gostamos de ir a um mesmo restaurante. Por isto, repetimos encontros com os mesmos amigos. Por isto fazemos um mesmo trajeto no caminho do trabalho. Definitivamente o Ser Humano não está preparado (e não foi preparado) para esta megaturbulência.

 

Por isto, voltamos a um conceito que defendemos há mais de dez anos. A Área de RH – Recursos Humanos – tem de ser elevada à categoria de SH – Seres Humanos –, porque gente não é recurso: gente é parceria. Empregado não é custo: é patrimônio. E, mais que tudo, porque por trás do colaborador existe um Ser Humano, hoje, perplexo, precisando de apoio.

 

Visite o novo site do Marco Aurélio:

www.marcoaurelioferreiravianna.com.br

 

Boa leitura

 


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DICAS

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José Paulo Moreira de Oliveira

Consultor Sênior do Instituto MVC,

Autor dos livros Como escrever melhor (mais de 70.000 exemplares vendidos, no Brasil e exterior – traduzido para o inglês, mandarim e árabe) e Como escrever textos técnicos.

 

 

GERUNDITE: O OUTRO LADO DA MEIA NOITE

 

 

O gerúndio é normalmente muito mal empregado, e o medo de errar gera tanta insegurança, que muitos se esforçam para simplesmente eliminar o gerúndio de seus escritos. É como alguém que, ao deparar trecho perigoso da estrada, opta por seguir rota alternativa mais longa e cansativa – porém considerada mais segura – para prosseguir viagem.

 

Vale a pena lembrar que dar voltas desnecessárias não é procedimento recomendável, quando o assunto é escrever. É perfeitamente seguro trilhar por qualquer caminho, quando se conhecem onde estão os perigos e armadilhas – e como agir para evitá-las.

 

As dicas a seguir, certamente, irão ajudá-lo a empregar corretamente o gerúndio.

 

O Gerúndio do bem

 

Gerúndio indica uma circunstância, pois constitui uma oração subordinada, de caráter adverbial. Essa circunstância pode ser:

 

Modo: O Gerente entrou na loja assobiando.

 

Tempo: Montando (Na hora de montar) o trabalho, percebi que faltava editar duas pesquisas.

 

Ação durativa, continuidade: Seguimos brigando com as altas taxas de juros.

 

Condição: Havendo (Se houver) quorum, serão votados amanhã os destaques do projeto.

 

Causa: Conhecendo (Por conhecermos) o conservadorismo dos auditores, não acreditamos em mudanças bruscas nos relatórios.

 

Concessão (pouco freqüente): Sabendo (Apesar de saber) de seus problemas familiares, vou indicá-lo para o cargo.

 

Explicação: O Conselho Fiscal, percebendo (porque percebeu) que não havia consenso, preferiu adiar a votação.

 

O Gerúndio do mal

 

Observe os exemplos a seguir:

 

1. Cabe ao Governo produzir indicadores econômico-financeiros, interpretando-os e dando ampla divulgação à sociedade dos resultados obtidos.

 

Comentário

As ações de produzir, interpretar e divulgar não são simultâneas, pois existe progressão temporal.

 

O certo é

 

Cabe ao Governo produzir indicadores econômico-financeiros, interpretá-los e dar ampla divulgação à sociedade dos resultados obtidos.

 

2. O Paraná, sendo filho da fusão entre o Colorado e o Pinheiros, nasceu em 1989.

 

Comentário

Nascer sendo filho é uma bizarra maneira de escrever.

 

O certo é

 

Como resultado da (ou Resultante da) fusão entre o Colorado e o Pinheiros, O Paraná Clube nasceu em 1989.

 

Conclusão

 

O uso será considerado impróprio, quanto maior seja a distância entre o tempo da ação expressa pelo Gerúndio e o tempo expresso na idéia principal.

 

Errado

Certo

Decidi publicar o livro, enviando a três editoras.

Assim que decidi publicar o livro, tratei de enviá-lo a três editoras.

Editou-se a MP, modificando as alíquotas de alguns produtos.

Já foi editada a MP, que modifica as alíquotas de alguns produtos.

A lei proibindo a importação de carne bovina...

A lei que proíbe a importação de carne bovina...

Os EUA bombardearam as posições inimigas, destruindo três fábricas.

Os EUA bombardearam as posições inimigas e destruíram três fábricas.

Sofreu um grave acidente, morrendo logo a seguir.

Sofreu grave acidente e morreu logo a seguir.

 

Cuidado com a Gerundite

 

A doença, endêmica e altamente contagiosa – dizem até que pior que a gripe do frango ou a febre maculosa – prolifera por aí.

 

Procure evitar

 

A expressão sendo que, usada para esticar frases. Use o ponto e inicie novo parágrafo.

A praga dos Vamos estar resolvendo, Vamos estar verificando... “O Senhor pode estar pagando e aberrações afins”. Quem fala ou escreve dessa forma deixa de ter currículo e passa a ter prontuário.

 

 

Material retirado dos 05 Módulos do Programa Quebrando Paradigmas da Comunicação Escrita.


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CONFLITOS

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Maristela Serpejante Porfirio

Executiva de Vendas no Setor Telecomunicações

 

 

COMO UMA GRANDE IDÉIA VIRA ÁGUA

 

 

Quantas vezes você se deparou com uma idéia que tem tudo para dar "certo" e não vinga?

Você sabe que é isso que sua empresa precisa, que sua equipe precisa e que seu chefe precisa, mas...

 

Bem, lá está você estudando a melhor metodologia para apresentar a sua idéia, até aquele tal de WBS (>>>>), apresenta para a equipe de sua área, apresenta para os demais diretores de áreas e também para o seu, é claro. E são unânimes: "é um grande projeto, e realmente precisamos disso".

 

Porém o seu entusiasmo faz com que você deixe escapar sinais em cada apresentação realizada, onde nas entrelinhas todos dizem, vamos fazer, mas, quem sabe, mais tarde. E você não percebe e se desgasta.

 

Faltou alguma coisa entre a idéia criada na sua mente e a tradução para o papel. Questionamentos?

 

Aí está o X da questão:

 

Todos o acham maravilhoso e é, porém repita as perguntas abaixo, algumas vezes, e só prossiga se todas às vezes as respostas forem a favor.

 

O projeto é importante quanto? Comparado com outros interesses?

 

É importante para quando e para quem?

 

Seu líder direto realmente está interessado em te apoiar ou ele está sofrendo tantas pressões que seu projeto vai ficar para o segundo tempo de jogo, se houver necessidade de substituição?

 

A empresa está madura para por a sua idéia em prática?

 

Sua empresa vai entender como uma prioridade o que você entende ser fundamental?

 

Ela despenderá tempo, esforço e dinheiro para implementação de seu projeto?

 

A experiência mostra que:

 

Além de fazermos esses questionamentos ainda devemos:

 

1 - Perceber a importância de determinados projetos, principalmente se o resultado direto é qualidade e o indireto é valor.

 

2 - Analisar e Escolher o expositor certo para um projeto seguindo alguns critérios:

 

            - Influência interna;

            - Capacitação Técnica;

            - Interesse sobre o tema.

 

3 - Particionar o projeto mãe em vários projetos filhotes, muitas vezes dá melhor resultado:

  • Mais fácil de ser vendido e compreendido pelos demais;

  • Mais simples de mostrar o resultado no tempo;

  • Mais simples de ser implantado;

  • Mais simples de ser comunicado a todos da empresa;

  • Custos ajustados conforme a disponibilidade financeira dentro do orçamento e respectivo fluxo de caixa.

Fica aqui a minha experiência de ter uma grande idéia virando água no momento apresentado, mas...

 

Sendo apresentada depois por outras pessoas, em momento mais oportuno, obtendo grande valorização.

 

Enfim amigos, boas idéias, só são realmente boas se forem traduzidas para as empresas em algo tangível no curto e médio prazo, com a devida avaliação de prioridade e, porque não, com um pouco de sorte.

 

Boa sorte para Vocês, leitores!

 

Experiência vivenciada durante o processo de venda interna de um projeto. A autora foi uma das coordenadoras do programa Certificação Comercial dos Gerentes de Negócio da Telefônica Empresas.

 

 

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VAREJO

 
 

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CLAUDIO GOLDBERG

Consultor Sênior do MVC e Professor dos MBAs da FGV

 

 

VAREJO: NEGOCIANDO NO BALCÃO

 

 

O Varejo é um grande balcão de negociação e, queiramos ou não, dele somos participantes Por isto mesmo, vamos contextualizar os princípios que regem a negociação no varejo, um campo onde as vendas ocorrem de forma peculiar. Como primeira abordagem conceitual, devemos questionar se toda compra e venda é uma negociação. Bom, quem respondeu sim, não acertou. Toda compra e venda é um negócio, mas não necessariamente uma negociação. Imagine entrar em uma loja, pegar o primeiro violão que encontrar na prateleira, ir ao caixa, pagar o preço estipulado e sair da loja. Agora reflita: houve negociação? Não, pois a mesma somente cabe quando há um conflito de interesses e todo conflito nasce da escassez, reza a teoria da negociação.

 

Esta pode ser material: não temos o dinheiro suficiente, o prazo de pagamento não atende à necessidade, o fornecedor pode não ter o modelo ou cor do produto, ou não material: a figura do vendedor não inspira confiança, sua comunicação não está apropriada ao perfil do comprador, não há empatia e canal de relacionamento, etc.

 

É esta lógica que sugere a engrenagem da Metodologia de Negociação Integrada que o Instituto MVC aplica para o segmento de Varejo.

 

Um Modelo Integrado

 

A metodologia consiste em trabalhar 4 premissas de sucesso, sendo elas:

 

1. A realidade pessoal do vendedor e do comprador – Chamamos de 1ª posição perceptiva que significa olhar a negociação focando o que o vendedor de um lado e o comprador do outro acreditam, suas diversas necessidades, culturas, perfil e características;

 

2. Relacionamento pessoal do vendedor e do comprador – Chamamos de 2ª posição perceptiva que dá ênfase ao canal de comunicação tanto para o comprador quanto o vendedor e faz referência ao estilo de falar, à flexibilidade, à capacidade de ouvir;

 

3. O conhecimento do seu negócio – Chamamos de 3ª posição perceptiva, cuja essência é olhar o mérito do que se está negociando, quais são os objetivos do vendedor (por exemplo: bater a cota do dia, do mês, atender e conquistar o cliente, etc.) e do comprador (p.e.: um investimento, uso próprio, dar de presente, etc.); quais as alternativas (p.e.: tem outra loja; tem estoque, tem financiamento, etc.) e critérios (Valor de Mercado; Custos; Precedentes; Reciprocidade; Eficiência, etc.);

 

4. O processo de negociação – Chamamos de 4ª posição perceptiva que é a condução do acordo, as etapas, estratégias, táticas e concessões.

 

A negociação, assim como a venda, é um processo, com etapas que ocorrem antes (Pré-Venda), durante (Venda) e depois (Pós-Venda). No cenário do Varejo, onde a venda é notadamente de impacto, ou de curto prazo em razão do pouco tempo disponível das partes, a fase de preparação fica muito limitada.

 

O fator tempo sempre é um recurso escasso para o vendedor do varejo e por isto, vale lembrar Goethe  “As coisas mais importantes nunca devem ficar à mercê das menos importantes”. Assim sendo, devemos preparar e planejar nossa negociação elaborando um “mapa de negociação” considerando os 3 elementos básicos para ser planejados:

 

Comunicação e Relacionamento; Interesses e Opções, Legitimidade e Compromissos.

 

Vamos então correlacionar a interface das etapas do processo de venda no varejo com o processo de negociação, entendendo como deveria comportar-se um profissional de vendas no varejo de forma eficaz para obter sucesso na venda.

 

As Etapas do Processo

 

1º Passo – Abordagem – O cliente está na vitrine e o vendedor não sabe se fica ou se vai falar com o mesmo. É preciso estabelecer uma comunicação adequada a cada cliente e isto implica em observar a linguagem corporal (visual) e verbal do potencial cliente. Para tanto é fortemente recomendável que se faça uma abertura casual e descontraída, para criar um clima positivo no relacionamento e utilizar o Rapport para seduzi-lo. Por isto mesmo inicie sua interação social falando sobre o mundo musical ou mesmo sobre a história dos instrumentos (se você não tiver este conhecimento, procure inteirar-se o mais rapidamente possível).

 

2º Passo – Exploração - Parabéns para você!!! Agora que o potencial cliente entrou na loja é hora de investigar suas reais necessidades, para que você possa formular uma estratégia. Não saia oferecendo instrumentos musicais das mais variadas faixas de preços, mostrando todo o estoque que existe na loja ou que está em falta. Seja pró-ativo e faça perguntas abertas e fechadas, focando nos interesses importantes do potencial comprador, para saber se as opções como: E se…? Sob quais circunstâncias você concordaria? Como você utilizaria? Assim, se o comprador estivesse procurando uma guitarra deveríamos tentar investigar se é para uso próprio ou para dar ao filho; se ele tem banda profissional ou é amador; se a condição financeira está mais para parcelamento, financiamento ou pagamento à vista; se ele tem autoridade para decidir aquela compra; se mora ou trabalha perto da sua loja ou estava apenas passando e seu retorno é incerto.

 

3º Passo – Apresentação – Chegamos ao ponto onde o vendedor do balcão tem de usar suas habilidades de argumentação para persuadir o comprador a se decidir pela compra. Nesta hora, o vendedor deve procurar demonstrar ao cliente o benefício que será alcançado através daquela compra e, para isto, deve utilizar a técnica MEDT – Mostra a característica do produto, explica a vantagem que representa, direciona ou relaciona a mesma ao benefício já identificado e faz uma tentativa de fechamento. Vale notar, que benefício é a resposta à pergunta que todo cliente se faz: O que eu ganho com isso? Portanto, procure explorar as informações levantadas no passo da exploração para conferir peso aos seus argumentos. Por exemplo, diga ao pai daquele filho que está iniciando o aprendizado de piano que o instrumento de marca tal é mais apropriado por ter um teclado diferente, com interface mais amigável, e que, por conseqüência, estimulará e motivará o usuário a gostar, treinando por mais tempo, levando-o a aprender em menos tempo e reduzindo o valor do investimento e etc. É importante acrescentar a necessidade de legitimar sua proposta ao comprador, de forma transparente e ética. Mas, como fazê-lo? Eu digo: legitimando sua proposta. A forma de se fazer isto é fazendo referência ao Valor de Mercado; Custos; Precedentes; Reciprocidade; Eficiência e outros argumentos. Vale lembrar que em toda venda/negociação sempre há a objeção ou o impasse e, nessa hora, precisamos fazer concessões. Entenda que o mais importante para o comprador é aquilo que você, como vendedor, pode conceder, mas lembre-se: Nunca dê nada sem pedir algo em troca, como, por exemplo, a compra de um acessório para a possibilidade de um desconto ou parcelamento.

 

4º Passo – É tudo uma questão de comprometimento. Todo fim é sempre o recomeço e a possibilidade de uma nova transação. Por isto recomenda-se tanta atenção ao Pós-Venda. Empenhe-se para que todas as promessas feitas sejam cumpridas, cumprimente o cliente pela boa escolha e compra que fez, garanta a ele a continuidade do relacionamento mostrando respeito por ele, seu cliente. Enfim, minha última dica: Desenvolva sua reputação positivamente como alguém preocupado com a satisfação das necessidades e desejos do seu cliente.

 

 

Material retirado do Pocket MBA Comportamento Organizacional em Negociação.

 

 

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GESTÃO DE PESSOAS

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Denize Dutra

Consultora Sênior do MVC, Autora dos programas E-learning Mudança e Desenvolvimento Interpessoal

 

 

APRENDENDO COM OS PRÓPRIOS FRACASSOS

 

 

È comum ouvirmos a máxima que “é muito mais fácil apontar os erros dos outros que os nossos”. Para mim, porém, é muito menos constrangedor falar dos meus próprios erros do que dos de terceiros e, por isso, compartilho com os leitores uma experiência pessoal que me mudou algumas atitudes pessoais e também me fez refletir sobre o papel do profissional da gestão de pessoas. Essa experiência fundamentou-se no mito do “Super-Herói” ou da “Mulher-Maravilha”, e dos seus impactos na minha qualidade de vida.

 

Nessas últimas décadas, a sociedade moderna e o mundo corporativo enalteceram a importância da superação dos desafios como uma condição para o sucesso profissional. Certamente, não há dúvidas que essa capacidade seja indispensável porque, afinal, todas as biografias e histórias de sucesso demonstram o forte desejo, determinação e dedicação de seu personagem.

 

Os Super-Heróis

 

O filme infantil “Os Incríveis” é uma boa metáfora para analisarmos o quanto precisamos saber gerir essa capacidade de superação, essa persistência em relação aos objetivos, enfim, seja lá como for definida, essa elevada motivação pessoal. A “família Incrível”, por meio dos poderes de seus personagens, nos mostra as diversas competências cultuadas, hoje, pelo mundo corporativo: a “força”, a flexibilidade, a agilidade, a “invisibilidade”, e a “mutabilidade”, ou seja, a capacidade de transformação que podemos verificar no “Bebê Incrível”.

 

Para suportar a alta competitividade do ambiente corporativo, é preciso ser forte, no sentido da resistência às pressões, isto significa “esticar” os próprios limites de tempo, de cansaço, de desafios e tantos outros. É necessário, também, não “aparecer”, em certos momentos, para não tirar o brilho dos mais “poderosos”, ou então, fazer de conta que não está vendo, para não ter de tomar algumas atitudes mais drásticas que contrariem alguns interesses. A agilidade do Incrível “Flecha” é fundamental para responder, rapidamente, às demandas do mercado. É especialmente exigida, ainda, uma grande capacidade de adaptação às mudanças, ou a capacidade de transformação!

 

Percebi que trouxemos das telas do cinema para a vida real, o mito dos Super-Heróis, quando, em nome da busca de sucesso e realização, do comprometimento, do medo de perder status, enfim, de tantas causas, algumas até nobres, extrapolamos os nossos próprios limites, afetando a nossa qualidade de vida e das outras pessoas que estão próximas.

 

O Desafio de Sermos os Melhores

 

Além dos múltiplos papéis sociais que assumimos, ainda queremos ser os melhores em cada um desses papéis, e então, criamos as nossas próprias armadilhas, e pagamos a conta do que fizemos para conquistar nossos objetivos com nossa saúde física, mental e emocional.

 

Se não estivermos atentos, não perceberemos os sinais que o nosso corpo começa a dar para denunciar que temos limites. Até o elástico o tem: ele estica, estica, vai, mas chega um momento em que ele se rompe. Podem ser vários os sintomas físicos, psicológicos e até sociais: dores de cabeça; problemas na coluna; doenças psicossomáticas; alergias; doenças sucessivas devido à baixa imunidade decorrente do estresse; esquecimento de assuntos e fatos importantes; falta de concentração; irritação; ansiedade e vontade de se isolar.

 

Num determinado momento, o impacto desses sinais acaba nos fazendo parar e olhar para essa situação de forma mais cuidadosa e reaprender, incorporando novos hábitos de alimentação, trabalho, relacionamento, estudo e lazer, em busca de mais saúde e qualidade de vida.

 

Descobrimos que não somos Super-Heróis, e que, apesar de sermos “Incríveis” pelos nossos talentos, somos Humanos, falíveis, e que, mesmo com tantas possibilidades, precisamos aprender a lidar com os nossos limites, senão sofreremos perdas irreparáveis.

 

Felizmente, além do ilimitado acesso às informações que hoje possuímos, também, vemos surgir nas organizações mais avançadas, em termos de gestão de pessoas, uma série de iniciativas e programas voltados para qualidade de vida. No entanto, nenhum desses programas será eficaz, se não propiciar uma maior consciência, por parte das pessoas envolvidas, sobre seus limites e suas necessidades.

 

Nós, profissionais da gestão de pessoas, além de aprendermos com os “Super-Heróis” da tela do cinema devemos também aprender com os Heróis da vida real, contribuindo, por meio de políticas e práticas de gestão, para aumentar a auto-estima e fazer com que cada Ser Humano, que trabalha em nossas organizações, seja a estrela principal do seu próprio filme!

 

Para mim ficou o aprendizado de que o equilíbrio é palavra-chave para o nosso sucesso pessoal e profissional, e qualquer extremo pode ser prejudicial, inclusive o excesso de automotivação que nós faz extrapolar os nossos próprios limites!

 

 

Material retirado do Pocket MBA Gestão de Pessoas e Negócios.

 

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CRISES

 

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JB VILHENA

VP do MVC

 

COMO ENFRENTAR CRISES

E OUTRAS TRANSFORMAÇÕES NÃO PLANEJADAS

 

 

Dizer que vivemos um mundo em que a única coisa previsível são as mudanças já virou lugar comum há muito tempo. Até hoje “gurus” tem ganho dinheiro repetindo obviedades do tipo: temos que estar alertas as mudanças, os sinais de mudança são de baixa freqüência e alta intensidade, só os paranóicos sobreviverão. O que muito pouca gente explica é como sobreviver às mudanças provocadas pelas crises. Como tirar proveito delas ao invés de se deixar eliminar por elas?

 

Uma primeira resposta - óbvia - está no planejamento. Quanto melhor pudermos antecipar potenciais situações de crise, melhor nos sairemos quando elas acontecerem. Mas nem todas as situações de crise são previsíveis. O que puderam fazer as empresas que operavam no World Trade Center no dia 12 de setembro (um dia após o atentado as torres gêmeas)? Chorar os mortos? Continuar operando?

 

Mesmo nas situações previsíveis, nem sempre se tem a resposta sobre como atuar. Será que a filial brasileira da Parmalat poderia reagir de forma diferente ao escândalo na sua matriz? Como? Será que a Petrobrás deveria agir diferente no caso da privatização boliviana? Como? A velha e quase esquecida CAPEMI deveria ter vindo ao público dizer que seus problemas financeiros atingiam apenas a sua madeireira? O Banco Nacional deveria ter denunciado que seus diretores estavam gerenciando recursos de forma pouco ortodoxa? A PM do Rio de Janeiro deveria ter um esquema pré-montado antecipando que algum de seus oficiais viria a publicar um livro denunciando a podridão da instituição?

 

Essa breve reflexão serve para nos alertar que, mesmo sendo previsíveis, algumas crises nos pegam de surpresa.

Acreditamos que Nietzche tinha toda a razão ao afirmar que “o que não nos mata nos fortalece”. Há lições preciosas a serem extraídas das crises. O problema é como fazer para aprender, ao invés de perder tempo se lamentando. Se o melhor é prevenir, o que fazer quando somos obrigados a remediar? E como tratar os efeitos colaterais da crise?

 

Não queremos propor o fim da lógica do planejamento (que respeitamos e adotamos em muitos casos). Queremos demonstrar que, como dizia o general Einsenhower “antes das batalhas, os planos são a coisa mais importante que existe. Durante as batalhas eles costumam ter muito pouco valor”. Dizer que temos que estar preparados para as crises é uma obviedade. Mas o que fazer quando crises totalmente inesperadas ocorrem?

 

Sem a pretensão de esgotar o assunto, vamos abordá-lo sob duas óticas diferentes: a interface pessoas/sistemas e as estruturas de poder.

 

Não temos dúvidas que um primeiro fator para o sucesso no enfrentamento das crises é o grau de preparo das pessoas. Precisamos aprender a enfrentar as crises como oportunidades de aprendizagem. Se pararmos para pensar, verificaremos que foram nas grandes crises mundiais que surgiram métodos, técnicas, sistemas e processos que verdadeiramente revolucionaram o mundo.

 

Foi à crise vivida pelo império romano que permitiu o crescimento e consolidação do cristianismo. Foi à crise entre razão e fé que permitiu que Tomás de Aquino provasse - com argumentos aristotélicos - a existência de Deus. Foi a crise do Teocentrismo que deu a Da Vinci a oportunidade de revolucionar a pintura e a engenharia. Foi à crise moral que permitiu a Kant escrever a Crítica da Razão Pura. Foi à crise financeira que permitiu que Ford revolucionasse os meios de produção em massa. Foi à crise de 1929 que permitiu o surgimento das idéias de Keynes. Foi à crise de abastecimento no front durante a Segunda Grande Guerra que permitiu o desenvolvimento de sistemas logísticos que são utilizados pelas empresas até hoje.

 

Além de excelentes oportunidades de testar pessoas e questionar sistemas as crises também servem para testar as lideranças. O poder pode acelerar a solução de uma crise ou pode perpetuá-la. Se o comandante Rolim não tivesse assumido o leme e conduzido a TAM, novamente, ao céu de brigadeiro depois da queda do Focker 100 em São Paulo, talvez a companhia não existisse mais.

 

Shakespeare já falava disso em Henrique V. Quando descobre que as forças inimigas eram muito superiores ao seu exército, Henrique chega à conclusão de que só havia uma chance de vitória: fazer com que cada um de seus soldados lutasse como se fossem dois. Convencido disso, vai ao acampamento, faz um fantástico discurso de exaltação e deixa os seus soldados tão animados que já começavam a comemorar a vitória da batalha que ainda lutariam no dia seguinte. Isso feito, Henrique retorna a sua tenda, cerra as cortinas e diz de si para si mesmo: “treme velha carcaça, treme. Tremeríeis ainda mais se soubesses onde te levo amanhã”.

 

Podemos afirmar que, por melhor que sejam os sistemas, o tempo que uma crise vai durar depende, principalmente, dos dirigentes da organização.

 

Pense nessas questões e depois venha conhecer o nosso Pocket MBA em Gestão de Crises. Tenho certeza que você vai achá-lo muito útil para sua organização.

 

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