}

}

}

}

}

}

}

}

}

}

}

 }} Editorial

Existem três categorias de pessoas difíceis: as incompetentes que conhecem pouco, ou mesmo desconhecem o que estão negociando, as com distorções e disfunções do seu estilo comportamental e as que só querem levar vantagem.
José Augusto Wanderley
Veja Mais

Neste Editorial, eu tentarei instigar nossos parceiros a pensarem nesta Copa do Mundo sob a ótica da Gestão e Administração sem, é claro, prejudicar um milímetro da emoção envolvida.


Marco Aurélio Ferreira Vianna
Veja Mais

 }} Pessoal

Um erro usualmente cometido pelas empresas é acreditar que existam coisas que não possam ser medidas. Algumas áreas da organização são “useiras” dessa afirmação. Principalmente na hora em que tentam aumentar seu budget.

J. B. Vilhena

Veja Mais

O que causou a morte de Eduardo não foi jogar bola aos domingos! O que matou Eduardo foi o desequilíbrio entre seus diversos papéis e atividades diárias.



Alexandre Freire

Voltar

MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA

Presidente do Instituto MVC

Autor de 42 livros

Voltar

José Augusto Wanderley

Autor do livro Negociação Total: Encontrando Soluções,

Vencendo Resistências, Obtendo Resultados

Ed. Gente (10^ª Ed.)

COMO NEGOCIAR BEM COM PESSOAS DIFÍCEIS

Negociar com pessoas difíceis costuma ser um grande problema. Para negociar bem nestas situações, é preciso realizar que existem vários tipos de pessoas difíceis e várias razões para que isto aconteça. Assim, é fundamental não colocar todos os gatos no mesmo saco e, portanto, diagnosticar com competência qual a verdadeira situação que se está enfrentando. Devemos ter em vista um princípio básico inerente à boa condução de uma negociação: "cada caso é um caso". Portanto, não acredite que o que deu certo numa negociação fatalmente dará certo em toda e qualquer negociação. Há casos em que pode acontecer justamente o oposto, ou seja, os procedimentos que levaram ao sucesso no passado podem ser a razão do fracasso no presente.

CATEGORIAS DE PESSOAS DIFÍCEIS

Existem três categorias de pessoas difíceis: (1) as incompetentes que conhecem pouco, ou mesmo desconhecem o que estão negociando, bem como os fundamentos do processo de negociação; (2) as com distorções e disfunções do seu estilo comportamental; e (3) as que só querem levar vantagem, centradas unicamente em seus próprios interesses e que se valem de todos os meios, inclusive os não éticos, para atingir seus propósitos.  Portanto, o ponto de partida é identificar com precisão em que categoria a pessoa difícil com quem você está negociando se encaixa.

Pessoas que por conhecerem pouco, ou mesmo desconhecerem, o que estão negociando bem como os fundamentos do processo de negociação, podem ter expectativas irrealistas e estabelecerem objetivos completamente inatingíveis. Algumas vezes são muito rígidas, em suas posições. Noutras tornam-se extremamente desconfiadas, suspeitando de qualquer coisa e de tudo e de todos. Tem dificuldades ou são incapazes de formular novas alternativas ou mesmo de avaliar as alternativas que lhes são propostas.

Certa vez, um gerente de uma grande empresa estava muito interessado em comprar uma casa e já havia feito ofertas acima do que seria razoável. O vendedor, entretanto, continuava a se manter intransigente em seu preço absurdo. O gerente, em vez de prosseguir no jogo de ofertas, resolveu parar para analisar e compreender melhor a situação. Acabou descobrindo que um outro parente do proprietário havia vendido, e muito bem, uma casa semelhante por um valor correspondente à sessenta por cento do valor ora solicitado. O que estava acontecendo é que, por uma questão de vaidade e competição familiar, o vendedor desejava obter um valor bem acima daquele que foi obtido por seu parente. O que fez o comprador? Aceitou o valor solicitado, condicionando esta aceitação ao pagamento à prestação, o que foi aceito pelo vendedor. Este, entretanto, por desconhecer matemática financeira, não soube identificar que o valor presente das prestações negociadas era bem menor que o de outras ofertas feitas anteriormente. Enfim, o que de fato interessava e atraía o vendedor era o valor nominal e a aparência, posto que não sabia como calcular o valor real da venda.

DISTORÇÕES DOS 4 ESTILOS

Para que possamos compreender a questão das distorções e disfunções do estilo comportamental, mencionadas na segunda categoria de pessoas difíceis, devemos considerar que existem 4 estilos comportamentais, que são controlador, apoiador, catalisador e analítico.

Os controladores têm uma grande necessidade de realização. Quando desenvolvem o lado positivo são decididos, objetivos, eficientes, rápidos e assumem riscos. Entretanto, quando desenvolvem o lado negativo, e tornam-se pessoas difíceis, são críticos, superexigentes,  mandões, impacientes e insensíveis. São os chamados "Átila, rei dos Hunos". Por onde passam não nasce mais grama. São super competitivos e pessoas cujas opiniões e pontos de vista devem sempre prevalecer. Como negociar com um controlador difícil? Saiba ser firme sem ser grosseiro. Eles gostam de competir. Mas quem fica intimidado diante de um controlador dá margem a que ele fique cada vez mais agressivo ou então passe a desprezar esta pessoa. Quando você está diante de um destes tratores e ele começar a zangar-se ou gritar com você, pare por um momento, espere que ele diminua ligeiramente o ataque e faça o seu movimento posicionando-se. Caso ele o interrompa, diga em voz firme e alta: "Você está me interrompendo". Se ele não parar diga novamente e continue com a sua argumentação falando do seu ponto de vista e de uma maneira assertiva. Chame-o de uma forma clara e alta pelo nome. Procure mantê-lo sentado e sente-se também. De qualquer forma, tenha cuidado para que seus movimentos não sejam interpretados como um ataque. Estas pessoas quando enfrentadas em seus ataques, mas sem se sentirem derrotadas, podem fazer aproximações amigáveis com você. Neste caso aproveite a deixa e responda de uma forma amigável. Mantenha o contado olho a olho. De forma alguma procure fazer com que ela se sinta por baixo. A não ser que você queira entrar num longo conflito.

Os apoiadores, em certo sentido, são o oposto dos controladores. Têm como necessidade principal a aceitação, inclusão e pertencimento. Quando desenvolvem o lado positivo são amáveis, compreensivos, bons ouvintes, prestativos e jogam para o time. Entretanto, quando desenvolvem o lado negativo tornam-se supergentis e superagradáveis e precisam e fazem tudo para serem aceitos por todas as pessoas o tempo todo. Eles procuram fazer com que os outros se sintam amados e gostados. Por não gostarem de ferir as pessoas, evitam conflitos, são extremamente dissimulados, ineficientes e não dão as suas opiniões sinceras. Prometem com o único intuito de agradar. Assim, acabam concordando com coisas que posteriormente não cumprem. Portanto, alguém pode fechar aquilo que considera um ótimo acordo com um apoiador e constatar posteriormente que nada foi cumprido. Ou pode sair de uma entrevista para admissão em um novo emprego crente que obteve a vaga para depois verificar que nunca mais foi contatado. Como negociar com um apoiador difícil? Eles devem se sentir realmente aceitos para emitirem suas verdadeiras opiniões. Caso contrário, você estará tirando conclusões ou tomando decisões baseado em informações falsas. Eles gostam de ser vistos como pessoas em quem você está interessado. Se for possível, fale sobre aspectos pessoais dos supergentis, tal como alguma coisa da família ou da roupa que estão vestindo. Mas isto deve ser autêntico, pois eles são muito perceptivos e estão atentos aos sinais não verbais. Quando começarem a elogiar alguma coisa que você tenha feito, se você quiser a opinião verdadeira, agradeça e pergunte pelo que está bom, mas que pode ser melhorado, não pelo que está mal. Diga que embora esteja bom, sempre existem coisas que podem ser melhoradas. Não permita que se comprometam, irrealisticamente, como prometendo realizar tarefas cujo prazo você sabe de antemão que não podem ser cumpridos. Procure ser específico e amarrar bem as coisas, de modo que fique evidente a impossibilidade do cumprimento da tarefa no prazo previsto. Procure fazer negociações em que fique claro o que cada um está recebendo de modo que deixe a ambos satisfeitos. Finalmente, esteja atento ao humor com que podem dizer as coisas. Como não têm por hábito falar diretamente o que pensam de negativo, freqüentemente usam de um humor de duplo sentido. Assim, esteja muito atento às sutilezas.

Os catalisadores são pessoas orientadas para idéias, cuja necessidade principal é reconhecimento. Quando desenvolvem o lado positivo possuem qualidades bastante apreciadas. São criativos, empreendedores, persuasivos, estimulantes e entusiásticos. Porém quando desenvolvem o lado negativo, de forma a se tornarem pessoas difíceis, tornam-se exclusivistas, impulsivos, difíceis de crer e inconstantes. Quando têm necessidade de serem super reconhecidos, estes aspectos negativos se exacerbam e tornam-se pessoas bem difíceis. Tendem a vender demais a si mesmos e não cumprir o que prometem. São os chamados ego-inflados. Ocupam todo o espaço. São capazes de frases como "bendito é o sol que tem a mim para iluminar". Ficam tão entusiasmados com suas idéias, sobretudo quando percebem que estão causando um efeito positivo, que se tornam absolutamente estratosféricos, perdendo vínculo com a realidade. Quanto mais efeito suas idéias causam, mais exageram. Não podem se conter. Costumam pular de galho em galho e estão cheio de projetos maravilhosos, mas totalmente inconclusos. São os tipos que vendem geladeira para esquimós. Quando fazem um trabalho em conjunto querem ter todos os méritos, mesmo que as suas contribuições sejam mínimas.

O que fazer para tratar com um catalisador difícil? Tenha um grande cuidado para não se deixar envolver pelo grande poder de persuasão do catalisador difícil. Procure ser objetivo sem ser detalhista. Seja firme e esteja preparado para enfrentar as reações de explosão que são freqüentes quando ele está sob tensão. Procure dados de realidade e acima de tudo tenha presente o seu foco. É preciso encontrar uma forma de trazê-lo para a realidade. Caso você o perca, poderá embarcar numa viagem às nuvens. Quando ele começar a pular de galho em galho, saiba trazê-lo para o seu foco. Procure encontrar formas efetivas de elogiá-lo. É preciso cuidado para que este elogio não tenha qualquer tom irônico, pois poderá botar tudo a perder. Se você está num trabalho de grupo defina tudo muito bem definido: atribuições e créditos. Como freqüentemente não cumprem os prazos, por estarem envolvidos em mil atividades e com suas idéias maravilhosas, você, para que o trabalho seja concluído no prazo, poderá ter de fazer tudo sozinho e na hora de apresentar o trabalho, acabar numa posição periférica. Assim, seja firme, com pés no chão e não deixe que o seu espaço seja invadido.

Os analíticos têm como principal necessidade a segurança. Quando desenvolvem o lado positivo são organizados, sérios, cuidadosos, pacientes e controlados. Entretanto, quando desenvolvem o lado negativo tornam-se meticulosos, teimosos, procrastinadores e perfeccionistas. Sempre querem mais informações e em função disto tornam-se indecisos ou acabam se perdendo em mil detalhes. Um outro ramo de analíticos difíceis é o dos negativistas. Com alguma freqüência, são pessoas competentes, que respondem a qualquer sugestão produtiva com "isto não vai funcionar", "nós já tentamos isto antes" ou "esqueça, eles nunca vão nos deixar fazer". É preciso não confundir o analítico saudável, que diante de uma nova proposta, cuidadosamente considera  as razões para não se seguir um determinado curso de ação, do negativista que, por princípio, é contra. É importante considerar que muitos projetos falharam porque ninguém se perguntou o que poderia sair de errado. Assim, se diante de uma análise negativa você perguntar o que se poderia fazer a respeito, e receber algum tipo de sugestão para superar a situação, você está diante de um analítico saudável. Se como resposta você ouvir um "não há nada que possamos fazer", você está diante de um negativista. Como negociar com um analítico negativista? Primeiramente não se deixe abater e não se torne pessimista. Tenha presente que o negativismo é contagiante. Construa suas defesas emocionais através de um otimismo realista e o manifeste ao negativista, mais de uma vez se for preciso. Procure contar exemplos que mostrem que já houve casos de superação da situação. Na pior das hipóteses, apele para a sua fé ou crença de que há uma solução. Não tente persuadir o negativista, pois isto é praticamente impossível. Vai ser uma perda de tempo. Procure fatos que permitam conhecer melhor a situação. É fundamental as perguntas, o que, quem, como, quando e onde. Cuidado com os porquês precipitados, pois o negativista vai saltar para a sua conclusão negativa. E nisto eles são bons. Não se apresse em conclusões. Quando as alternativas de ação forem finalmente geradas, você pode usar o negativista construtivamente, procurando que digam quais as possíveis conseqüências negativas  e riscos, caso um determinado curso de ação seja implementado. Assim, tenha paciência e saiba que o negativista pode ser utilizado positivamente no processo de solução de problemas.

A terceira categoria de pessoas difíceis são as que só querem levar vantagem, centradas unicamente em seus próprios interesses e que se valem de todos os meios, inclusive os não éticos, para atingir seus propósitos.  Neste caso, a primeira coisa a fazer é conhecer as suas alternativas de ação que são: retirada, tornar-se difícil também, na base de responder na mesma moeda ou seja do olho por olho e dente por dente, ou tentar converter a situação, inclusive buscando o desfecho ganha/ganha. Para isto é preciso que você levante as oportunidades existentes, as possibilidades de satisfazer os seus interesses, necessidades e expectativas e o quanto você vai ter de pagar, inclusive em termos de desgaste emocional, ou seja, a relação benefício/custo. Sempre que se dispõe da possibilidade da retirada, ou seja, poder dizer para o outro lado, "até logo, não quero mais participar deste jogo", se está numa situação forte e confortável, pois é possível estabelecer as condições e regras para se voltar a negociar, se isto for do interesse do outro lado. A linha de ação do "olho por olho" acredita que é possível converter uma situação através da sinalização para o outro lado de que se ele for agressivo e intolerante terá uma resposta agressiva e intolerante. E se ele mudar, tratando a situação com respeito e consideração terá a mesma resposta, ou seja, respeito e consideração. Algumas vezes é possível alterar a situação adotando-se esta linha de ação. Outras vezes, entretanto, este procedimento faz aumentar a escalada de conflito, fazendo que se chegue, inclusive, a um resultado perde/perde. A terceira linha de ação, tentar converter a situação, inclusive, buscando o desfecho ganha/ganha, é a mais difícil e a que demanda maior competência. Os lucros de se seguir esta linha de ação, entretanto, podem compensar significativamente os custos e os riscos de adotá-la.

ALGUMAS DICAS

Eis os principais pontos a serem considerados:

1. Tenha clareza de seus objetivos e procure manter o foco;

2. Conheça todos os truques e ardis existentes para que você não seja vitimado por algum deles. Estes negociadores têm como padrão obedecer a 1^a. Lei de Roger, um consultor europeu, especialista em pirataria e trambiques ingleses, que é: Não pecar contra o 11^o. mandamento, isto é, não seja pego. Assim, vale tudo. O importante é não ser flagrado. Existem duas categorias de táticas ganha/perde: as falcatruas e as de fragilização do estado mental. São exemplos de falcatruas os dados falsos, a criação de dependências, as posições iniciais extremadas, os falsos acordos e a surpresa final. Entre as táticas de fragilização do estado mental estão os esquemas de sedução e encantamento, as ameaças, a provocação de situações estressantes, o coitadinho, o menosprezo e o bom sujeito-mau sujeito;

3. Separe as pessoas dos problemas, isto é, não permita que os comportamentos das pessoas difíceis e as táticas ganha/perde utilizadas, façam com que você se perturbe emocionalmente e perca de vista o seu foco bem como a substância do que está sendo negociado. Existem alguns comportamentos que podem acontecer nestas situações e que são extremamente negativos, tais como agressão, regressão, fixação, racionalização, resignação e compensação;

4. Siga as etapas do processo de negociação. Estas etapas são: preparação, abertura, exploração, apresentação, clarificação, ação final e controle/avaliação. Tenha presente os seguintes pontos: a maioria das negociações é ganha ou perdida de acordo com a qualidade da preparação. Assim, leve na devida conta os aspectos relacionados à informação, tempo e poder. Procure primeiro compreender depois ser compreendido. Identifique os interesses comuns complementares e opostos. Identifique ou construa alternativas de ganho comum. Apresente sua proposta em função dos interesses e necessidades do outro lado, sobretudo em termos de soluções e benefícios. Tenha sempre em vista que a negociação não acaba quando o acordo foi firmado e sim quando foi cumprido;

5. Considere a negociação com uma pessoa difícil, inicialmente, como uma oportunidade e não uma ameaça. Procure verificar se ela de fato existe;

6. Considere que o importante não é o que se faz, mas a resposta que se obtém pelo que se faz. Assim, se o que você está fazendo não está produzindo os resultados que você deseja, mude. Encontre outros caminhos. Tenha flexibilidade.

Assim, o fundamental para o êxito é o entendimento total de todos os fatores indispensáveis para o sucesso. E isto não importa com quem se esteja negociando.

Para finalizar, um último mas importante aspecto: é preciso que você se pergunte se, de fato, a pessoa difícil é o outro e não você, pois você pode estar projetando no outro as suas dificuldades, padrões comportamentais e maneiras de ser. Pode ser que o outro esteja se dizendo mentalmente: "puxa, mas que sujeitinho difícil e complicado".

Material retirado do Pocket MBA Mudando o Comportamento Organizacional nas Negociações (10 Módulos, incluindo Coaching).

Voltar

José Luiz Meinberg

Diretor Comercial e Consultor Sênior  do Instituto MVC

Trade Marketing ou Marketing do Trade?

A palavra “Trade”, que traduzida literalmente significa comércio, tem sido cada vez mais utilizada entre o pessoal de marketing e vendas. Não se trata do significado tradicionalmente voltado ao comércio exterior, um termo usado para indicar negócios feitos entre empresas de países diferentes através das Trade Companies.

O trade, utilizado aqui no mercado interno, ganhou notoriedade a partir do momento que os intermediários, principalmente o varejo, passaram a ter mais poder no Canal de Distribuição. Na verdade estes sempre foram chamados de “trade” por aquelas empresas nitidamente influenciadas pelas escolas de marketing dos Estados Unidos.

No canal de distribuição, de um simples papel de facilitadores dos fabricantes os intermediários passaram a decidir o que seria disponibilizado aos consumidores final, como e quando seria e por quanto seria. Como conseqüência, numa situação totalmente nova, os fabricantes passaram a depender fundamentalmente das decisões do varejo e dos distribuidores.

O desafio para os fabricantes passou a ser criar as condições necessárias para que seus produtos passem pelos intermediários (varejo), de uma forma rápida e lucrativa para cumprir a promessa de valor para seus consumidores.

É uma nova área de competência na gestão mercadológica. Não é só uma decisão de comunicação no ponto-de-venda para uma ação promocional. Abrange decisões financeiras relativas ao preço de venda e de revenda, decisões sobre a logística de entrada no varejo e dentro do varejo, decisões sobre agrupamentos de produtos, embalagens, etc. Obriga um conhecimento mais amplo da relação de cada consumidor, com cada loja de varejo e a que estímulos eles estão mais sensíveis, e em como transformar esta relação e estimulo em negócios para o fabricante.

Não é uma competência da área do marketing da empresa porque este tradicionalmente esteve focado no consumidor, o “Consumer Marketing”, e não tem a experiência e vivência do marketing através do varejo, em toda sua amplitude.

Não é uma área de competência de vendas porque vendas, por tudo que possamos ter incluído de capacitação e preocupação em sua gestão, ainda não adquiriu através de sua equipe de vendedores, a direção prática da estratégia mercadológica para a tomada de decisão de um processo de vendas. Mesmo que não queiramos, a gestão de vendas ainda está focada no fechamento do mês. Aí ela é mais tática que estratégica. E a atuação de seus profissionais são o reflexo desta situação.

Não sendo uma área de competência de marketing ou de vendas foi necessário desenvolver uma nova área da gestão da empresa. Uma área focada no desafio de fazer passar o produto pelos intermediários principalmente o varejo.

O Trade Marketing, portanto não é o marketing dos intermediários. É o marketing através dos intermediários. Uma nova área de competência.

Mesmo sendo uma nova área de competência, cabe alertar que continuará existindo uma relação íntima entre a preparação e a execução. A preparação, responsável pela arquitetura mercadológica, virá do Trade Marketing enquanto disciplina de retaguarda. A área de execução, a construção do processo mercadológico no mercado será representado pela área de vendas. E esta área, por sua vez, deverá adquirir novas formas de trabalhar, muito mais ampla, muito mais conseqüente com o resultado de seu cliente. É o piloto de um Fórmula 1 (vendas) e sua equipe de engenheiros (a equipe de Trade Marketing).

Mas por que tudo isto ocorreu?

Até os anos noventa encontrávamos o seguinte cenário:

• Eram poucos os fabricantes. A qualidade de seus produtos era efetivamente superior a seus concorrentes diretos, suas marcas eram fortes a ponto de serem confundidas com seu segmento de mercado;

• Em função da inflação reinante até então o melhor argumento de vendas era “compra porque a tabela vai aumentar” e a conseqüência era uma distribuição sob pressão com o fluxo de produtos empurrado em direção ao consumidor;

• A comunicação era a de massa, o veículo principal era a televisão e a promoção de vendas tinha o objetivo de “baixar” o estoque no ponto-de-venda ou, então, mesmo ajudar a empurrar os estoques dos distribuidores/atacadistas em direção ao varejo;

• O consumidor fazia grandes compras para proteger seu salário ao final do mês e procurava não arriscar esta compra com marcas que não as tradicionais. Era, portanto fiel a elas. Tinha baixo conhecimento das opções existentes e não se sentia seguro em arriscar trocar as tradicionais porque não se sentia protegido;

• O varejo procurava ir em direção ao consumidor e à sua fidelidade. Por sinal esta sempre foi a sua missão: interpretar e disponibilizar a demanda desejada por seus clientes. Tinha baixo poder para influenciar qualquer modificação da cesta de compras;

• Para “provocar” seus clientes autorizava os grandes fabricantes a desenvolver ações de merchandising de grande impacto com grandes áreas de exposição e por ações de promoção de vendas do tipo “leve 3 pague 2” que, em últimas palavras, ajudava a empurrar os estoques para a casa do consumidor. Os espaços de exposição, a gôndola e os produtos que ali eram expostos, eram determinados (gerenciados) com a estreita colaboração dos fabricantes justificado pelas ações de comunicação propaganda realizada pelos fabricantes.

Um marco significativo!

Um fato determinante representa o marco desta significativa mudança nas relações e percepções. Um instituto de pesquisa americano (POPAI) veio ao Brasil e fez uma avaliação do grau de planejamento das compras realizadas por consumidores em supermercado. A conclusão foi bombástica: uma grande parcela dos compradores, cerca de 85%, tomava a decisão do que comprar apenas no ponto-de-venda. Alguns decidiam apenas pela categoria de produto. Outros nem categoria nem mesmo o que comprar. E apenas 15% saíam de casa com lista do que comprar com suas respectivas marcas. Em outras palavras um grande número de pessoas não planejava suas compras, muitas vezes, comprando por impulso provocado por algo dentro da loja.

O porquê desta mudança:

• Comparando com a situação anterior vamos encontrar um consumidor mais maduro fruto de sua maior autoridade no processo da compra (o Código de Defesa do Consumidor foi um marco para isto). Com uma moeda mais estável as compras passaram a ser feitas em menor quantidade e mais vezes durante um período. Afinal não é mais necessário “proteger” o salário. Por comprar em menor quantidade passou a arriscar mais, experimentando outras marcas. Por experimentar outras marcas descobriu a pouca diferença entre a qualidade dos produtos existentes nas prateleiras. E, como conseqüência, deixou de lado a fidelidade às marcas tradicionais;

• Isto foi possível também pelo grande número de novos fabricantes e produtos ofertados ao mercado. A qualidade já não é mais reserva diferencial de alguns produtores: é acessível e não onera o custo de venda. Ao contrário qualidade comoditizada reduz custo e aumenta a competição pelo preço baixo, a forma mais simples de atrair quem compra para revender e quem compra para seu próprio uso;

• O grande número de fabricantes dividiu o “bolo” dos consumidores em fatias menores. Com potencial de volume menor os investimentos em imagem de marca foram prejudicados pela baixa lucratividade resultante deste baixo volume e pela “guerra de preço baixo”. A solução, na maioria das vezes, para trabalhar a comunicação de marca tem sido a de investir no ponto-de-venda, garantindo de um lado giro de seus produtos, o objetivo maior do varejista e do outro prejudicando a construção de imagem de marca pelo imediatismo das ações pontuais.

O poder agora está do outro lado.

O varejo, por sua vez, ficou com a melhor parte desta radical mudança. De simples facilitador do processo de levar o produto ao consumidor final passou a ter o poder de decidir o que deve ser levado ao consumidor. E como deve ser levado: preço, local de exposição, destaque nas suas ações de comunicação e assim por diante.

Se as decisões de compra dos clientes do varejo são tomadas no ponto-de-venda frente ao que ali está exposto, se os clientes aceitam experimentar opções do que comprar, se o número de fornecedores do varejo aumentou significativamente, se existem pelo menos três grandes marcas como opção de compra em cada da categoria de produto, por que não exercer este poder dentro desta situação? É uma situação clara e inevitável.

Agora, para o fabricante vender ao consumidor terá de passar por este poder. Terá de “pagar pedágio” para chegar ao consumidor final. E é dentro deste cenário que vamos encontrar o desenvolvimento de uma nova área de competência do marketing. O marketing através do intermediário. O Trade Marketing.

Área de atuação do Trade Marketing

O foco fundamental do Trade Marketing é unir as necessidades dos consumidores com as necessidades do varejo com a oferta de sua marca. Para tanto deverá estar focado no desenvolvimento das relações entre o fabricante e o canal de distribuição para poder chegar ao consumidor. O consumidor continuará sendo estudado e focado pelo Marketing Tradicional. O Trade Marketing deverá ter íntima ligação com o Marketing Tradicional  para dar continuidade à proposta de valor do produto e vice-versa.

Para que isto ocorra as áreas de estudo do Trade Marketing deverão ser: como aplicar os 4 Ps (Produto, Preço, Promoção no sentido amplo de comunicação e Praça) na interface do varejo.

Bases para o Trade Marketing

Como a base do raciocínio em relação aos intermediários, principalmente o varejo, não custa lembrar que:

• Varejo compra produtos pelo que rendem não pelo que ele faz para o consumidor (giro é palavra-chave);

• Varejo gerencia categorias de produto e não marcas isoladas. Cada categoria, de cada loja tem um portfólio específico de tipos de produtos para atender necessidades específicas de sua área de influência;

• Compartilhar/capturar informações através de troca eletrônica de dados ajuda a gerenciar estoques e medir a saída do produto facilitando processo de reposição adequada de estoque evitando ruptura de estoque e fornecimento exagerado de produto por ponto-de-venda;

• Atender às necessidades da logística do varejo é ponto fundamental para a manutenção de uma relação sadia;

• Ações de ponto-de-venda podem ser bem aceitas desde que estas não sejam exageradas como benefício exclusivo da marca e pouco do ponto-de-venda;

• Planos de apoio de comunicação da marca no ponto-de-venda serão bem aceitas e ajudarão a estreitar o relacionamento comercial desde que contenham a importante tarefa de também promover a imagem do local.

Vendas e o Poder do Varejo

Dentro deste cenário vendas deve representar uma nova interface com os canais de distribuição principalmente o varejo.

O vendedor deve ser um especialista num determinado cliente (ou grupo de clientes) pois é através deste conhecimento e especialidade que serão desenvolvidas as melhores ofertas.

Vendedor deve desenvolver conhecimento e habilidades mais que as da negociação em busca do pedido do cliente. Deve ser um gestor do relacionamento do cliente para com a empresa através da área de vendas, logística, comunicação e finanças.

Portanto, vendas passa a ter a autoridade para executar não só o processo da venda para o cliente como  também:

• A negociação dos serviços logísticos da entrega e redistribuição;

• As ações de comunicação de merchandising para garantir a visibilidade do produto e sua compra;

• As ações de promoção vendas para provocar giro acelerado incentivando maior lucratividade;

• As campanhas cooperativas para provocar demanda por seus produtos na lojas;

• Além de todo processo financeiro para garantir de um lado que o objetivo do varejo seja alcançado (lucro pelo giro).

É um novo vendedor dentro da organização. Tem como tarefa a realização destas áreas da relação com o varejo e ainda gerar lucro para o fabricante.

Um desafio para equipes bem preparadas.

Material retirado do Pocket MBA Desenvolvimento de Gestores e Profissionais de Vendas e publicado na Revista Profissional & Negócios - Abril 2006.

Voltar

Voltar