DECIDINDO COM A
RAZÃO E A EMOÇÃO
Tomamos decisões
continuamente: que roupa vestir, o que comer no café da manhã,
como deslocar-se de casa ao trabalho, entre outras, só para
citar algumas opções que cotidianamente escolhemos. Essas
decisões são tão costumeiras que, por vezes, nem atentamos para
o fato de estarmos decidindo.
Para os gestores,
tomar decisões é provavelmente a principal atividade que
executam. Planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar –
as famosas atividades de gestão listadas por Henri Fayol no
início do século XX – envolvem necessariamente a tomada de
decisão. Contudo, quando as decisões envolvem situações
não-costumeiras ou grandes implicações em seus resultados é que
percebemos a complexidade do processo.
Não raro vemos
decisores cometerem erros que poderiam facilmente ser evitados.
Listamos alguns desses a seguir, visando brevemente discutir
formas de superá-los.
Erro 1:
Acreditar demasiadamente na intuição.
Diversos tomadores
de decisão superestimam sua capacidade intuitiva, seu feeling
no momento da decisão, em detrimento da análise racional da
situação ou do problema. Tomam decisões que levam a situações de
arrependimento que são caracterizadas por frases do tipo: “Algo
estava me dizendo para fazer assim” ou “Tinha tudo para dar
certo”. Não reconhecem – ou pouco valorizam – o fato de que o
processo de tomada de decisão envolve determinadas etapas que
devem ser cumpridas na busca da melhor alternativa.
Essas etapas
envolvem: (a) identificação do problema a ser resolvido ou da
oportunidade a ser aproveitada; (b) diagnóstico do problema ou
oportunidade; (c) identificação e análise das alternativas de
decisão e (d) decisão propriamente dita e implementação. Essas
etapas são primordialmente analíticas; afinal, a qualidade da
decisão a ser tomada é diretamente proporcional à qualidade das
informações disponíveis e da análise destas.
Acerto 1:
Acreditar na intuição, mas acreditar primordialmente na razão.
É claro que há
impeditivos para a análise completamente racional durante o
processo de tomada de decisão. Há restrições de tempo e de
informação que limitam a racionalidade do processo. E, nesses
casos, a intuição pode contribuir para a decisão. Mas, somente
após um adequado processo analítico da situação e das
alternativas.
Parodiando Thomas
Edson: “O sucesso na tomada de decisão é 99% razão e 1%
intuição”.
Erro 2:
Valorizar demasiadamente o passado e acreditar por demais na
experiência.
Um dos erros mais
comuns no processo de tomada de decisão é acreditar que o futuro
será uma mera repetição do passado e que o que deu certo no
passado continuará dando certo no futuro. Por vezes, nos
apegamos a situações e decisões que, no passado, deram certo e
acreditamos que basta repeti-las que o sucesso estará garantido.
Diante de possíveis inovações, essas pessoas costumam usar
frases do tipo: “Mas isso nunca foi usado aqui” ou o velho: “Em
time que está ganhando não se mexe”.
Ocorre, nesses
casos, o chamado paradoxo da experiência: quanto mais
experiência possuímos, menos ousados e audaciosos somos em
nossas decisões. Isto porque adotar novas práticas e medidas
significa necessariamente sair da “zona de conforto” e “dar a
cara à tapa”. E assim, evitando situações onde se pode ouvir:
“Está vendo, era melhor manter como sempre fizemos”, diante de
uma decisão nova que não atinja os resultados esperados.
Vale lembrar que,
na década de 1980, a Intel tinha a maior parte de sua receita
oriunda de dispositivos de memória e pequena parcela originada
de processadores. A empresa, então, decidiu que focaria o
mercado de processadores e “abriria mão” da sua “galinha dos
ovos de ouro”, que eram os dispositivos de memória. Hoje, já
sabemos o final dessa história, mas reflita: você decidiria por
deixar de atuar em um mercado responsável por mais de 80% da sua
receita para investir em outro responsável por menos de 20%?
Acerto 2:
Reconhecer a importância do passado para compreender a situação
atual, mas ter a consciência de que o que deu certo no passado
pode não dar certo no futuro.
Os tomadores de
decisão devem usar técnicas de análise prospectiva que os
auxiliem a identificar as descontinuidades do mercado e os
cenários que se mostram à frente. E, principalmente, devem estar
dispostos a deixar a “zona de conforto” e a lidar com o risco.
Erro 3: Pensar
principalmente na decisão em detrimento da implementação.
Muitas vezes,
encontramos alternativas que, na teoria, parecem ótimas.
Contudo, durante a implementação da decisão, percebemos as
dificuldades de colocá-las em prática. Isto, na maioria das
vezes, acontece pela falta de envolvimento dos responsáveis pela
implementação no processo de tomada de decisão. E, se não
conseguimos envolver essas pessoas no processo e convencê-los da
adequação da alternativa, provavelmente haverá boicote à
decisão.
Quando a decisão é
unilateral, os demais envolvidos não assumem a responsabilidade
pelo seu sucesso, muitas vezes porque não acreditam na solução
proposta, outras tantas por que pouco ou nenhum mérito do
sucesso lhes será concedido – simplesmente porque não a tomaram.
Acaba por surgir a situação em que o decisor adota a postura:
“Eu venci, nós empatamos, eles perderam”.
Acerto 3:
Pensar na decisão e na sua implementação.
Envolver as
pessoas envolvidas na implementação da decisão em seu processo
de tomada não significa imiscuir-se da responsabilidade de
decidir. Há diversos modelos de tomada de decisão desde os mais
autocráticos até os mais democráticos que implicam a
responsabilidade do decisor e a participação dos demais
envolvidos. Como dissemos, o modelo autocrático tende a gerar
boicote em relação aos resultados. O modelo democrático, por sua
vez, tende a enfatizar as pessoas envolvidas e não o problema a
ser resolvido. Há, porém, sempre o caminho do meio, onde a
responsabilidade de decidir continua nas mãos do gestor, mas os
demais envolvidos podem influenciar essa decisão com sua
participação.
Erro 4: Não
reconhecer seu estilo de decidir.
As pessoas decidem
de forma diferente, isso é óbvio. Se observarmos o modelo
desenvolvido pela consultoria americana Integro baseado no LIFO
– Life Orientations – perceberemos que existem quatro
estilos básicos de personalidade: catalisador; controlador;
apoiador e analítico.
O catalisador é
voltado para a geração de idéias e costuma ser bastante
criativo. Consegue obter o apoio das pessoas ao redor às suas
idéias, sendo bastante entusiasmado e persuasivo em relação às
suas decisões. Contudo, tende a ser pouco detalhista, observando
apenas os aspectos macros da decisão. Ou seja, tem dificuldade
em vislumbrar os aspectos relativos à implementação da decisão e
pode gerar uma certa descrença em relação às decisões que toma.
O controlador
costuma ser objetivo e rápido em suas decisões, onde se volta
primordialmente para os resultados a serem alcançados. Dessa
forma, sabe assumir riscos e é visto como um profissional
eficiente. Contudo, ressalta demasiadamente os resultados em
detrimento das pessoas envolvidas no processo. E isso pode gerar
uma certa resistência às suas decisões, como também um clima
organizacional “pesado”.
Já o apoiador
comporta-se quase que de forma oposta ao controlador, ou seja,
valoriza por demais as pessoas em detrimento das tarefas a serem
cumpridas. Costuma ser um profissional que envolve as demais
pessoas no processo de tomada de decisão, mas, em sua busca de
evitar situações conflituosas, pode tomar decisões equivocadas.
O quarto estilo é
o analítico, para quem a segurança é fator crucial na tomada de
decisão. Tende a ser muito detalhista, valorizando os aspectos
micros da decisão. Mas, com isso, muitas vezes, tende a ser
procrastinador na tomada de decisão. Está sempre em busca da
“melhor” decisão, mas esse perfeccionismo pode fazê-lo perder o
timing da decisão.
Acerto 4:
Reconhecer seu estilo de decidir, utilizando seus pontos fortes
e dirimindo seus pontos fracos.
Nos dias atuais, é
notória a valorização do autoconhecimento para uma carreira
profissional bem-sucedida. Não seria diferente em relação ao
decisor. Cabe, então, procurar reconhecer seu estilo e sanar os
pontos negativos de sua forma de decidir. O catalisador deve
atentar para os aspectos da implementação além da geração e
escolha de alternativas; o controlador deve reconhecer a
importância do impacto de suas decisões sobre as pessoas e o
moral da equipe; o apoiador deve definir metas de resultados e
reconhecer que nem sempre é possível tomar decisões que agradem
a todos e o analítico, assumir uma postura de maior
familiaridade com o risco inerente às decisões.
Há outros erros
que ocorrem na tomada de decisão que não abordamos com mais
detalhe, como o foco no curto prazo e no imediatismo, a
dificuldade em diferenciar o problema de seus sintomas, a
dificuldade de definir prioridades, a falta de vontade de
decidir, entre outros. Decidimos – e isto nem sempre é fácil –
abordar os quatro apresentados acima pela relevância que
acreditamos ter.
Finalmente, temos
de reconhecer que, decidir além de ser a escolha de uma
alternativa, é também o abandono das demais. E isso causa um
tremendo desconforto – pergunte a uma mulher que tinha de
escolher apenas um vestido frente a dez modelos de cores
lindíssimas ou a um homem frente a diversos modelos de carros,
mas que deveria optar por um somente.
Como disse o
economista John Nash – retratado no filme Uma Mente Brilhante
– as decisões de investimento são tomadas não visando maximizar
o ganho, mas sim minimizar o arrependimento. E o maior
arrependimento do decisor não é tomar uma decisão errada... É
não decidir.
Retirado do
Programa Decidindo com Razão E Emoção.
Jennifer Homer, Diretora Sênior de Relações Públicas da ASTD, fala
sobre o congresso de maio e das perspectivas futuras
da Associação, cada vez mais buscando ampliar seu raio de ação para
além dos Estados Unidos
Várias empresas
já se conscientizaram que, uma das riquezas do seu capital humano é a
criatividade. O problema é que elas não sabem como organizar e aproveitar
todo o potencial criativo disponível, o que pode ser comprovado pela
qualidade das idéias inesperadas que surgem de vez em quando.
