}}
Follow-up

sugestões para otimização

 

A necessidade de Follow-up a qualquer processo de desenvolvimento gerencial é algo aceito por executivos de modo geral e de treinamento em particular.

Seguem algumas sugestões para o profissional de RH otimizar a realização do Follow-up:

  • Leia o artigo anexo e o distribua aos participantes do seminário e respectivos chefes.

  • Participante deve elaborar um Plano de Ação (modelo ao final do texto) e apresentá-lo ao superior até 07 dias após o seminário.

  • No último dia do seminário solicitar que o executivo de maior nível avise a data do Follow-up, enfatizando o interesse da empresa em avaliar a relação custo/benefício, em termos de aprendizagem e de resultados para a organização.

  • No dia seguinte ao término do seminário, reúna os superiores dos participantes e defina a responsabilidade de cada um  na discussão do Plano de Ação elaborado pelo participante seu subordinado,.

  • Após o seminário e antes do Follow-up, telefonar para os participantes indagando sobre dificuldades e facilidades na aplicação do programa.

  • Controle rigidamente a distribuição e devolução do trabalho prévio do Follow-up. É altamente conveniente que o trabalho prévio do Follow-up seja preenchido, a quatro mãos, pelo participante e respectiva chefia.

  • Ao divulgar o Follow-up enfatize que há duas partes:

  • Geral, com todo o grupo (4h)

  • Específica, consultoria individual (total de 4h)

  • Incentive o grupo ou indivíduo a preparar questões específicas para discussão na parte da consultoria.

  • Divulgue os resultados do Follow-up (quantificado e qualificado), especialmente para os chefes dos participantes e diretoria.

  • Use as informações relativas aos resultados do Follow-up para elaboração do relatório anual das atividades de treinamento.

 

PLANO DE AÇÃO

 

Prezado participante,

 

Todos os programas do MVC terminam com a apresentação, pelo participante, de um projeto a ser discutido com o superior, até 07 dias após o evento (obrigatoriamente).

A responsabilidade de examinar o projeto e seus resultados cabe ao participante e respectivo superior, de forma solidária.

Todos os superiores dos participantes se comprometeram a estudar (não necessariamente aprovar) o que lhes for apresentado.

Cada participante poderá elaborar até 02 projetos, desde o mais importante para o menos importante (ver formulário, a seguir).

Todos os projetos deverão ser escolhidos e desenvolvidos respeitando-se os seguintes aspectos/critérios:

  • Decisão da implantação na esfera de autoridade do participante e respectivo superior;

  • Relevância para a empresa/ área do participante, a partir do que foi aprendido durante o evento;

  • Apenas assuntos importantes e/ ou urgentes;

  • Princípio de Pareto (20% e 80%) – Escolha das oportunidades que representam 20% das ações e 80% dos resultados;

  • Smart:

    •

  • Específicos

  • Mensuráveis

  • Alcançáveis

  • Relevantes

  • Temporais (quando irão acontecer)

  • Separados por:

  • Atividades para atingir objetivos:

                               - O que

                               - Como

                               - Onde

  • Recursos:

                                - Quanto

                                - Quando

                                 - Quem

 

PROJETO Nº. 1

 

}}  OPORTUNIDADE OU PROBLEMA IDENTIFICADO

 

 

 

 

 

 

 

 

 

}} JUSTIFICATIVA PARA DESENVOLVIMENTO (Por Que)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

}} OBJETIVOS (O Que)

 

 

 

 

 

 

 

}} ATIVIDADES (Como)

}} PRAZOS (Quando)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

}} RECURSOS HUMANOS / MATERIAIS (Quanto)

 

 

 

 

 

 

 

}}LOCAL (Onde)

 

 

 

 

 

 

 

 

}} RESPONSÁVEL (Quem) – EXECUÇÃO

 

 

 

 

 

 

 

 

 

}} PESSOAS A ENVOLVER

 

 

 

 

 

 

 

 

 

}} RESPONSÁVEL APROVAÇÃO

 

 

 

 

 

 

 

 

 

}} INDICADORES PARA MENSURAÇÃO DE RESULTADOS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

}} CONSENSO SUPERIOR / PARTICIPANTE (7 Dias Após)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

RETORNO À MESA DE TRABALHO

 

} ASSOCIADO:

} ÁREA:

} DATA:

 

Itens do processo de retorno, desenvolvidos pelo participante

Descrição

Problema/ oportunidade Identificada

 

Conceitos vistos/ revistos no evento que tratam a questão

 

Recursos demandados para as ações

1

 

2

 

3

 

Indicadores a utilizar

1

 

2

 

3

 

Retorno financeiro possível

1

 

2

 

3

 

Quem pode aprovar e ser o “sponsor”

 

Dimensão temporal de implementação

 

 

} CHEFIA IMEDIATA:

} ÁREA:

} DATA:

 

Itens do processo de retorno, analisados pela chefia imediata

Descrição

Comentários gerais (concordância, discordâncias e disponibilidade para execução).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Texto sugerido para discussão

 

 

Meu Chefe Deveria Estar Aqui!!!

 
Vice-Presidente do MVC
 

Cada vez mais acreditamos que o treinamento é feito de exemplos e que a ausência das chefias representa, não só uma falta de comprometimento com a mudança, mas também e principalmente, um obstáculo a ela.

"Você deveria ter convidado meu chefe para este seminário, vociferou um participante, em conversa com o Gerente do Departamento de Treinamento!"

Este é o trecho inicial do artigo escrito por JAMES C. ROBINSON, para a edição de março de 84, da revista TRAINING.

Os anos que separam a publicação do artigo dos dias de hoje, de forma alguma afetaram seu caráter de grande atualidade.

Este artigo explorará dois aspectos importantes: as conseqüências da ausência das chefias e o que pode ser feito para garantir a presença de ambos, superior e subordinado (simultânea ou não), nos programas de treinamento.

CONSEQÜÊNCIAS DA AUSÊNCIA

Como dissemos anteriormente, não existe melhor programa de treinamento que aquele iniciado pela própria chefia, através de seu exemplo. Não basta dizer, é preciso fazer, e fazer sempre ... Cada vez mais os subordinados descrêem as chefias tipo "Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço". Não há confiança que resista a este tipo de postura.

Os "problemas de retorno" são outra conseqüência grave; ocorrem na volta dos subordinados que, cheios de gás, procuram aplicar o que viram e encontram chefias que não compreendem bem o que se está falando ou propondo demonstrando indiferença ao aprendizado; consequentemente

rejeita-se o proposto e desmotiva-se os subordinados, que se sentem na imagem do "patinho feito".

Como cada vez mais o processo de desenvolvimento de subordinados está nas mãos das respectivas chefias; ausências dessas chefias em programas com a presença de subordinados tenderão as ser interpretadas como desinteresse por este ou aquele elemento, relegando-o ao limbo. As atividades de Coaching e de Mentoring precisam fazer parte do dia-a-dia de um executivo, não dá para deixar de alocar tempo à sua execução.

Programas de treinamento focam, nas mais das vezes "o que fazer", restando tratar do "como fazer", que certamente fica muito complicado sem a presença da respectiva chefia. A mudança fica para "depois" do evento, quase nunca acontece.

A presença da dupla superior/subordinado será sempre um esforço ao processo de mudança/resultado, pois a força da dupla é sempre maior; faltando um dos elos neste processo, especialmente do superior, a mudança será prejudicada em qualidade e produtividade.

FACILITADORES DA PRESENÇA

A seguir algumas observações que poderão tornar mais fácil a presença das chefias nos programas em que também os subordinados participam.

O ambiente informal de um programa de treinamento, onde todos ficam menos defensivos, talvez possa ser o momento ideal para que o superior dê "aquele" feedback ao subordinado. É uma grande oportunidade para uma comunicação mais autêntica a verdadeira. E por que não, bidirecional?

Mudanças rápidas serão conseguidas mais facilmente quando todos os "personagens" do processo estiverem vivenciando juntos a mesma situação; as comunicações são mais uniformes, os obstáculos são analisados pelo grupo todo, a motivação de um realimenta a do outro etc.

Treinamento é um diferencial competitivo aceito por todos; o executivo que acredita nisso necessita investir seu tempo neste "tipo de trabalho;" mais ainda, mostrar que treinamento também é trabalho e faz parte do crescimento pessoal e organizacional.

Na era da administração participativa, dos times de qualidade etc, os executivos necessitam mostrar aos subordinados que também fazem parte do "grupo" e que o conceito de trabalho em equipe deve prever uma participação equilibrada de ambas as partes.

Pesquisas mostram que em outros países os executivos usam entre 10 a 30% de seu tempo para desenvolver seus subordinados; no Brasil, alguém parece estar devendo a alguém nesta história.

Toda mudança tem o chamado fator condicionante (o superior) e o fator condicionado (subordinado). Como poderá ocorrer qualquer mudança se os dois não estiverem juntos, fazendo força na mesma direção?

Subordinados tendem a se relacionar melhor com superiores que "descem de seu pedestal", que não usam o poder da posição para conseguir resultados, especialmente quando a natureza desses resultados exige ações grupais.

CONCLUSÃO

Gostaríamos de encerrar com uma sugestão que talvez pareça ingênua ou simplista para a maioria das pessoas.

Nossa experiência mostra que poucos superiores resistem ao convite de um subordinado para participar de um programa juntos. Você, subordinado, já tentou isto? Quando o fez, mostrou realmente convicção? Apresentou argumentos tangíveis/quantificados?

Que tal tentar mais uma vez?

O leitor poderá perguntar, e o título do artigo? Não seria o caso de se fazer com que a unidade de treinamento fosse a responsável por solicitar às chefias que dessem o exemplo, através de sua presença? Acreditamos piamente que não, pelo menos em primeira instância.

Querem um exemplo? Imaginem um programa de treinamento de um Diretor e respectiva Secretária; quem deveria fazer o convite ao Diretor?

É isso ai leitor!!!

 

 

Texto sugerido para discussão

 

 

E Depois do Seminário?

 

 

Consultores do MVC
 

O assunto tratado neste artigo é de especial interesse para todos aqueles que estão insatisfeitos com resultados que Treinamento Gerencial vem alcançando. O descontentamento é absolutamente legítimo e procedente, ainda mais que pesquisas comprovam que 90% dos Seminários Gerenciais realizados pelas Empresa - através de consultoria ou não - carecem de uma aferição de resultados custo/benefício que recomende a continuidade deste trabalho. Em outras palavras o produto final não é verificável e operacional, sendo que a maioria dos executivos sequer lembra o nome do instrutor, 90 dias após o Seminário.

De quem é a responsabilidade?

  • Da Gerência de Treinamento que decidiu mal o produto e/ ou instrutor?

  • Do Consultor que não dirigiu seu trabalho orientado para objetivos verificáveis e viáveis?

  • Do participante que valorizou muito mais as "férias" curtas num hotel 5 estrelas?

  • Do Diretor de Recursos Humanos que não questionou ou exigiu, explicitamente, resultados concretos do Treinamento?

  • Da Chefia do participante, que por qualquer razão não solicitou que o participante apresentasse sua opinião sobre o treinamento?

Neste momento, não nos parece inteligente procurar culpados, pois, na verdade todos são cúmplices e responsáveis, por ação ou omissão. O fato é que, caso perdure esta situação, notadamente nos dias de hoje, todos estarão fatalmente contribuindo para empurrar os Programas de Desenvolvimento Gerencial para o conhecido "buraco negro", da difícil saída.

Nossa tese é que alguma AÇÃO precisa ser tomada. Todos os Programas Gerenciais, sem exceção, devem e podem ter uma relação custo/benefício positiva e quantificável. Para tanto, é lógico que muitas decisões devem ser tomadas antes e durante o evento, mas aqui vamos tratar de algumas ações indispensáveis para "DEPOIS" dos Seminários, onde cada um dos protagonistas tenha compromissos a cumprir.

O objetivo deste artigo é passar um "dever de casa", estimulando um cuidadoso exame de consciência por parte de cada um dos responsáveis, sem a pretensão de esgotar outras contribuições para garantir a continuidade do processo de treinamento gerencial. Evidentemente, nem todas as sugestões são aplicáveis a todas organizações ou pessoas envolvidas. Caberá a cada protagonista escolher o que mais se adapta à sua realidade.

 

Gerência de Treinamento

 

CONTRATAR uma ou duas atividades de follow-up em datas previamente marcadas, com o grupo de gerentes

Com isso, fica assegurado o processo educacional de treinamento, pois as responsabilidades da Gerência não se encerram ao final do Seminário. Pelo contrário, é nesse instante que se inicia o maior e o mais nobre desafio para os profissionais de treinamento: análise e exame dos resultados obtidos e avaliação do retorno do investimento feito pela Empresa. Os objetivos destas atividades seriam os de analisar, comprovar, corrigir e verificar o que deu certo e o que não deu certo, tendo como referencial a realidade do dia-a-dia de cada um dos participantes.

  • MANTER contatos formais, até 30 dias após o encerramento do Seminário, com cada um dos participantes, por telefone ou pessoalmente, visando identificar as oportunidades de aplicação do seminário.

  • TRATAR os participantes como "clientes" de seus serviços, melhorando a qualidade e pertinência daquilo que foi apresentado, tendo em vista a percepção dos usuários.

  • OFERECER assessoria técnica, verbalmente ou por escrito, para auxiliar na remoção de eventuais dificuldades existentes para aplicação dos conceitos e técnicas discutidos durante o Seminário.

  • EXIGIR dos Consultores o desenvolvimento de produtos que sejam passíveis de verificação ao final de cada Seminário. Não aceitar, em hipótese alguma, propostas evasivas e genéricas, onde não é possível avaliar os resultados. Sugerimos que o Gerente de Treinamento faça duas perguntas ao consultor: a) o que você espera ter contribuído ao final do Seminário? b) Como você recomenda comparar, o que foi prometido, com o que foi alcançado?

  • ELABORAR instrumentos de avaliação dos programas baseado no "tripé" - participantes - consultor - chefia dos participantes, onde se valorizem questões finalísticas, de resultados concretos e vinculados diretamente aos objetivos propostos pelo Seminário. Por exemplo, pense em incluir nos seus questionários de avaliação algumas desta perguntas.

  1. O que será possível colocar em práticas nos próximos 15 dias? Dê exemplos reais.

  2. Até que data você se compromete a reunir seus subordinados para apresentar e discutir o conteúdo do Seminário?

  3. Quais devem ser as providências da Gerência de Treinamento para auxiliá-lo na operacionalização dos conceitos examinados durante o Seminário?

  4. Qual será a data limite para que seja apresentado ao Supervisor os resultados alcançados pelo treinamento?

  • COMPARECER ao início e fim de cada Programa, reforçando que treinamento é uma atividade semelhante a todas as outras da empresa, tendo a obrigação de apresentar resultados quantificáveis.

  • INCLUIR nos relatórios para exame dos Diretores dados referentes às mudanças proporcionadas pelas atividades de treinamento (situação antes x situação depois de treinamento), ao invés do registro de número de horas treinadas, número de treinandos, total de despesas com consultores, hotéis e transportes. Este últimos, não possibilitam aferir nenhum resultado.

Consu