Texto sugerido para discussão

E Depois do Seminário?

O assunto tratado neste artigo é de especial interesse para todos aqueles que estão insatisfeitos com resultados que Treinamento Gerencial vem alcançando. O descontentamento é absolutamente legítimo e procedente, ainda mais que pesquisas comprovam que 90% dos Seminários Gerenciais realizados pelas Empresa - através de consultoria ou não - carecem de uma aferição de resultados custo/benefício que recomende a continuidade deste trabalho. Em outras palavras o produto final não é verificável e operacional, sendo que a maioria dos executivos sequer lembra o nome do instrutor, 90 dias após o Seminário.

De quem é a responsabilidade?

• Da Gerência de Treinamento que decidiu mal o produto e/ ou instrutor?

• Do Consultor que não dirigiu seu trabalho orientado para objetivos verificáveis e viáveis?

• Do participante que valorizou muito mais as "férias" curtas num hotel 5 estrelas?

• Do Diretor de Recursos Humanos que não questionou ou exigiu, explicitamente, resultados concretos do Treinamento?

• Da Chefia do participante, que por qualquer razão não solicitou que o participante apresentasse sua opinião sobre o treinamento?

Neste momento, não nos parece inteligente procurar culpados, pois, na verdade todos são cúmplices e responsáveis, por ação ou omissão. O fato é que, caso perdure esta situação, notadamente nos dias de hoje, todos estarão fatalmente contribuindo para empurrar os Programas de Desenvolvimento Gerencial para o conhecido "buraco negro", da difícil saída.

Nossa tese é que alguma AÇÃO precisa ser tomada. Todos os Programas Gerenciais, sem exceção, devem e podem ter uma relação custo/benefício positiva e quantificável. Para tanto, é lógico que muitas decisões devem ser tomadas antes e durante o evento, mas aqui vamos tratar de algumas ações indispensáveis para "DEPOIS" dos Seminários, onde cada um dos protagonistas tenha compromissos a cumprir.

O objetivo deste artigo é passar um "dever de casa", estimulando um cuidadoso exame de consciência por parte de cada um dos responsáveis, sem a pretensão de esgotar outras contribuições para garantir a continuidade do processo de treinamento gerencial. Evidentemente, nem todas as sugestões são aplicáveis a todas organizações ou pessoas envolvidas. Caberá a cada protagonista escolher o que mais se adapta à sua realidade.

 

Gerência de Treinamento

 

CONTRATAR uma ou duas atividades de follow-up em datas previamente marcadas, com o grupo de gerentes

Com isso, fica assegurado o processo educacional de treinamento, pois as responsabilidades da Gerência não se encerram ao final do Seminário. Pelo contrário, é nesse instante que se inicia o maior e o mais nobre desafio para os profissionais de treinamento: análise e exame dos resultados obtidos e avaliação do retorno do investimento feito pela Empresa. Os objetivos destas atividades seriam os de analisar, comprovar, corrigir e verificar o que deu certo e o que não deu certo, tendo como referencial a realidade do dia-a-dia de cada um dos participantes.

• MANTER contatos formais, até 30 dias após o encerramento do Seminário, com cada um dos participantes, por telefone ou pessoalmente, visando identificar as oportunidades de aplicação do seminário.

• TRATAR os participantes como "clientes" de seus serviços, melhorando a qualidade e pertinência daquilo que foi apresentado, tendo em vista a percepção dos usuários.

• OFERECER assessoria técnica, verbalmente ou por escrito, para auxiliar na remoção de eventuais dificuldades existentes para aplicação dos conceitos e técnicas discutidos durante o Seminário.

• EXIGIR dos Consultores o desenvolvimento de produtos que sejam passíveis de verificação ao final de cada Seminário. Não aceitar, em hipótese alguma, propostas evasivas e genéricas, onde não é possível avaliar os resultados. Sugerimos que o Gerente de Treinamento faça duas perguntas ao consultor: a) o que você espera ter contribuído ao final do Seminário? b) Como você recomenda comparar, o que foi prometido, com o que foi alcançado?

• ELABORAR instrumentos de avaliação dos programas baseado no "tripé" - participantes - consultor - chefia dos participantes, onde se valorizem questões finalísticas, de resultados concretos e vinculados diretamente aos objetivos propostos pelo Seminário. Por exemplo, pense em incluir nos seus questionários de avaliação algumas desta perguntas.

1. O que será possível colocar em práticas nos próximos 15 dias? Dê exemplos reais.

2. Até que data você se compromete a reunir seus subordinados para apresentar e discutir o conteúdo do Seminário?

3. Quais devem ser as providências da Gerência de Treinamento para auxiliá-lo na operacionalização dos conceitos examinados durante o Seminário?

4. Qual será a data limite para que seja apresentado ao Supervisor os resultados alcançados pelo treinamento?

• COMPARECER ao início e fim de cada Programa, reforçando que treinamento é uma atividade semelhante a todas as outras da empresa, tendo a obrigação de apresentar resultados quantificáveis.

• INCLUIR nos relatórios para exame dos Diretores dados referentes às mudanças proporcionadas pelas atividades de treinamento (situação antes x situação depois de treinamento), ao invés do registro de número de horas treinadas, número de treinandos, total de despesas com consultores, hotéis e transportes. Este últimos, não possibilitam aferir nenhum resultado.

Consultor

• ALOCAR pelo menos, 90 minutos do final de cada Seminário gerencial, para que os participantes possam individualmente ou em grupo, assumirem compromissos de colocarem em prática algumas das recomendações examinadas durante o evento.

• ELABORAR instrumentos de avaliação de todas as atividades que coordena, principalmente para os "follow-up", envolvendo além dos participantes, seus subordinados e chefes.

• MANTER contatos com a Gerência de Treinamento para acompanhar e recomendar ações que garantam a avaliação dos trabalhos realizados.

• DESENVOLVER junto à Gerência de Treinamento e Participantes um senso de realismo e verdade, através da adoção de comportamentos de franqueza absoluta, lealdade à organização que está trabalhando, criando uma atmosfera de credibilidade e respeito, ficando próximo das pessoas e dos problemas discutidos. Assumir riscos em defesa de suas convicções pessoais, dos princípios que representa e dos valores que acredita serem indispensáveis para êxito do processo de treinamento gerencial.

• REALIZAR o seu trabalho orientado para a consecução de objetivos quantificáveis.

Participantes

• ADOTAR comportamentos de questionamento diante de tudo que foi discutido e apresentado no Seminário, através de argumentos sólidos e consistentes a respeito da validade, ou não, do investimento feito pela Empresa.

• PRIORIZAR para os próximos 20 dias após o retorno do Seminário, a implantação das principais idéias discutidas no Seminário.

• RESPONDER autenticamente todas as questões apresentadas, principalmente dos questionários de avaliação de resultados das atividades.

• ENVOLVER os subordinados na implantação das sugestões apresentadas.

• MANTER um contato formal com seu superior hierárquico até 5 dias após o Seminário, apresentando uma síntese do Seminário e solicitando apoio para implantação recomendações.

Chefia do Participante

• ANALISAR com o participante objetivos previstos x realizados, possibilidades de aplicação imediata e pessoas a envolver no processo de mudança.

• ENVOLVER-SE na avaliação dos resultados alcançados pelo Treinamento, através de discussões com a Gerência Treinamento e Participante.

Diretor de Recursos Humanos

• QUESTIONAR os Diretores das demais áreas para que estejam presentes aos encerramentos dos programas , incentivando a que cada um deixe claro que tipo de retorno espera da participação de seus subordinados.

• EXIGIR da Gerência de Treinamento critérios da avaliação de resultados que demonstrem mudanças verificadas em decorrência do Treinamento.

• DEFENDER, na Diretoria da Empresa, o conceito de que Treinamento é um processo permanente, intencional e planejado, mostrando fatos que comprovem a validade do investimento feito.

Finalizando, queremos enfatizar o que, em nossa opinião é essencial: que cada uma dos responsáveis possua, de forma espontânea e genuína, "senso de propriedade" pelo treinamento, que se traduz por:

- Espírito de iniciativa e realização;

- Vontade e garra para fazer as coisas acontecerem;

- Responsabilidade total e final na administração das pessoas que dirige;

- Opinião própria, autonomia e independência;

- Metas ambiciosas de quantidade, qualidade, tempo e custo;

- Crença e convicção em processos educacionais.

Contamos com a colaboração do leitor para completar as lacunas que certamente deixamos.

Vamos nos lembrar sempre que treinamento também é trabalho.